大型投资项目管控策略研究

王新红( 中国石油兰州石化公司 )



大型投资项目管控策略研究

王新红
( 中国石油兰州石化公司 )

摘 要：提出了大型项目实现全过程管控的五个阶段，即机会识别与评估阶段，概念选择阶段，方案定义阶段，实施执行阶段，项目运营阶段。为了将项目从最初的机会识别按计划进行到最后的机会实现，应重点做好三方面工作：注重顶层设计，建立项目管理全生命周期的管控策略；重视项目前三个阶段的工作投入，用有效方法保证并最大化项目投资价值；强化基础工作，建立系统全面的项目管理体系，实现项目管理工具的标准化。

关键词：大型项目；管控策略；项目管理；国际化

中国企业随着“走出去”战略从发展中国家迈向发达国家，合作伙伴也逐步变为国际知名大公司，建立完善一套以最终投资决定（FID）为核心、以阶段性决策为过程、以风险管理为基础的项目管控体系，尽快与国际大公司在大型投资项目管理上实现从理念到方法、从程序到体系的接轨，在同一个平台上平等合作，缩小在管理理念上的分歧和差距，提高项目管控的国际化水平，是我们在高端市场的投资合作中取得成功的基本要求。

项目管理的实质就是将潜在机会变为增值现实的全过程，并最终达到投资增值的目标。根据在国内外参与项目建设的经验教训，借鉴壳牌等国际大公司在大型油气项目管理中的做法，笔者对如何有效制定大型项目的整体管控策略做了一些研究，希冀决策高层从项目初始阶段就对大型项目的全过程管理有一个清晰的认识，把握住应关注的重点。

1　大型项目整体管控策略阶段划分

一般来说，一个项目从机会的提出到机会的实现，可以分为5个阶段，每个阶段的分界点以当前阶段的里程碑事件为标志，这个里程碑就是项目阶段决策点。

1）机会识别与评估阶段。这是项目投资机会实现过程的第一阶段，主要通过全面了解项目价值实现的规模、成功的前提条件、风险及不确定性等开展机会的识别和评估，审核该阶段的关键研究成果，对该阶段是否达到预定目标并进入下一阶段继续推进项目做出决策。

2）概念选择阶段。一旦决策进入该阶段，就要对实现该项目机会的各种方案进行全面研究比选，进一步识别管理的技术和非技术风险，通过对入选方案的审核，决定推荐的优化方案，经决策机构审批后，进入基础设计阶段。

3）方案定义阶段。这个阶段主要是对推荐的方案进行初步技术设计，综合考虑项目所在国的法律规范要求、技术工艺的先进性和实用性、项目投资经济评价等，完成项目规格书等重要文档，通过规定的强制性关键审核审计，在满足股东投资预期的前提下，经最高决策机构的审批通过后，方可进入实施执行阶段。其里程碑事件就是投资方宣布最终投资决定（FID），意味着项目通过前期的机会研究与论证，正式进入投资建设阶段。

4）实施执行阶段。依据投资方对项目整体的管控能力，通过不同的合同策略，在该阶段完成项目从详细设计到采购、建设、试车、交工的全部工作。

5）项目运营阶段。这是机会实现过程的最后阶段，标志着最初的投资机会已从设想变为现实，开始了价值实现与增加的过程，项目进入正式操作运营，实现股东投资预期。

前3个阶段统称为项目前期，重点任务是识别并最大化商业投资机会的价值，项目前期工作完成的深度（Front-end Loading）对项目整体目标的实现起着至关重要的作用。项目前期通过细致深入的机会识别和方案设计，可将项目进入后期执行阶段的各类不确定性降到最低，最大程度地实现项目的投资价值（见图1）。实施执行阶段的重点任务则是通过具体的施工组织活动确保实现前期已识别的投资价值。

从项目最初的机会识别，按计划进行到最后的机会实现，必须对项目全生命周期5个阶段实施有效管控，最终才能达到预期的投资目标，为此应重点做好以下工作。

2　注重顶层设计，建立项目管理全生命周期的管控策略

项目管控的整体策略决定了项目成败，项目高层决策者必须高度重视项目整体管控策略的制定，因为它将直接影响项目前期工作是否达到预期目标，并为项目后期的顺利实施奠定坚实基础。大多数战略性的决定都应当在项目选择阶段关闭之前做出。整体管控策略明确了项目的长期目标、管控范围和手段，是确保完成项目投资、管控风险、充分利用人财物资源、实现项目投资价值最大化的战略保障。项目整体管控策略应重点关注以下两个方面。

图1　项目前期工作深度对项目最终结果的影响

2.1项目持续发展所需的长期战略性规划

一个成功的项目需要对做什么和怎么做有一个长期战略性设计，在顶层规划中，要有众多更详细、更全面的下一级分解计划给予支持。

1）设施与资产长远发展规划。决策高层在计划项目时就要制定一个覆盖项目全生命周期的储量资源、人力、财务等各个方面的长远发展规划，包括对将来的扩建、关停等提出战略性规划。根据笔者所在海外合资公司的具体情况，该规划需每年审核，每两年更新，这是公司制定5年规划和年度工作计划与预算的宏观指导依据。

2）项目建设实施规划。详细描述如何完成项目，项目建设实施规划在定义阶段必须完成。随着项目从最初的识别进入到定义、执行阶段，它越来越详细具体，并用于检查项目现状，确保项目计划、各项决定与当前项目目标一致，这个规划也是团队沟通与决策的工具。对大型项目而言，项目建设实施规划是众多各自独立的专业管理计划的简要汇总，其内容包括项目范围、实施策略、进度、成本、组织机构、合规与许可、风险管理、HSSE、采办、质量控制、运行前准备与审查、物流仓储、人力资源、变更管理、信息技术、经验教训、项目保证计划、项目管理体系等。

3）运行操作及保障规划。该规划用于确保项目建设设施及其设计与将来的运行、维护、人员准备等紧密结合，该规划在选择阶段就应同步开始。其主要内容包括运行准备与保证、采办、组织机构设计、HSSE、操作运行管理体系、操作成本等。

2.2项目成功实现所需的中短期核心管控策略

项目团队在项目一开始时就要对项目进行全面清晰的机会界定。一方面要明确项目目标和实施范围，另一方面要制定项目成功实现所需要的核心策略计划，这些策略计划应随着项目的不断推进，在每个阶段性决策点或在项目发生重大变更时进行更新完善。

1）利益关联方管理计划。利益关联方管理计划是对与项目有关系、有影响的内外部利益关联方的管理策略和管理方法。建立有效的利益关联方管理计划，旨在保证公司投资项目的有关信息能够透明与开放，有助于利益关联方表达期盼与关注，同时为项目决策层充分识别、讨论与解决各方关注搭建沟通与互动平台。通过不断的对话沟通，有助于理顺各方关注，提高项目决策的水平，可以避免项目决策层因单方面强推某些方案或决策而给项目将来的执行和生产运营带来非技术风险。

利益关联方计划主要包括：明确项目的商业目标和外界的关注和担心，识别利益关联方并根据其重要程度进行优先排序，对关键利益关联方进行深度分析和全面标识，制定各类关联方沟通策略。

2）项目路线图。路线图覆盖上述项目发展5个阶段，包括项目机会实现计划中的主要因素（见图2）。该路线图要确定3个问题：项目各个阶段需开展哪些活动？谁来管控和承担这些活动？如何保证这些活动和程序的质量？路线图实质上是项目团队与项目决策层之间合同关系的一部分，要在项目开始的最早期就要制定出来，并且根据项目界定内容的变化而随时更新。一般来说，路线图中所包括的要素可以根据具体项目情况进行必要的简化，避免过度繁杂。

3）项目整体的合同策略。在一个大型油气项目中，外部承包商提供的物资、设备和服务通常占据项目80%以上的投资费用，对此，在项目伊始高层决策者就要为整体项目制定一个指导性的合同采办策略。与单个的合同策略不同，整个项目的合同采办策略需要对外包的各类工作进行分析评价，制定出适合该类工作任务的合同价格模式，例如总价合同、单价合同、人工时计费合同、实报实销合同等，综合评判后制定出整体的合同采办策略。

制定合同采办策略时需要重点了解4个方面的内容：现有市场能为项目做什么，市场竞争程度，项目所在地的政治与法规环境，当地化要求。制定合同采办策略可利用合同策略矩阵，主要针对服务（例如钻井、设计、建设、运输后勤等）、材料物资、设备等做出矩阵。以海上气田开发为例（见表1），根据划分的4个分项工程，从设计到试运8个不同阶段，制定不同的合同策略。

为使合同实施的计划更为具体，在整体项目的合同策略框架内，需明确单个合同的实施方案。例如，采用何种合同类型，风险如何分担与管控，合同付款机制，合同如

图2　项目各阶段路线图模板

表1　海上气田开发合同采办策略矩阵

机会识别与评估概念选择方案定义实施执行项目运营何管理，招标与授标计划安排等。

4）风险管理计划。通过建立一套标准化的风险管理工具和量化评价标准等，实现对项目风险的管控，确保投资项目以正确的方式做正确的事。有效的风险管理是做出正确决策的基础，因此应当列入项目高层的管理日程。笔者所在的合资公司把项目所涵盖的风险归纳为技术、经济、商务、组织、社会政治5个领域（见图3）。其中，技术风险主要涉及项目技术领域的风险，例如储量预测、新技术使用、HSE等；经济性风险主要包括与财务风险相关的高投资成本和操作成本，建设工期延误、生产延期对财务融资投资回报带来的风险等；商务风险主要包括合同承包商提供服务与产品时给项目带来的风险，以及项目运行是否符合所在国的法律法规等风险；组织风险指的是项目治理结构和团队成员技能等带来的风险；社会政治风险涉及项目在所在地国家的社会表现，例如对当地文化、社区健康安全、土著、环境、当地化用工与资源利用、税收分配、当地社区经济贡献、公司声誉等的各种影响。

风险管理在项目不同阶段各有侧重。在项目早期，风险管理的目的是通过充分认识与风险相关的各种研究成果，确保各相关决策正确；在定义及以后阶段，风险管理则侧重于避免工作走向错误。风险管理不仅指导人们规避和降低风险，也帮助人们认识和接受风险（见图4）。

5）控制与保证计划。针对项目各专业成果完成质量情况，通过制定一套系统化、标准化的管控程序与审核评价活动，为项目团队提供及时有效的建议，为项目决策层提供准确的决策依据。控制与保证计划是项目各个阶段决策所必需的各专业工作、项目保证活动和成果清单，包括设计标准与规范、公司HSE管理体系及其他业务标准规范提出的强制性要求。用于指导项目团队制定一系列具体的项目管控活动，以识别、保护并加强项目实现后的投资价值，表明各级各类风险正在被项目所管控。控制与保证计划不仅最大限度地确保当前项目的成功机会，也确保将其中的经验教训传递到后续项目中。一个透明的项目价值监督、控制规划可在每个阶段性决策门前，为项目决策层提供全面准确的决策依据。

项目保证活动主要包括，审计、审查、协查、价值提升活动、基本质量控制与保证5个层次。审计的目的是对照给定的标准程序来检查项目某个领域的工作程序是否合规；审查是检查所提供的受检文档或成果是否符合要求；协查是通过项目团队以外的专业人员为项目提供专家意见和业内最佳做法咨询；价值提升活动是利用已被证实行之有效的方法帮助项目增值；基本的质量控制与保证则是项目每个内部工作人员的职责。

图3　项目风险类别划分

图4　项目不同阶段的风险管理

3　关口前移，用有效方法保证并最大化项目投资价值

一般来说，“最大化项目投资价值”这一目标，主要通过全生命周期的成本最低、项目建设投产时间最短、产能最大、抓住市场机会等来实现。决策层要权衡这些价值驱动因素，寻求适合自身投资价值最大的动因。在制定策略层面上，以下3种做法有助于保证和最大化项目投资价值。

3.1重视项目前期工作投入

在项目发展的5个阶段中，前3个阶段对项目成功起着至关重要的作用。因此，项目决策者需要考虑在项目前期投入充足的时间、足够数量的经验丰富的专业人员，确保有效识别项目实现价值的动因，充分评估投资机会，存在的风险和不确定性，保证项目投资符合主要利益关联方的目标。分析很多项目实例发现，一旦项目失败，大家往往把责任归咎于后期的施工阶段。根据统计分析，施工阶段出现的大量问题往往是前3个阶段工作质量不高、深度不够、准备不充分所致。主要问题包括，前期投入的时间和资金不足、对项目成功实现的各个目标模糊不清、风险未能正确及时地识别与管理，以及缺乏切实可行的行动计划。对此，可通过量化评估，做出该项目与同业竞争对手在同一项目阶段的情况对比，让投资者看到成功的可能性，并提出整改建议。

一是积极争取政府政策资源，吸引创业项目和创业企业。2014年，Z公司与绵阳市科创园区政府签署《共建中物院军转民孵化器协议》。2016年，Z公司与绵阳市科技局、绵阳市游仙区政府签署《共建绵阳科技城军民融合智能制造示范基地协议》，对入驻Z公司孵化器的企业房租实现两免三减半的补贴。此外，入驻企业还可享受税收减免、知识产权补贴以及科技项目优先支持等优惠政策，从而为孵化器入驻企业创造了良好的创业环境，也增强了Z公司孵化器对创业项目和创业企业的吸引力。

3.2开展对标管理

项目对标管理包括3个层面。

1）项目“健康体检”。为确保项目前期工作深度达标，必须在项目前3个阶段进行“健康体检”，该体检不仅是将项目日常考核指标与公司层面的指标进行比较，而且要对项目前期工作完成情况和质量进行评估。这可以通过公司或集团内部项目管理标准和指导规定中的工具进行。

2）成本和进度保证审查。该审查由项目之外的专家进行，对超过规定额度的大型投资项目，该审查必须在前3个阶段的每一个阶段末期进行；对投资额较低的项目，该审查至少要在做出最终投资决定（FID）前的定义阶段完成。

3）外部对标。对超过公司设定的大型投资项目，在项目定义阶段末、最高决策层做出最终投资决定前，应该聘请全球知名的项目分析公司（例如IPA公司），根据项目现状进行全方位对标分析、量化评价，预测项目进入实质性投资、开始施工建设后的项目投资、工期及其有效性，同时对影响项目成功的潜在问题提出整改建议。全球对标主要评价5个指标：项目前期工作深度指标、项目团队发展指标、项目管控指标、价值提升贡献率指标和全生命周期投资有效性指标。

3.3开展项目决策性保证审核活动

1）项目管理保证。活动主要关注HSE、成本、进度、设计、合同采购、建设、运行、风险管理和标准应用等技术类因素。主要开展两个保证活动，一是一体化技术保证审核和成本进度审核，这类审核发生在评价、选择、定义阶段的末期，是一个系统化的审查，主要关注项目整体的技术集成能力，确保该阶段的技术研究和应用程度达到成熟，并足以支持接下来的价值保证审核。二是成本和进度保证审核。主要是评估前3个阶段做出的项目投资和进度估算的质量和精度，同时通过定量的风险分析，找出影响投资与进度目标实现的关键影响因素，为加强项目管控提供科学指导。审核结果将作为项目各阶段末期价值保证审查（VAR）的必要条件。

2）项目价值保证审查（VAR）。主要通过对项目成本、进度、产能估算的全面深入审核，审查评估项目当前阶段的经济评价关键性指标。例如，净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、现金流等是否满足股东要求，以决定项目是否继续进行或终止，它关注的是非技术性因素。在进入每个决策门之前，必须由项目外部专家组执行独立审查，向最高决策层提供项目团队的工作完成情况的客观评价，帮助最高决策者识别和管理重大风险、机会和不确定性，确认各项工作质量是否达到要求，提出是否可以进入下一阶段的决策建议（见图5）。随着项目的不断深入，这些价值保证审查也越来越细致和准确。尤其是项目做出最终投资决定（FID）之前的价值保证审查，对项目是否进入实质性投资建设至关重要。根据项目的投资额和重要性或复杂性，该审核可以由地区公司或集团公司组织实施。

4　建立系统全面的项目管理体系，实现项目管理工具的标准化

全面识别项目管理涉及各个领域，笔者所在的合资公司将项目管理从全生命周期的角度细分为20个领域进行管控，实现项目管理体系的全覆盖（见图6），这20个领域分别由3部分组成，通过全面、具体、细致的项目管理文件，实现项目管理的全球标准化。

1）项目标准。项目管理所覆盖的20个领域的标准需强制性执行，这些是满足企业和行业规范、国家法律法规的最低要求。标准明确规定了项目在各个阶段所必须执行的相关活动和要完成的各专业成果清单，这两个方面是评价项目是否具备继续推进的必要条件。虽然这20个项目管理领域的规定完成动作和工作成果各不相同，但都非常具体明确，指导性强。

图5　项目各阶段决策点路线

图6　项目管理全领域

2）项目指导手册。这是指导项目团队如何用更为具体的手段、工具、方法，完成相关活动与成果的标准化工作手册。它是根据多年的管理实践和最佳做法总结出的一套实用做法、管理工具和模板，每个标准有一个以上详细的工作指导手册来支持，确保这20个领域的标准按要求得到落实。

3）价值提升实践。针对实现项目设定目标并提高项目技术经济价值有显著效果的13个方面，编写管理提升活动工作程序与方法，称之为价值提升实践。这些实践活动主要包括：标准与规格的选择、合同与采购策略的研究制定、新建装置设计等级研究、项目实施计划与项目实施风险、装置的设计运行率保证与可靠性、建设施工的可行性、价值工程、经验教训、目标成本、风险管理等。每个专项价值提升实践对项目团队何时开展活动、具体步骤、方法、手段、工具、效果评价、内控与外部保证等都进行了详细的描述与规范。实施这些实践活动有助于项目在满足预期目标的基础上，进一步提高经济与技术指标。

本文提出的大型项目管控策略及其手段与方法，在位于澳大利亚的与壳牌合资的一个上下游一体化油气项目中得到了很好的实践，将风险管理与合规管理理念贯穿项目管控的各个领域，管控策略清晰、管控体系全面、管控手段科学，有效规避了项目投资风险，实现了投资项目的科学决策。

参考文献：

[1] 王新红, 姚震, 赵月峰. 控制与保证体系在大型LNG项目最终投资决策前的应用[J]. 项目管理技术, 2013, 11 (9): 93-98.

[2] Opportunity and Project Management Guide[R].Shell Exploration & Production.

改回日期：2016-02-17

编辑：王立敏

编审：周 勇

The research of control strategy for large projects

WANG Xinhong
(Lanzhou Petrochemical Company of CNPC)

Abstract：Тhе fivе рhаsеs оf full-рrосеss соntrоl in lаrgе рrоjесts inсludе орроrtunitу idеntifiсаtiоn аnd аssеssmеnt, соnсерt sеlесtiоn, sоlutiоn dеfinitiоn, еnfоrсеmеnt аnd рrоjесt ореrаtiоn. In оrdеr tо imрlеmеnt thе рrоjесt suссеssfullу frоm bеginning tо thе end, the three aspects should be emphasized: making plan for the top level design and setting up the life-cycle control strategy for the project management; paying attention to the last three stages of involvement and implementing effective approaches to protect and maximize the value of project; intensifying the basic work and building an all-inclusive project management system to achieve the standardization of project management tools.

Key words：large project; control strategy; project management; internationalization

收稿日期：2015-12-03