型号发射车批生产计划的精细管理

◎北京航天发射技术研究所 董志涛 敖鹰 杜鹏飞 郑宇峰 杨惠云

型号发射车批生产计划的精细管理

◎北京航天发射技术研究所 董志涛 敖鹰 杜鹏飞 郑宇峰 杨惠云

针对某型号发射车批生产计划统筹策划、精细管理，采用系统思维将一级、二级配套单位纳入计划管理范围，将重要工艺流程作为管理对象，不断向前推进管理的广度和深度，建立了统一的信息沟通和计划跟踪机制，执行了计划调整申请制度，使配套单位统一联动起来，提高了工作效率，进一步向前推进了精细管理。

北京航天发射技术研究所承担的某型号发射车生产任务涉及的配套单位多、产品复杂，根据以往经验，生产周期最短在10个月，而用户要求在8个月内完成生产任务，难度巨大。面对发射车生产任务周期短、数量多的特殊情况，按照传统的管理模式很难完成任务，必须统筹策划、精细管理，将重要工艺流程作为管理对象，使主要配套单位联动起来，不断提高工作效率，避免任何一个环节影响总体进度。

一、精细管理工作的开展

针对发射车的生产任务，研究所在顶层策划时采用系统思维开展精细化管理，将一、二级配套单位纳入计划管理范围，同时在计划执行过程中向纵深方向扩展，将工艺流程中的重要工序设置为计划管理的对象，以提高整个系统的效率，并通过建立统一的沟通机制和计划跟踪机制提高计划的执行力和信息沟通的效率。

1.投产前的准备工作

梳理、确认顶层输入。根据发射车生产任务，研究所与用户沟通具体的交付数量和节点，以及备附件、易损件的配套数量，避免出现任务漏项，并形成正式文件或纪要，以此为顶层输入开展批生产任务的详细策划。

确定产品技术状态。组织设计师系统对批生产发射车的技术状态进行确认，结合重要活动的实际情况，明确技术状态，优化不必要的功能，完成相应技术文件的编制。重点关注因技术状态变化带来的产品投产的变化。

确定产品配套及技术文件。产品配套和技术文件是组织生产的依据，投产前组织设计师系统对文件的完整性和正确性进行确认。其中配套表中明确了各产品的数量、生产单位、设计单位、齐套单位等。根据配套表梳理出主要的一级和二级配套单位，作为计划管理的对象。同时重点关注因配套关系变化导致的分工变化，以及由此带来的责任主体和技术文件分发的变更情况。

2.制定计划

总体计划是配套单位组织生产的依据，一方面要考虑计划进度要求；另一方面需结合各级配套单位的实际情况，综合考虑产品的生产周期、采购周期以及厂家的生产能力、人力资源配置、重要生产设备的安排、经费需求以及风险等。

首先，开展各级配套单位产能综合分析。发射车批生产任务的一、二级配套单位多，各配套单位的管理体制、质量体系、生产能力等各不相同，所以在投产前需深入了解其真实的产能，包括物资采购能力、设备保障能力、生产能力及周期、试验能力、主要短线及风险等。针对配套单位反馈的信息，综合分析各配套单位的产能，估算发射车的平均产能，找出短线以及产能不能满足任务进度要求的厂家，并将其作为计划控制的重点对象。

其次，开展平均产能估算。根据主要配套单位的产能统计结果，估算发射车平均产能，并在安排生产计划时按照评估产能编制计划，根据一般的生产经验，随着生产的逐步稳定，其产能会不断提高，计划的后期可适当提高每月的交付数量。

第三，梳理产品交付路径。根据产品的配套关系梳理出产品的交付路径，识别需多地周转的产品，并作为计划重点控制的对象。

第四，制定计划纲要。根据用户的顶层输入，将批生产交付计划逐级进行分解，细化到分系统齐套，再将该计划作为整个批生产的计划纲要，作为配套单位组织生产的依据。该计划纲要采取分级控制，其中该批发射车交付用户的最终节点设置为一级节点，每月交付的发射车设为二级节点，分系统齐套设为三级节点，其中一级节点为刚性节点不得调整，二级、三级节点可根据实际情况适当调整，但不得影响一级节点。

最后，制定详细计划。以计划纲要中的三级节点，即分系统齐套为任务框架，进一步细化分解到单机级别，一般采用倒排的方式，结合单机产品的生产周期和二级节点的需求，确定单机的交付节点；再将单机任务进一步细化、分解，其应至少包括以下内容：技术文件齐套和相关质量要求的下发；采购、外协外购齐套，该部分重点关注短线和长周期物资的采购情况；产品齐套，将厂家产能分析识别出的短线或长周期产品细化到具体的工艺流程，并将重要工序设置为计划管理的节点；产品开工评审；产品组装；产品出厂试验，对于周期较长的试验应细化到具体的试验项目和试验顺序；产品验收及军检，根据产品的复杂程度明确产品验收和军检的时间，以及验收后整改的周期；产品出厂评审，一般按照1天的周期；产品交付运输，根据运输方式以及距离的远近确定运输周期；每项工作需明确具体的责任单位和责任人。

上述内容是以自上而下的顺序编制的计划，还需结合配套单位的实际生产能力，对计划由下到上进行完善和更新。对于产品较简单、生产周期短的产品，将交付节点向前调整，尽量提前交付；对于产品复杂、生产周期长的产品，其实际情况较难满足计划时，将该产品作为重点的控制对象，将其计划细化到具体的工艺流程，按工序进行控制，保证按期交付。

3.计划的执行和监督

针对发射车配套关系复杂、配套单位多的实际情况，为提高计划执行的力度和信息沟通的效率，同时为便于管理，应与配套单位建立统一的沟通机制、沟通要求和沟通方式。要求每周定期反馈进展情况，形成周信息情况报送表，内容包括物资采购情况、外购外协进展以及产品生产试验及交付情况。同时为加强总体单位对计划的把控能力、提高计划执行和监督的效率，应编制计划执行情况跟踪表，表格左侧为产品配套表，右侧包含产品备料情况、任务下发情况和每周进展情况。每周对配套单位反馈的周信息进行统计和分析，并与计划进行比对，及时识别出问题和风险点，并及时解决计划执行过程中出现的问题。

4.计划调整的控制

在计划执行过程中严控计划的调整，因故不能按时完成的，需责任单位明确解决策略以及影响范围，并由配套单位提出书面申请，经主管领导审批后报总体单位，待总体单位批准后方可予以调整，以此来提高计划调整的严肃性，同时避免出现部门意见代表单位意见的情况。

二、实施效果

研究所在某型号发射车的批生产过程中采用精细化管理，取得较为理想的效果，发射车生产周期由10个月压缩至8个月，效率提高了20%，顺利完成了批生产任务，为重要活动提供了强力保障。目前已经将该工作常态化，并融入到研究所型号日常计划管理中，有效提高了工作效率。该型号发射车批生产的精细化管理效果还体现在以下几个方面：

一是采用系统思维，将顶层输入、产品技术状态、产品配套和技术文件，以及各级配套单位等作为系统中的管理元素，充分考虑各个元素之间的相互关系，提升了整体策划能力。

二是加强了广度、深度管理，进一步细化了计划，将一级、二级配套单位纳入计划管理范围，将重要工艺流程作为管理对象，使计划更加符合实际情况，便于监督和考核，提升了管理的执行力和效率。

三是通过建立统一的信息沟通机制，编制周信息反馈表，明确、统一反馈的具体要求，有效提高了沟通效率。通过计划执行情况跟踪表，对反馈的周信息进行综合分析，及时识别出影响进度的问题并予以解决，提高了计划的总体把控能力。

四是严控配套单位的计划调整，制定计划调整申请表，因故不能按时完成的提交书面申请，需总体单位批准后方可实施，提升了计划的严肃性。

后续可将该发射车批生产的精细化管理模式供其它型号参考借鉴，并对配套单位实行统一化的管理，提高计划的执行力和信息沟通的效率，以进一步推进精细化管理。