中国工程企业对欧洲供应商管理初探

孙皓( 中国寰球工程公司 )



中国工程企业对欧洲供应商管理初探

孙皓
( 中国寰球工程公司 )

摘 要：欧洲供应商主要通过独家经销商、品牌代理或母公司驻中国销售公司进入中国市场。代理模式使得进口产品的采购成本增加，相关市场管理难度加大，但其桥梁作用在短期内暂不具备可替代性。目前中国工程企业在欧洲采购遇到的主要问题包括：采用不合格的海外分供商、物流商；工程询价项目设备供应商报价高；对海外供应商的控制力较弱；交货期延迟。为了有针对性地解决这些问题，中国工程企业应重视供应商资源，对其进行分级管理并加强与战略供应商的合作；提高海外采购中心的影响力，直接管理海外供应商；消除甲方思维，提高中国工程企业的履约能力；利用海外合资公司优势，提高国际化水平；对代理商进行信用制管理；加强对供应商全球业绩的考评。

关键词：工程企业；欧洲；供应商管理；供应链；海外采购中心；代理商

据不完全统计，2014年中国工程企业在欧洲地区的潜在供应商总数达到2000多家，其中真正进入中国市场的不到一半。进口产品的主要类别有压缩机、成套设备、压力容器、仪器仪表、阀门、泵、换热器等。进口产品工艺水平较高，做工精细，大多用在工程的关键环节。然而，无论是在质量管理、成本控制、交货期还是服务保障等方面，中国工程企业在海外供应商管理中遇到的掣肘现象，都客观反映了我们与全球先进的采购水平的差距。本文结合笔者在欧洲从事采购工作的实际经验，介绍欧洲供应商在中国的销售途径，分析存在的突出问题和矛盾根源，提出具有针对性的解决方案，以供采购决策者与执行者参考。

1　欧洲供应商在中国的代理模式

世界经济重心东移以及中国成为世界第二大经济体，使得很多欧洲企业依赖中国的订单，某些企业甚至将年产能的一半“贡献”给了中国市场。即使如此，相较于欧美同行的全球采购策略，中国工程企业仍无法发挥规模化的采购优势，议价能力及对供应商的控制能力均较为有限。造成这种情况的因素是多方面的：一是工厂对于中国市场和客户缺乏真正的了解；二是双方在地域、文化、语言、生活习俗上的差异较大，隔阂感较重；三是中国工程企业的采购管理水平还限于国内供应商管理阶段，对外国工厂罕有客观的考察分析以及区别对待。

根据调查，欧洲产品主要是通过独家经销商、品牌代理或母公司驻中国销售公司进入中国市场的。虽然也有很多欧洲企业寻求与中国企业进行直接合作，但由于上述种种原因，双方的意愿往往难以达成，于是代理制度应运而生。

代理模式在国内催生出数量众多的品牌代理、产品代理、代表处和销售公司，使得进口产品的采购成本增加，相关市场管理难度加大，对于工程企业的海外采购工作是很大的挑战。但是鉴于代理模式的桥梁作用，其在短期内暂不具备可替代性。

2　国内工程企业在欧洲采购遇到的主要问题

2.1采用不合格的海外分供商、物流商

虽然整体上欧洲产品质量及供应商水平较高，但其也存在薄弱环节，特别是分供商和物流商的水平参差不齐。在近几年出现的严重迟交案例中，很多问题出在不合格的分供商和物流商身上。例如在中国石油炼化企业油品升级项目中，一家意大利球阀公司由于购买了不合格的密封圈，导致水压测试时所有阀门均出现泄漏问题。在对这家密封圈分供商的工厂进行考察时发现，其家庭作坊式的生产落后于行业整体的发展，HSE措施不到位、设备陈旧、车间狭小拥挤、工人工作效率低下，最后项目组不得不更换了分供商，给项目进度造成了不可估量的损失。再如，一家法国板式换热器公司在货物离港一个月后突然通知项目部，货物将延迟一个月抵达中国港口，原因是物流商委托的船东出于利益考虑，在没有预先通知的情况下临时改道去非洲拉货。项目组要求该供应商派专人前往物流商处驻厂催交，每天更新物流状态，最终交货期才勉强赶上施工进度。

这些情况的发生都是源于国内企业对分供商以及物流商的情况不了解，在采购执行过程中埋下较大隐患。因此，在今后海外供应商寻源以及考察时，不能单单考察供应商的水平，还应将其核心分供商以及物流商列入考察名单，考察不合格的厂家不予准入。如果项目条件允许，买方还应多采用“F”打头的贸易术语①FCA、FAS 、FOB等，即卖方需将货物交至买方指定的承运人一类的贸易术语。——编者注，使得物流环节掌控在买方企业自己手中。

2.2工程询价项目设备供应商报价高

在工程项目报价中，海外采购环节金额高、权重大，其询价质量尤其重要。供应商报价过高会抬高项目的整体报价，导致标价缺乏竞争力；而压价过低又会降低供应商的参与度，并且面临在实际采购时的爽约风险。

这些问题的出现源于双方互信度低、与询价企业战略绑定松散等。由于双方并没有形成一种战略合作机制，也没有足够的契约精神作支撑，一些供应商的报价中标后却并未获得订单，使得供应商在后续项目上无法积极响应。

同时，海外供应商采用代理的层级越多，产品溢价的可能性就越高。有些代理将公司名称改为欧洲供应商中国公司后，再授权给另外的代理公司去投标，暗中造成了“二级代理”现象。按每级代理返点率20%～30%计算，最终投标价较原厂报价往往高出一半以上。

2.3对海外供应商的控制力较弱

由于海外供应商的供货对象往往不是工程企业，而是代理商或中国办事处。对供应商而言，中国石油、中国石化下属的工程公司与一个中国区的品牌代理并无实质性区别，真正的客户是签署合同并付款的一方。在代理模式下，买方并没有直接接触到海外供应链的管理，在采购执行过程中遇到的问题都需要由代理代为传达，信息处理层级多且不受控制，因此处理问题的针对性及获得反馈的及时性都会在一定程度上打折扣。由于代理商的存在，供应商对真正的客户并不了解，导致工程公司无法利用集团品牌影响力对供应商施以制约。即使工程公司跳过代理商与供应商直接联络，平时的联系方式也多是邮件，往往无法达到直接交流的效果，也无助于拉进双方的距离。

在少数情况下，合同主体是国内的工程公司和欧洲供应商，代理公司以卖方代理的身份签署合同。在这种情况下，代理商并不需要承担实质性的执行工作，以及连带的责任与义务。遇到不负责任的代理商，合同的签署也预示着其工作的结束，再想向其寻求协助非常困难。在2015年委内瑞拉炼油项目的欧洲设备采购中，代理商在合同签署后就经常处于失联状态，给项目协调工作带来了极大的不便。项目组最后只得寻求公司欧洲采购中心的协助，帮助与供应商直接沟通，间接增加了企业整体的人力和运营成本。

2.4交货期延迟

交货期延迟是工程企业海外采购遇到的最普遍的问题之一，其背后的原因多种多样。

第一，国内工程项目对供应商的交货期普遍要求较紧，而代理商或销售代表处为了获得订单，明知欧洲工厂的排产期达不到要求，在报价阶段仍“打肿脸充胖子”，致使后期交货期违约。更严重的是，有些项目的代理商利用信息不对等，与国外制造厂签订的交货期和其与工程公司签订的交货期有较长时间的顺延。在笔者前两年执行的几个项目中，均发生了国内订单与工厂订单交货期不一致的问题，导致交货期推迟，影响恶劣，相关代理公司也被严厉处罚。

第二，一些产品的生产呈现季节性或周期性，工厂的排产计划需要根据新下订单的多少进行调整。某些家族式或私人企业由于排产不当，有时会遭遇生产瓶颈，出现即使满负荷运转仍满足不了订单需求的极端情况，这时合同条款和交货期往往会被工厂忽视，战略客户或金额大的订单会被优先安排生产资源。欧洲供应商往往会将欧美的工程公司作为大客户对待，造成对中国企业不公平的现象。

第三，由于采购方的工作延后，例如设计参数更改、图纸变更、工况改变或检验人员延期见证等因素，给供应商排产带来了一定影响。若能预判此类风险，采购方可通过提前下单的方式做到未雨绸缪。

第四，代理商或中国办事处对欧洲工厂的控制力较弱。在海外供应商面前，贸易公司与其合作的时间不长，更多的是配合销售的角色，而且往往由于存在地缘文化等问题，不容易与工厂建立亲密的联系。故在交货期存在潜在的迟交风险的情况下，代理商的话语权较弱。不过由于中国近年订单比重较大，使得代理商的话语权也加大。但是鉴于其代理商的角色，不愿意轻易得罪海外供应商，以免代理资格被取消或被工厂减少后续的合作机会。即使合同中存在5%～10%的迟罚条款，一些代理商都宁愿冒着被罚款的风险而不愿过多地催促欧洲供应商提前交货。因此，国内企业在签订重要的物资采购合同时，一定要明确罚款的条件并加强执行力度，以便更好地约束供应商的交货期。

3　改进对欧洲供应商管理的建议

3.1对供应商进行分级管理，加强与战略供应商的合作

目前国内工程企业对欧洲供应商的寻源工作还处于襁褓阶段，供应商市场有待进一步发掘。一些溢价高的产品只有多引进新厂家进行竞标，才有利于产品价格、质量和服务的提升。同时，买方订单的金额和数量与对供应商的影响力呈正相关关系，供应商的重视度越高，其价格就越优惠，双方沟通就越频繁，合作就越紧密。

目前国内很多工程公司的海外采购中心总是疲于奔命，无暇制定系统的供应商分类策略。在项目遇到问题时往往是有病乱投医，例如花太多精力来淘汰战略供应商，而不是从战略层面来改善双方的关系，协调双方的目标。因合作中出现的小困难而更换供应商，绝不能成为与欧洲供应商合作的出发点。一方面客户指定的欧洲供应商以及垄断性质的供应商是没有选择余地的，另一方面更换供应商耗时耗力，会造成惨重的损失。

欧洲供应商之所以难以驾驭，与采购方的分级管理策略失当不无关系。对供应商的分级管理，即把供应商分成战略供应商、核心供应商、资格未定、消极待定和积极淘汰供应商等不同类别，并加以区别对待。对积极淘汰的供应商应快刀斩乱麻，主动撤销现有合作；对消极待定的供应商不提供任何新订单，但也不撤销既有合作；与战略供应商则应制定技术和新产品开发蓝图，确保双方的发展战略一致。战略供应商关系到公司的兴衰存亡。如果一般供应商的定位是价格优势，那么战略供应商提供的则更多的是技术与服务。工程公司应该从优选择战略供应商，与供应商签署战略框架协议，通过增加订单数量形成战略绑定，荣辱与共。每种产品的战略供应商应控制在2～3家，使得竞争机制得以有效发挥，同时将“鸡蛋放在不同篮子中”控制风险。即使在投标报价项目中，为了帮助工程公司赢得投标并最终获得订单，战略供应商也会从战略层面考虑，结合实际的成本与利润，将报价维持在真实合理的水平。

3.2提高工程公司海外采购中心的影响力，直接管理海外供应商

目前，有些工程公司建立欧洲采购中心的主要目的是进行货物催检，对于供应商的管理和考核只是蜻蜓点水。要增强工程企业对欧洲供应商的话语权，务必要充分发挥欧洲采购中心的前沿作用：一是制定常态化的欧洲供应商考核体系，项目执行后由海外采购中心基于当地供应商产品质量、交货期、沟通能力、配合程度等进行打分；二是建立寻源工作机制，定期邀请欧洲厂家前来洽谈交流，扩大供应商的搜索面，同时通过面对面、回访等方式增强与供应商的沟通。

对于一些关键设备、物资量大的供应商，应制定定期巡检制度。由于欧洲采购中心接触最多的是供应商的检验部门、质量部门和计划部门，对于供应商的研发投入、销售策略、生产负荷等情况了解不足，无法全面了解工厂的综合水平。同时与工厂高层管理人员的接触也较少，使得他们对工程公司没有产生足够的重视。因此，工程公司的海外采购中心应该直接以客户的身份考察供应商，多与中国区销售经理、生产经理等沟通交流。同时定期更新掌握的工厂负荷情况、造价水平、制造能力、财务状况、人员规模、设备资质等信息。另外，应发挥欧洲采购中心的地缘优势，将其工作核心逐步转移到供应商管理上来，以邮件、电话以及互访等形式，不断增进与欧洲供应商之间的了解，消除隔阂。

3.3消除甲方思维，提高中方工程企业的履约能力

在合作初期，双方都不存在完全的信任，因此履约表现尤其重要。工程企业有时指责外商不严格按照合同履约，不遵守双方的承诺，其实对于中国工程企业的表现很多欧洲企业也有同样的烦恼。它们认为中国企业缺乏足够的诚信，对于一些交货期很紧的合同，工厂加班加点赶制出来后又被通知要暂缓发货。有些合同在技术协议签署后还要多次修改才能关闭，或者技术人员无法对参数进行及时确认。在这种情况下，外商若采取较为消极的态度，不严格执行合同，它们的履约表现则会遭到项目组的质疑。可见，问题的产生可能不全是一方的责任。中方工程企业也要提高履约能力，否则长此以往将造成双方彼此的信任度下降。

国内的采购习惯于推行单边政策，甲方面对供应商时总是会很强势。在欧洲供应商处于垄断地位时，采购方却是处于弱势地位，采购方的单边强势政策就不一定行得通，在海外供应商身上碰壁就不足为奇了。例如，在与某德国企业合作时，由于中方设计人员的失误，在产品已组装好的情况下，需要德方更改某个部件的尺寸。供应商的技术人员经过测算，将设备重新进行加工组装。在一般情况下，供应商除了对交货期进行调整外不会再有其他要求。而德国供应商不但要求交货期延后，还制作了一张费用清单，详细标出由于中方的失误造成工厂技术人员工时增加以及货物延期占用仓储空间的费用，需要采购方另行支付。类似的案例使得中国公司吃亏不少，也让中国企业懂得了与欧洲供应商的合作之道：消除甲方思维惯性，明确规章制度，规范管理，并树立严谨的工作态度，以对等、守信的原则与欧洲供应商进行合作。

3.4利用海外合资公司的优势，提高国际化水平

某中国工程公司与某欧洲顶级工程公司成立了采购合资公司，以便有效利用合资公司中外方在当地的人脉和资源，进行欧洲厂商寻源以及供应商管理工作。当地企业在石化工程方面积累了丰富的经验，拥有专业且完善的供应商管理系统。在沙特阿拉伯某项目中，公司将部分欧洲订单的采购执行交予合资公司执行，采购经理由外方资深人员负责。从订单的供应商联络、催交检验、单证付款到物流发运，所有环节均采用该欧洲工程公司的流程与管理模式。同时，合资公司建立了周例会制度，每周中方人员会同外方采购经理就采购状态、供应商情况进行交流。在项目的最后阶段，沙特阿拉伯业主特地拜访了合资公司，对中欧双方的紧密合作以及高效的采购工作给予了积极评价。

借鉴该实例，如果有条件，中国工程企业可以考虑与国际先进的工程企业成立海外采购合资公司，有效利用海外供应商的管理经验和资源，取长补短。通过合作，中方不但可以较轻易地获取海外供应商的资源，还可以让中方员工不断学习先进的供应商管理理念，提高国际化水平，为将来海外中心独自承担项目采购做准备。

3.5对代理商进行信用制管理

欧洲供应商一般会指定1～2家国内代理商作为其长期合作方。对代理公司的产品质量、服务水平，工程公司也应进行资质审核，例如审核其资本、技术、人员数量、国内业绩等，同时将对代理商的后评价纳入供应商考核系统。

对提供不合格产品或服务的代理商采取零容忍态度。若出现产品质量问题或逾期交货发生违约行为，则需记录在其诚信档案的“不良记录”里，并给予警告。对入网的代理商进行分级分类管理，建立供应商淘汰机制。对产品存在质量问题、迟交严重的供应商集中曝光，并向违约合同供应商发送“信用罚单”。

在商务条款上严格限制代理商的行为，利用相关义务、迟罚等条款规范供应商的履约行为。另外，引导代理商或国内办事处从合同签约开始，对主材采购、装配计划、检验安排、包装物流备货等环节的工作负起连带责任。

3.6加强对供应商全球业绩的考评

中国工程公司的海外项目逐年增多，很多国外业主也拥有供应商长名单。国内工程公司可通过业主提供的供应商名单扩充供应商资源。然而石化行业对于设备采购较为谨慎，工程企业对重要设备的采购一般会要求供应商拥有一定的国内业绩。对于新入围的欧洲供应商，国内业绩的规定不利于其企业和产品进入市场参与竞争。有些供应商虽然缺乏国内业绩，却拥有丰富的参与国外大型项目的经验。因此，在考察海外供应商国内业绩的同时，应把其全球范围的业绩作为考察的重点。

在国家“走出去”、“一带一路”等战略方针的指引下，中国工程企业的海外发展步伐将日益加快。那些领先的工程企业使我们认识到与其在项目管理方面的差距，也使国内工程公司感受到提升自身水平的迫切性，特别是需要加强与海外合作伙伴合作模式的探索。欧洲供应商管理虽然只是项目采购环节的一小部分，但只有在每个细节上达到全球先进水平，项目的管理才能真正与国际接轨。针对欧洲供应商管理提出的建议与设想也可为项目管理的其他环节提供借鉴。

参考文献：

[1] 韩乐. 公司海外工程供应商的选择与评估[D]. 北京交通大学, 2010.

[2] 乔慧娟. “一带一路”战略实施背景下中国对外承包工程企业海外投资的风险管理[J]. 对外经贸, 2015 (8): 4-6.

[3] 张舒. 严把海外物资采购“管理关”[J].中国石油企业, 2015 (Z1).

[4] 姚坚, 陈桂林. 代理的烦恼——关于我国外贸代理制的若干思考[J]. 国际贸易, 2001 (12): 4-7.

编辑：黄佳音

编审：夏丽洪

European supplier management by China’s engineering enterprises

SUN Hao
(China Huanqiu Contracting & Engineering Corporation)

Abstract：European supplier enters the China’s market primarily through its exclusive distributors, branding agencies or parent company’s sale office in China. These business modes increase the purchase cost of imported products, and increase the diffiсultу оf mаrkеt mаnаgеmеnt, whilе thеу rоlе аs bridgеs bеtwееn Сhinа аnd Eurоре саnnоt bе irrерlасеаblе in thе shоrt tеrm. Сurrеntlу Сhinа’s соmраniеs еnсоuntеr а sеriеs оf рrоblеms whеn рurсhаsing рrоduсts frоm Eurоре, suсh аs аdорting unquаlifiеd sub-suppliers and logistics providers; high quotation price for inquiry project; weak control for overseas suppliers; delivery delays. China’s engineering enterprises should pay more attention to supplier resources, classify and strengthen the cooperation with strategic suppliers; increase the impact of overseas purchasing center, directly manage overseas suppliers; break the buyer’s thinking and improve China engineering companies’ credit and trustworthiness; take advantages of overseas joint ventures, enhance the level of internationalization; improve the credit management system for sales agent or the third-party; strengthen evaluation system on suppliers’ global performance.

Key words：engineering enterprises; Europe; supplier management; supply chain; overseas purchasing center; branding agency

收稿日期：2016-01-07