组织承诺与成员心理预期的平衡

青海广播电视大学 王联英



组织承诺与成员心理预期的平衡

青海广播电视大学 王联英

摘 要：组织的存续和发展是各种力量角逐的过程，也可以称之为是一个激励的过程，尤其是在以人为本的理念倡导下，组织自身也在进行反思。本文主要立足于企业机构，主旨是从组织承诺及员工心理预期的角度出发，阐释两个主体间进行交换的过程，解释平衡过程的复杂性和特殊性，从而揭示出在组织管理过程中组织成员的“自我牺牲”、“自我满足”和组织效率之间的关系，并从组织角度阐释如何在追求效率的同时不放弃对能率的追逐。关键词:企业机构 心理预期 交换 平衡

安妮·莫罗·林德贝里说：“痛，美掩盖不了，音乐融化不了，医生诊断不了，只有自己能感觉到。”从需求层次理论的角度来看，我们认为，无论处于哪个阶段，人都会不同程度地体会到安妮所说的“痛”，而这种伤痛需通过内外合力的干预方可减轻。从内力来看，巴纳德认为：“作为一个活体，人具有一种调节能力，一种维持内部平衡的能力，不管在人的内外持续发生的巨大变化如何，它都能够继续生存。此外，人还有一种经验的能力，依据人经验的结果而改变人调节的性质。这是一个主动的、动态的过程。当这个过程在行进中遇阻时，调节的空间就增大，由此可以从外部介入进行协调，这时就要发挥组织的作用了。”诚然，组织在这个过程中也是动态的，组织愿景的达成和组织成员的发展是双方协同作用的结果。在“用企业理念打造企业”的理念倡导下，如何使企业机构与成员发挥其重要作用成为我们研究企业机构人力资源管理和开发的重要课题。

1 巴纳德与西蒙等人的平衡理论

自行为科学诞生以来，对人的激励研究，特别是对人的精神和心理状态的研究从科学管理时期的单纯的任务管理不断地得到扩展，直到人本心理学期，学界对激励的关注更加丰富，比如卡尔罗杰斯的“以当事人为中心”的心理治疗法等，都是因为员工的心理压力与缓解等问题已经成为激励中不可忽略的重要内容，既要强调组织的整体性又要保证成员的个性不被扼杀，从组织承诺的角度来讲，都不是一件一蹴而就的事情。虽然这不是一个零和游戏，但在协同过程中，矛盾甚至冲突都在所难免，这也引起了很多研究者对此问题的兴趣。巴纳德在其《经理人员的职能》一书中早已有了独到的见解。巴纳德将组织看作一个类似于物理学中能量守恒的“场”。在内外力的作用下，“场”被作用，同样也反作用于周围的各种力。而组织的良好运行就要依靠“各种力”之间的平衡。在此基础上，巴纳德提出了两个非常有名的概念，即“组织的效率”和“组织的能率”，并从社会学的角度阐述了组织运行中二者之间的牵制和平衡，并且强调这并不是组织首脑的任务，这是组织内一系列因素的综合，即是各类组织成员利益折衷的产物。所以，他的平衡理论也可以解释为“决策理论”。但日本学者占部都美认为：“巴纳德是‘现代管理理论之父’，但关于现代组织理论他只是开了个头，并不是到此结束，他的理论已由西蒙加以修正和发展。”

由于西蒙和巴纳德分别站在“经济人”和“社会人”的条件下探讨问题，造成二者理论最大的不同，即西蒙更加“数字化”，研究对象更加“理性”，比如“给准则设置权重”，“管理幅度”，“专业化准则”，“组织设计”都涉及到管理的“量化”。他并没有完全否定诸如“心理环境因素”“忠诚”与“组织认同”等非量化的因素，当然，他是从组织限制个人决策和活动的范围来研究如何将这些决策问题的难度降低到他们可以控制的程度。另外，西蒙从企业机构的角度对管理行为作了阐释，即企业机构的均衡是建立在立法机关作为“顾客”的基础之上的研究，因为它是最终的控制群体，并通过研究证实“效率”依然是公共组织决策的基本准则，控制群体总是极尽所能使用它所能支配的资源，从而完成组织目标。虽然他们这种见机修正组织目标的做法不如商业组织明显，但这并未阻碍控制群体的脚步。从这个角度来讲，企业机构与其成员从某种程度上与商业组织及其成员会面对相似的问题。

2 组织承诺与员工的心理预期

巴纳德认为，组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，也就是说，它是一种活动，跟我们在物理学上所讲的“能量守恒”有一些相似之处。当这种平衡被打破之后，人和组织都会游离于“正常”范围之外。所以，从这个角度来讲，组织和个人都有自己的心理预期，企业机构作为特殊的存在。在这里也不是特例，企业机构与其成员的目标也需要协调。诚然，企业机构及其成员都被看作是主动(并不一定积极)的主体，企业机构目标的最终达成依靠主体之间主动意愿的合并。由此来看，就引出了我们要探讨的主题，即如何维持整个企业机构系统的平衡。

2.1 组织承诺

企业机构和其他类型的组织一样都是由人的“各种力”组成的一个场，表现为内部各种要素之间的比例分配问题，但最终是和整个外界环境平衡。

我们可以把心理预期理解为对一件事要做或要发生之前，自己就会有一个心理准备，预计出一个好或坏的结果，也就是自己对某事价值的真正估量。从组织承诺的角度来讲，即组织对员工行为以及组织内外综合环境的价值判断；从期望理论的角度来讲，这是一个可控过程，即组织的心理预期(Expectation)=组织员工的行为(Behavior)×∑[内部环境因子(internal factors)+外部环境因子(external factors)]。用这个公式研究员工的行为时，我们是把人放在协作体系中来探讨。这里暂且不考虑员工作为个人的特性，此时的员工行为是积极的、主动的、有效果的；此时的环境因子是可控的(假设外部环境因子在一定时期内是不变的)，这是组织在做出行动之前的价值判断过程。其中，员工行为指标体系和组织内部环境因子指标体系是可以建立的。在此基础上尽量降低外部环境因子造成的影响，并通过组织的边际诱因来刺激组织成员的行为，由此可以预测员工的短期行为，从而体现出总体平衡的可控性。

2.2 个人的心理预期

个人的心理预期同样可以用上述的理论来解释，但是在这里，个人更多地被赋予了“独立的”“有个性的”“有需求的”等特征，是个人对某事的价值判断。放到“协作体系”中的个人同样具备上述的特点，至少带有社会的和生理的条件，可以说几乎都是生理的和社会的动机的复合体。个人在这个协作体系中要发挥什么样的作用，就是个人心理预期的综合，是这种价值判断促成了组织成员采取的行动。它具体表现为：第一，动机即当时的愿望、目标和推动力是什么，期望理论中对此的论述用公式表述为M=∑V×E。动机是价值判断的原因，所以，组织能够提供的诱因可以成为动机诱因，所以，从这个角度来讲，组织可以影响成员的愿望和目标，是员工行为的最佳推动力。另外，就个人来讲，除了上述情况之外，个人的愿望和目标有可能与组织目标是矛盾的，至少是需要协调的。在这种情况下，组织面对的压力相对第一种就会比较大，而个人同样也会因此受到困扰。所以，从这一点来讲，员工的心理预期是一个复杂的过程，是内因和外因的共同结果。第二，机会即其他可控选择的机会有哪些，这与期望理论中目标与效价的关系相似，个人根据这两点选择修正自己的行为，而组织便是修正后的个人行为的综合，这一点是对第一点的衍生，但更侧重组织成员的主动性。但在这个过程中也会存在“选择麻痹”的状态，这就是造成士气低落的“元凶”，这与个体调适能力的大小有关，特别是心理调适的能力。

个人通过修正自己的行为，以期与组织目标相结合，尽量规避和限制选择中的负面因素(也许对员工自己来讲是正面因素)，特别是当面临着诸如“忠诚度”，“团队精神”和个人能力以及个人价值之间的选择时，这种情况就更为明显。所以，在大部分情况下，协作意味着自我克制和自我约束，对自己个人行动控制权的放弃，也是一个将个人行为非个人化的过程，个人的心理预期即是周旋在这些选择之间并最终做出价值判断的过程，这种“自我牺牲”在一定程度上促进了企业机构的发展。当组织把“忠诚度”，“团队精神”和个人能力以及个人价值这些指标定性后，就会发现这个过程也是可控的。

3 企业机构与成员心理预期的平衡

企业机构的持续发展取决于在不断变动的环境中，物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡；而企业机构(这里特别强调管理者的作用)所需要做的就是调节相互冲突的各种要素、力量，包括本能、利益以及立场等。

根据巴纳德的观点，维持这种平衡的条件有两个：第一，有效性(即组织实现其目标的程度，组织目标反映组织存在的原因和它寻求达到的结果之间的总和)，涵盖了内外的环境因子；第二，能率即组织同个人之间的交换(也可以表述为了组织的存续而提供个人满足的各种负担而进行平衡的能力)。企业机构亦是如此，在企业机构的运作过程中会出现以下四种情况(如图1所示)。

图1

即当企业机构达到了某一个它所追求的目标，那么，这样的行为就是“有效的”；如果这项行为的结果没有达到预期的目的，反而伴随产生了更重要的没有追求的后果，并且此项结果是消极的，那么，此行为虽然是有效的，却是“无能率”的。反之，如果没有追求的后果是不重要的，那么行为就是“有能率”的。还有一种情况是，所追求的目的没有达到，结果却满足了一些愿望或动机，这些不能称之为行为的“原因”，我们就把这项行为看成是有能率的，但却并不是有效的。从图中可以看出，一、三、四象限就是我们认为的组织承诺与个人心理预期失衡的状况，而组织所追求的正是第二象限既有效又有能率的目标，此时的情况可以称之为达到了平衡(当然这是个理想的目标，后文将会阐述)。根据观察，我们发现，任何组织都是在一、三、四象限中不断地磨合和碰撞的，并且呈现一个无限循环的过程。把这个过程简单化，就可以理解为——西蒙把立法比作企业机构的客户；我们则可以把“政策”比作客户，他是为民众服务的，这也意味着企业机构的运作资金亦是来源于此。从这个角度讲，“上有政策，下有对策”、“行政不作为”、“寻租”等行为就比较容易理解了。但个人无法进行这些操作，它又必须借助机构这个平台，所以，大部分情况下个人被架在了这个平台，此时的企业机构和个人成为了“同谋”。但从个人的角度来讲，他追求的是个人的满足，这就是一、三、四象限目前的状况。

追求平衡的过程就是这样一个抑制非平衡因子的过程(这些因子是在组织范围内或者至少是组织能控制的范围内进行探讨)，它们包括协作性努力所受的限制、成员个人动机的改变、成员纯满足缺失以及强制力。其中，成员个人动机的改变和成员的纯满足是从组织成员的角度来探讨，强制力是从组织的角度来探讨，而协作性努力所受的限制则是从组织和成员双方来进行探讨。

表1　追求平衡的过程

从企业机构角度来讲，它是否为员工营造了一个舒适的环境是评判其价值体系的最佳指标，这里涉及到制度是推崇权威还是鼓励创新，是否已经僵化等问题，与领导方式是不同的概念。它不涉及领导方式的问题，所以它与平衡的关系也是呈负相关关系。

从这些非平衡因子中可以看出，企业机构与个人的协同作用可大可小。这种作用的推动力基本上取决于组织的心理预期，企业机构在抑制非平衡因子的过程中持续改进，而持续改进的前提就是在抑制过程中，特别是能够量化诸如“生产成果分配”、“边际诱因”、“回报方式”这些指标，以此保证公平和公正，从而推进平衡的过程。

4 企业机构与其成员的交换

在平衡过程中，上述非平衡因子的控制可以被看作是一个激励的过程，这也印证了文章一开始提到的“痛”。除了个人的调节外，我们把这种希望更多地寄托在拥有更强力量的企业机构身上，因为它具备个人所没有的各种资源，并且能为成员提供各种“调节”的平台(如何进行满足的交换)。诚然，这也是个心理调节过程，如果用一个词来表述这种“痛”，可以称之为“委屈”，甚至更通俗的说法叫“憋屈”，这个非平衡因子里的表现就是不被认可、不被重视或者更严重的情况是无法适当调试个体与环境(特指机构内部环境)的关系，这也是近年来神经衰弱和轻度抑郁，以及抑郁症被提到管理高度上的最重要的原因。

成员是否能达到纯满足是鉴别组织有没有高能率的最好的指标。这里的“纯满足”即为员工价值判断的结果，也就是说如果达到了纯满足，就满足了员工的心理预期，否则就得修正自己的行为。而这个修正的过程就是员工个人的调试，可以通俗地解释为“纠结”的过程，通常来讲，欲望和需求是一个“待满足——满足——待满足”循环过程。

所以，纯粹意义上的平衡是不可能实现的，当然这不是在否定议题，我们想强调的是，平衡是个不断趋于完美的过程，是动态的，并且在这个基础上不断修正行为。同样，从组织承诺角度来讲，要面对个体的“委屈”、“纠结”，就得付出更多，因为个体是独特的，有个性的，除了条件限定之外(在组织的心理预期中已经阐述)，这些因素是必须加以考虑的。这也是为什么在企业机构和个人的调试中，除了达到有效性的效率指标外，会把员工的道德和组织的伦理放在重要位置的原因，即在不破坏企业机构有效性的前提下，会建议成员适当限制个体需求并且建议组织提供个性化措施，目前这是企业机构在管理过程中面对的最大困境。因为用企业的理念打造企业和全心全意为人民服务从某些层面上出现了偏差，商业组织模式并不完全适合企业机构的调试，而控制群体的趋利避害又恰恰增大了这种难度，使得企业机构在提高工作效率的同时，降低了对能率的追求。

参考文献

[1]荣格·C.I.巴纳德，经理人员的职能[M].孙耀君，等译.中国社会科学出版社，1997.

[2]戴维·迈尔斯著.社会心理学[M].张智勇，等译.人民邮电出版社，2006.

[3]赫伯特·A.西蒙.管理行为[M].机械工业出版社，2009.

[4]沙因.组织心理学[M].马红宇，等译.中国人民大学出版社，2009.

[5]古尔特·霍夫斯泰德，格特·杨·霍夫斯泰德.文化与组织[M].中国人民大学出版社，2010.

作者简介：王联英(1982-)，女，青海人，硕士研究生，青海广播电视大学教学指导中心教师，讲师，主要从事人力资源管理方面的研究。

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2016)02(a)-178-04