试探保险公司财务管理模式选择

薛贵

试探保险公司财务管理模式选择

薛贵

内容提要：近年来，随着我国保险市场的不断完善与发展，保险公司逐渐走向成熟，财务管理作为统筹战略规划、支持业务发展的重要手段越来越受到人们的重视。尽管保险公司在很多领域取得了较为明显的进步，但客观的说，财务管理模式等方面还存在一些缺陷与不足。鉴于此，本文对保险公司财务管理职能和存在的问题进行分析，并建议：保险公司财务管理应采用集中和分权相结合的模式，即对核算、资金、资产等体系进行集中管理，对预算采用集中与分权混合管理的模式。

保险公司财务管理模式选择

近年来，随着我国保险市场的不断完善与发展，保险公司逐渐走向成熟，财务管理作为统筹战略规划、支持业务发展的重要手段越来越受到人们的重视。从发展方向来看，保险公司财务管理从仅仅为了满足监管要求逐渐向专业化、精细化发展；从功能来看，财务管理从仅仅提供会计信息和费用报销等基础职能，向为积极应对外部政策和市场变化、满足公司战略发展规划、为管理层提供决策支持发展；从管理模式来看，财务管理从单一、分权的模式向集中化、标准化、自动化、透明化和可视化的模式发展；从管理手段上来看，财务管理从依靠各级财务人员进行管控向通过信息系统固化管理理念和运营思想的模式发展；从职能定位来看，财务管理从后台服务向战略统筹管理框架下的前、中、后台全价值链管理方向发展。尽管保险公司在很多领域取得了较为明显的进步，但客观来看，由于历史的原因，财务管理体制等方面还存在一些缺陷与不足。鉴于此，对于体系庞大、业务品类繁杂的保险公司而言，有必要研究财务管理模式，并提出相关建议。

一、财务管理职能

总的来说，财务管理是一项综合性管理工作，与保险公司运营的各个方面都保持着紧密的联系，可分为战略财务管理和运营财务管理，战略财务管理主要强调其决策职能，运营财务管理主要侧重于计划和调控职能。

（一）财务决策职能

财务管理作为保险公司全价值链管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基础上，统筹战略目标、管理控制、资源分配、绩效评价等，具有“牵一发而动全身”的核心作用，所以需要强调并完善财务管理的决策职能。战略财务管理强调的是财务决策职能，是为适应公司总体发展战略而筹集资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是在分析内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。就保险公司而言，首先，保险产品不是物质产品，所有经营活动本质上都是围绕资金的合理使用和调配，在资金的变动过程中产生经济效益。这一特点决定了保险公司的财务管理需要从战略的层面统筹考虑战略目标的落地性，强化财务管理的决策职能；其次，保险公司是负债经营，经营资金主要来源于投保人，所以其经营状况、财务管理能力对社会的影响性很大。如果财务管理不善，将导致保险公司偿付能力出现问题，进而造成极恶劣的社会影响；第三，随着外部监管环境的变化和市场竞争的加剧，保险公司的规模效应日渐凸显，大公司的优势与日俱增。俗话说“小公司靠业务，大公司靠财务”，随着保险公司规模的不断提升，整体运转更趋制度化，财务管理在公司发展的整体性和系统性上将发挥更大的作用。因此，保险公司的财务管理工作应从更高的层面来看待其职能的发挥，更侧重于整体性、长期性发展的问题，要参与公司整体战略目标的设计，制定满足战略目标的各种财务配置方案，评价和比较各种方案的优劣，提供管理层决策后，保障最优方案在决策和执行中的统一。

（二）财务计划职能

保险公司财务管理在履行决策职能的基础上，需要通过全面预算管理的手段来实现计划职能。全面预算管理精髓是战略、预算和绩效的高度整合，并使之形成闭环，成为密不可分的有机整体。根据发挥作用和实施计划职能的层级不同，全面预算可以分为战略预算、经营预算和财务预算。从战略层面看，全面预算需要突出对整体战略的支撑作用；从运营来看，全面预算需要层层分解，下达到公司内部各经济单位和部门，对各种财务和非财务资源进行计划、部署，有限的资源运用到有效的地方，统筹安排财务资源，严格投入产出的计划安排，对未来一定时期内现金流量、经营成果和财务状况进行预测。换句话说，就是在确定公司发展战略和分析内外经营环境的基础上，根据年度经营计划编制预算，统筹财务资源，优化资源配置，实现综合平衡，保障经营计划的落地。

（三）财务调控职能

为了经营战略的落地、财务目标的实现，保险公司财务在发挥决策和计划职能的基础上，还需要充分发挥调控职能。财务调控职能是指财务管理应有调节和控制的作用，是通过特定手段调节和控制财务活动，以保证财务目标的实现。第一，强化财务信息化转型，使财务调控体系更加精细化，把所需调节、监控的相关指标和风险分布细化到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务管理贯穿于经营活动事前、事中、事后的全流程，真正发挥防范、预警、分析的作用。保险公司大多机构设置层次复杂、业务渠道险种类别繁多、经营分散，因此各业务条线的财务信息与财务管理之间的管理脱节需严格避免，这就要求强化财务信息化管理，各分支机构、业务部门在完成业务目标的基础上，与财务部门保持密切的合作，将相应的财务信息及时地反馈，保证财务调控的及时性和准确性；第二，通过定期编制内部管理报告，对全面预算的执行情况进行报告和分析，及时发现实际与计划之间的差异，分析差异产生的原因，并依据绩效分析和预测，调整经营策略、采取改进措施；第三，根据公司业务经营的内外部状况，进行预算滚动执行、绩效滚动预测，保障当期经营计划和财务目标的实现；第四，依据年度绩效完成情况和预测信息，修正和调整公司的中长期发展战略。

综上，从保险公司战略规划、业务计划的制定、财务目标的达成来看，财务管理的职能包括决策职能、计划职能和调控职能，这三个职能相互联系、相辅相成。财务决策职能是财务管理的核心，统领整个财务管理的方向，因此是财务管理最基本的职能；财务计划职能是财务决策实现路径的具体化表现，也是财务调控的依据，而财务调控在保证财务决策和财务计划实现的基础上，依据财务目标完成情况和内外部经营环境的变化，及时预测、分析、修正公司的中长期发展战略，为财务决策、财务计划提供基础依据，形成闭环，使公司战略目标的确定、财务资源的配置、财务目标的实现等形成密不可分的有机整体。

二、财务管理不同模式存在的问题

目前来看，保险公司财务管理主要为分权式和集权式两种模式，下面分别探讨各自存在的问题。

（一）财务分权模式存在的问题

保险公司由于其经营基础是大数法则，需要在各地设置分支机构开展业务来分散风险、满足客户需求，所以传统保险公司大多采取的是总、分、中支、支等的多级组织机构模式。由于投入不足和“重规模轻效益”的传统思想的影响，为了推动业务的发展、调动分支机构的积极性和创造性、减轻总公司的决策压力，传统保险公司大多采用财务分权管理的模式，各分支机构逐级设立财务部门，负责本级机构的预算管理、费用报销、会计核算、税务管理等财务工作，虽然规模增速上有了明显效果，但是也带来了很多隐患，主要表现为：（1）对财务管理的认识不足、定位不清、职能不明，导致财务管理与业务部门的目标难以达成一致、以效益为主的合力难以形成。日常工作中，存在财务管理仅仅是财务部门的事情的错误认识，一方面财务管理大多停留在费用报销、基础核算等工作上，忽视了对决策支持、成本控制和盈利预测，或者延续了行政报账式财务管理的思维，出现“事事过财务、人人不把关”的局面；另一方面，各级机构为了拓展业务，往往重规模轻质量，为了局部利益搞虚假保费收入、虚假赔款，甚至存在人为调节准备金、搞虚假利润的情况，经营风险日益加大。（2）财务管理体系有待完善，包括财务预算体系、财务核算体系和资金管理体系的完整性不足、资产管理体系基础薄弱、财务报告与检查制度存在缺陷等，导致财务管理很难按照公司发展的价值链形成有机整体。全面预算管理体系不健全导致财务计划职能很难发挥，缺乏对经营计划的量化和指导，缺乏对筹资活动、投资活动、日常经营活动等有效的预测和控制，进而使得财务调控职能难以发挥，常常出现“盲人骑瞎马”的状况，资源配置存在盲目性，财务目标的实现也出现了“靠天吃饭”的不可控局面。（3）缺乏对分支机构的控制和监督。财务分权管理的模式导致了保险公司总公司和分支机构之间天然的博弈关系，分支机构背离公司整体利益目标的情况时有发生，多层级式架构下产生了道德风险和逆向选择，不仅导致分支机构臃肿、人浮于事、人均产能很低，而且造成展业不计成本、承保不计后果，业务质量把控、风险合规防范等方面留下了很多隐患，形成了“重规模、轻质量”的粗放式经营模式，财务管理的调节和规范作用也难以发挥。（4）各级财务人员素质与全面财务管理的要求有差距。由于长期受财务分权体制的影响，各级财务人员参差不齐、整体素质不高，对公司各项制度理解不透，造成执行不到位、核算方式不同、执行标准不统一的问题，各分支机构差异较大，出现了会计核算和资金收付不准确甚至错误的问题。可见，保险公司财务分权管理模式不能保证财务管理职能的有效发挥，更不能保证经营战略、经营计划和财务目标的有效实现。

（二）财务集权模式存在的问题

随着保险市场的发展，受到行业主体不断增加、市场竞争持续加剧的影响，为提升核心竞争力，保险公司逐步认识到财务集权管理的重要性。但是，不同保险公司根据认识程度、推进信心和力度的不同，产生了两种不同的结果：一是由于财务集中管理的理念宣导不足、整体规划不完整、职责边界不清晰等问题，在财务管理“集中化”的道路上出现了动作变形和执行不到位等问题，使财务集中管理停滞于总公司层面和财务部层面。从总部各部门的横向管理来看，财务集中管理缺乏对各业务部门职责进行清晰界定，没有引导相关部门实施财务集中管理，产生了业务部门对财务集中管理不清楚、不了解、不配合等问题，导致了财务部在财务集中管理实施过程中“孤军奋战”的情形；从纵向体系管理的角度来看，由于多级组织机构模式产生的博弈关系没有彻底消除，各分支机构对财务集中管理存在观念和利益上的冲突，最终导致财务集中管理变成了一个“束之高阁”的概念和只涉及操作流程的转变。二是由于总公司对各分支机构的财务分权带来的危害的深刻认识，导致了财务集中管理的“矫枉过正”，不仅使财务机制僵化、财务决策效率下降，而且使各分支机构缺乏主动性、积极性，丧失了经营活力。

同样，财务集中管理也产生了一些负面影响，主要包括：（1）集中管理可能增加管理成本。由于财务集中管理需要重新梳理组织结构、管理流程和配套相应的管理系统，这可能会增加公司的管理成本。（2）财务集中管理不利于提高分支机构的工作积极性。在实行财务集中管理后，各部门职权会有所缩减，工作人员职责会有所细化，权利范围变小虽然提升了工作的精细化程度，但是也降低了工作的积极性和创造性；各分支机构遇到问题会更趋向于上报到总公司，无法发挥分支机构的潜能，产生不必要的成本损失。（3）业务与财务管理之间容易脱节。保险公司实现财务集中管理就需要对下属各分支机构、各险种的财务管理进行集中，但各业务管理过程中如果不能在完成业务的同时与财务部门保持密切的合作关系，及时地向财务反馈相关信息，将容易造成各业务与财务管理之间的脱节。

综上可见，财务管理模式的选择要从财务职能如何有效发挥作用的角度来仔细规划，财务管理不是为了集中而集中，需要从战略层面进行详细研究、整体规划，包括财务集中管理模式的组织架构设计、工作流程设计、技术支持、推行方案等；同时，财务管理更不是保持原有的分权模式，用规模来损害效益、用灵活来代替管理、用整体利益来满足局部利益、用长期战略发展让位于短期绩效要求等。

三、保险公司财务管理模式的建议

（一）财务管理模式选择的原则

1.合法性。我国关于保险公司和财务管理的法律、法规有明确的要求，所以财务管理模式的选择必须以遵循各项法律、法规、制度、规范的要求为前提条件，保证其设计、组织、实施等方面的合法性、合规性。

2.权责对等。财务管理模式的设计要注意总公司和分支机构的责权划分、财务和业务的职责划分等，保证权责对等、职能作用充分发挥、目标有效落地。

3.适应性。不同的保险公司，战略规划、组织架构、产品特点、市场情况、企业文化等都不尽相同，搭建财务管理体系时，不能盲目抄袭其他公司，要充分考虑自身实际情况进行设计。

4.效益性。保险公司设立的目的是价值最大化，规划财务管理模式时，必须考虑到成本、收入、利润等各方面的情况，以实现价值最大化，保证长期稳健发展。

（二）财务管理模式选择的建议

财务管理模式的构建是一个复杂、艰巨、持续的过程，是一项涉及财务组织、工作流程和财务体系等各方面构建的系统性工作，是一项涉及预算管理体系、核算管理体系、资金管理体系、资产管理体系等多个方面的统筹规划。保险公司财务管理模式是分权还是集权，必须以更好地发挥财务管理职能为基础，不断地适应外部监管环境、经济环境和内部战略规划、经营计划等多个方面的要求，保障战略规划和经营目标的有效落地。从财务决策职能来看，财务管理应采用集中模式；从财务管理计划和调控职能来看，核算体系、资金管理体系、资产管理体系具备采取集中管理模式的条件，而预算管理体系需要采用集中与分权混合的模式。

第一，财务核算体系应采用集中管理模式。保险公司应制定统一的财务和会计制度，实现财务制度一体化，通过实现规范化、标准化的会计集中核算提高会计信息质量和工作效率，实现数据集中、信息集中和管理集中，完善专业化财务共享服务，统一财务管理核算分析报告的标准，标准化财务核算的管理语言，为决策层提供及时、准确的财务和经营信息。

第二，资金管理体系应采用集中管理模式。资金管理是保险公司长远存续与发展的重要管理内容，是盈利能力的关键影响因素，也是衡量财务管理工作水平的重要指标。从资金运用来看，按照《保险资金运用管理暂行办法》规定，保险公司资金运用必须在总公司层面，各分支机构不涉及，资金运用的管理必须采用集中管理模式；从运营资金管理来看，为了有效控制风险和提高资金使用效率，保险公司大多实行“收支两条线”管理，资金收入逐级归集，资金支付逐级申请，资金下拨到账后由各级公司自行支付。具体操作中，由于资金的申请流程长，不能保证资金支付的时效性；同时，由于资金管理不到位，个别分支机构出现账户混用、网银管理混乱、保费收入不及时上划、资金沉积严重的问题，导致监管合规风险和资金安全隐患。

第三，资产管理体系应采用集中管理模式。资产管理是财务管理中不可或缺的部分，资产管理体系要求财务管理做好固定资产的计划、采购、在建工程管理、运营管理等多个方面的工作，是夯实实物资产管理的基础，为预算、核算、资金等体系的管理奠定重要的基础，所以资产管理体系需要采取集中管理模式，更好地规划、使用和管理实物资产。

第四，预算管理体系应在集中管理的基础上实现灵活应对市场的分权管理。目前来看，传统保险公司总部根据各分支机构预算的报送情况编制年度预算，但是编制的基础大多不是依据市场的预判和财务的统筹安排，而是参照过去的执行情况和总部需要强行摊派。由于预算基础与实际情况严重脱节，导致了各分支机构各做各的、完全无视预算管控的要求、更无法达成预算平衡，严重脱离了预算管理的要求和本意。具体来讲，保险公司总公司大多在年初制定预算目标，包括保费收入计划、费用率、赔付率，采用费用包干制进行预算管理，费用预算中的固定费用和变动费用都与保费收入挂钩，这种预算管理不严谨、不科学，而且缺乏对预算执行情况的及时监督和调控。由于保费收入的获取取决于市场环境，缺乏灵活的跟踪和管控机制将导致市场费用很难满足竞争要求，僵化的费率可能导致保费规模的下降或者市场费用的浪费；同时，固定费用与保费规模挂钩的预算编制逻辑存在问题，因为固定费用和保费收入之间没有比例关系，运行中会因保费规模未达成导致刚性的固定费用无法支付，或因保费规模较大造成预算节余太多而引发成本虚高等问题。所以，预算体系的完善必须建立在财务管理计划和调控职能充分发挥的基础上，完善重点就是需要强化业务财务一体化的融合，使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务人员从业务发展如何实现投入产出最大化方面考虑，做到相互促进、相互监督。可以说，当全员以财务的角度思考问题时，是成本最低、运转效率最高的时候，财务也不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色，具体包括：（1）组织体系上应采用集中管理模式。在总公司财务和业务统筹规划的基础上建立以各分支公司为起点的三级预算体系，即以地（市）级分支公司为基础，实行总、分、中支三级相结合的预算，这样不仅可以夯实固定费用的预算，真实、全面地反映各分支机构对未来业务经营的判断，而且总公司也可通过对预算内容及目标的调节，全面了解分支机构的真实经营状况，并将此与其掌握的宏观政策及经济发展宏观预测结合起来，制定更加贴合市场、贴合战略的预算计划。（2）预算管理语言应采用集中管理模式。由于保险公司的分支机构较多、层级较多、产品种类繁多，所以更需要在预算体系中统一规划预算的管理指标，明确各指标含义和标准。科学的预算体系的建立并非简单地预测本公司的成本、利润，而是应较准确地预测出各产品线、各分支机构的业务规模、成本消耗、年度利润，在公司价值链的基础上对各项经营指标进行合理分解，明确各责任中心和责任主体，统一预算管理语言，强化各主体责任，有效提升财务管理的计划和调控水平。（3）预算总额要严格集中管控。超预算事项和额度要实行严格的预算审批制度，超预算请求必须经过上级审批后才能实施。（4）预算责任要集中管控。预算执行中要强化预算责任、实时监控预算执行情况、定期考核，对预实金额差距较大的项目和业务要进行重点检查，启动预警机制，深入分析其中的问题。（5）市场费用的预算配置要遵循“总额控制、局部授权”的原则，因地制宜地推动业务发展。保险公司应编制科目细分的预算表，区分行政性、业务性、资本性的费用支出，通过编制中、短期结合的预算表来动态控制费用支出。其中，就行政性、资本性费用而言，总公司应根据战略规划和经营计划集中管理、集中调配，各产品条线和分支机构严格预算、严格执行；对于业务性的市场费用，应采用“滚动预算”的方式，由总公司业务部门依据市场和各机构的反馈情况，在统筹整体市场费用的基础上采用“一司一策、一地一特”的策略，授权各分支机构进行费用配置，保证业务目标的有效落地。可见，通过上述措施，预算管控可以在集中管控的模式下对与市场结合紧密度很高的市场费用预算采用“总额控制、局部分权、滚动预算”的模式，既可以增强预算管理的执行力度，又可以有效地控制业务成本、规范各类费用支出。

第五，财务人员应集中管理。财务人员集中管理是实现财务集中管理的重要环节，专业的财务人员在财务集中管理各个流程和制度执行中发挥着至关重要的作用，应采用“财务负责人委派制”和“财务垂直管理”相结合的方式来集中管理。首先，为了加强财务管理，保证战略规划、经营计划和财务目标的贯彻落实，客观真实地反映分支机构的财务与经营状况，分公司财务负责人应一律由总公司聘任和管理，实施分公司财务负责人委派制；其次，总公司财务部对于各级财务人员的管理实行“垂直管理、逐级负责”，财务人员的管理权归属于总公司财务部，财务人员的招聘、考核、晋升、薪酬都集中在总公司财务部，总公司财务部设立财务人力资源专岗，负责财务系列人事工作。通过“财务负责人委派”与“垂直管理”，从体制上确定了财务人员的管理归属，使财务人员能够更好地落实和执行总公司各项制度。

综上可见，保险公司财务管理应对财务决策和计划进行集中管理，对财务调控应在进行集中管理的基础上在不同领域中选择一定程度的分权，一方面总公司可以集中核心力量，统一决策、统一调配资源，有利于提高资金的使用效率，降低财务管理风险；另一方面各分支机构有一定程度的资源配置权，在划定的领域内根据市场情况灵活变动、快速反应，充分调动分支机构的工作积极性，在区域竞争中占据优势。因此，为了更好地发挥财务管理职能，保险公司财务管理工作应对核算、资金、资产等体系进行集中管理，对预算采用集中与分权混合管理的模式，构建以集中为核心、以分权为调控，各财务管理体系有机结合、相互促进、相互制约的管理模式，保证公司战略规划、经营计划、财务目标的有效落地。

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作者单位：中华联合财产保险股份有限公司

（责任编辑：董丽娟）

The Choice of the Insurance Com pany's Financial M anagement M odel

Xue Gui

In recent years，with the continuous improvement and development of China's insurance market，the insurance companies gradually becomemature.As an importantmeans，more and more people pay attention to the effect of overall financialmanagement in strategic planning and business development.Although many insurance companies in the field have made obvious progress，but objectively speaking，the financial management still has some defects and shortcomings.This paper analyzes insurance company's financialmanagement functions and problems of the insurance company's financialmanagementmodel.At last，it recommends that the insurance company's financialmanagementmodel should apply a combination of centralization and decentralizationmodel，specifically，centralized managementmodel for accounting，funds，assets and other systems，centralized and decentralized managementmodel for budget.

Insurance Companies；FinancialManagement；Mode Selection

F840.32

A

2096-1391（2016）08-0077-07