基于能力重塑的互联网企业战略转型研究：百度案例

欧阳桃花 曾德麟 崔争艳 翟宇宏

(北京航空航天大学经济管理学院)

基于能力重塑的互联网企业战略转型研究：百度案例

欧阳桃花 曾德麟 崔争艳 翟宇宏

(北京航空航天大学经济管理学院)

基于动态的能力重塑视角，以百度的两次战略转型为案例研究对象，探讨能力重塑如何推动企业战略转型。研究发现：组织认知凝滞与能力简单复制造成的能力刚性阻碍企业战略转型，而能力重塑可分为能力延伸与能力再构两种机制，前者在组织认知上主要关注行业的成熟技术与短期的市场份额，通过对已有技术或市场的利用式学习来延伸组织能力；后者在组织认知上主要关注行业的前沿技术与长期的市场效益，通过对新技术与新市场的探索式学习来开发组织能力。组织认知的整合与组织行动的分离能促进两种机制的协调互补，从而推动企业战略的成功转型。

战略转型； 能力重塑； 组织认知； 组织行动； 协调互补

1 研究背景

全球互联网正处在快速变革时期，移动通信技术与互联网结合而成的移动互联网，被誉为21世纪增长最快、最有广阔发展前景的业务领域之一。智能终端的普及，移动网络带宽的提升，互联网新技术的应用，使得移动互联网应用产品极大丰富，也促使电信运营商、互联网企业、终端制造商及其他行业企业，纷纷向移动互联网进行战略转型。作为全球最大搜索引擎的谷歌，曾一度认为无需担心移动转型问题，推出的Google+战略依旧高度依赖其自身互联网搜索业务，未意识到在移动互联网时代，其受众向智能手机大幅迁移，这导致Google+战略受挫，搜索业务极速下滑，股价下跌。曾风靡全球的社交网站Facebook也面临过业务增长放缓，用户增长数量下降的不利形式。为了重整局面，公司不再局限于传统的网页业务，决定进军移动业务领域；同时，从外部寻求弥补自身短板的突破口，构建自身的生态体系，成功转型为一家以移动互联网业务为核心的公司。中国已成为全球最大规模的移动互联网市场。这为以PC互联网时代形成的三巨头BAT(百度、阿里、腾讯)为首的本土企业的兴起与发展带来机遇的同时，也使中国企业面临着战略转型的挑战。

战略转型是指企业为应对组织内外部环境的不断变化，谋求可持续发展而结合自身的资源与能力，对企业目标与行为进行战略调整的过程[1]。战略转型是一项复杂的系统工程[2]，它不仅涉及组织资源与核心能力等静态要素，还包括组织认知调整与组织行动实施等动态要素[3]，是组织能力结构的重塑过程[1]。尽管已有文献对战略转型进行了较多探讨，但是仍有以下3点亟需完善：①从研究内容上看，虽然已有不少学者认为能力重塑与战略转型密切相关[4]，但能力重塑与战略转型如何互动的过程机理依然不明，这导致有的学者认为，能力重塑对战略转型至关重要[5]，而LEVINTHAL等[6]则指出，能力重塑与战略转型之间存在互相破坏的关系。针对这种矛盾，有学者呼吁，要系统探讨组织能力重塑和战略转型之间的内在机理[7,8]。②从研究方法上看，采用案例研究探讨企业转型的文献还不多，同时，学术界对战略转型的影响因素与过程机制等问题的研究仍需进一步发展[9]。③从研究对象上看，现有研究多关注传统行业的战略转型问题[10]，难以为移动互联网背景下的互联网企业实施战略转型提供可操作性建议。

综上，本研究以互联网领军企业百度为案例研究对象，基于动态的能力重塑视角，深入探讨在移动互联网时代，互联网企业战略转型的过程。这不仅对解释互联网企业能力重塑与战略转型的本质问题具有理论价值，而且对指导本土企业移动互联网战略转型也具有深远的实践意义。具体研究内容主要包括以下3个方面：①识别阻碍互联网企业战略转型的关键因素；②分析企业能力重塑机制的驱动因素、过程机理与形成结果；③探讨企业如何平衡不同的能力重塑机制，以促进企业战略转型。

2 文献综述与分析框架

2.1 能力重塑与战略转型

管理学术界长期关注企业战略转型问题。许多研究都隐含着战略转型与能力重塑密不可分的假设[4,5]，因为转型牵涉到产品、服务、市场、技术或者战略目标等的变化，这就意味着企业要对现有的能力结构进行重塑[1]。

本研究中的能力指的是企业整合、构建及再配置企业内外部资源，以此应对外部环境快速变化的动态能力[11]，动态能力更强调对资源的动态运用。能力重塑的概念起源于动态能力，TEECE等[11]最早提出能力重塑的概念，认为企业需要根据技术、市场等因素，持续更新自身的动态能力，以创造持久竞争优势。关于企业能力重塑，ISOBE等[12]认为，能力重塑就是企业对资产的重新整合；邹国庆[13]认为，要利用能力重塑机制破解探索新能力与利用现有能力之间的冲突，从而获得企业竞争优势；LAVIE[14]在关于应对动态、复杂技术变革的战略分析范式中，提出了能力重塑的3种机制：能力替代机制、能力演化机制和能力转型机制，企业应根据自身技术的特点与技术演进中的价值体系变迁进行能力重塑；江积海等[15]认为，应根据不同的能力维度探讨能力重塑路径，提出了从能力广度、能力深度与能力演化速度3个维度构建对动态能力重塑的主导逻辑框架。

2.2 组织认知与能力重塑

组织认知指企业管理者在进行战略决策时所运用的一系列知识结构，它形成于组织的长期实践活动之中[16]。NADKARNI等[17]将组织认知划分为关注焦点和决策逻辑两个维度，决策逻辑又可分为因果逻辑和效果逻辑两种。因果决策逻辑是指决策者从既有的目标出发，在关注某些要素的情况下，开发一系列手段的决策逻辑；而效果决策逻辑则恰恰相反，指决策者从既有的手段出发，在不确定应该关注其他哪些要素的情况下，达成某些特定目标的决策逻辑[18]。组织认知与能力重塑、战略转型之间有密切的联系[19]，组织基于对内外部环境的认知，并对新技术的价值与发展路径做出战略预期，进而促使企业做出能力重塑行为。组织认知被认为是企业能力重塑过程的逻辑起点，贯穿于组织实施变革的全过程。组织正是依赖与外界环境发生交互的认知过程，来指导组织的变革决策与行动[20]。组织认知在很大程度上决定着组织是否能够适应新环境，并实现成功转型。也有的学者认为，组织认知对能力重塑具有两面性，认知柔性促进组织能力的重塑[21]，认知凝滞则会产生能力刚性[16]，进而抑制组织能力的重塑[10]。鉴于此，有学者呼吁要从认知因素考虑企业能力重塑的内在机理[8]。

2.3 组织行动与能力重塑

组织行动是指为适应外界变化，组织对内外部刺激做出的反应[22]。MARCH[23]将组织行动分为探索式学习和利用式学习两类，二者也常被认为是战略转型背景下企业能力重塑的必要行为[8]，其中，探索意味着创新、尝试与突破，而利用则意味着效率、整合与改进[24]。许晖等[25]发现，企业既要通过利用式学习整合现有业务以确保利润，又要通过探索式学习探索新技术与新业务领域以保证未来的收益。组织行动起始于企业对内外部环境变化的感知，并被认为是促进组织能力发展的重要行为，不同的组织行动方式将发展出不同的组织能力。

总之，战略转型既取决于管理者的认知[19]，又嵌入于企业具体的各项活动中[26]，因此，需要从认知与行动两个角度理解企业战略转型。

2.4 分析框架

从上可知，已有较多学者认同组织能力重塑与战略转型之间存在着重要关系：战略转型要求组织对现有能力进行重塑，而能力重塑又反过来阻碍或促进战略转型。尽管相关研究结论为解释企业为什么能够实现战略转型奠定了坚实的理论基础，但未进一步揭示企业是如何通过能力重塑实现战略转型的。由此，基于已有的文献，笔者运用动态的能力重塑视角，从组织认知和组织行动两个方面来研究百度的战略转型过程，分析框架见图1。

图1 分析框架

3 研究设计与数据收集

3.1 研究方法

采用探索性单案例研究方法。原因有以下几点：①本研究旨在回答传统互联网企业在移动互联网时代，“如何”实现战略转型，属于回答“如何”问题的范畴，且为了呈现一个动态的战略转型过程，所以适合运用案例研究方法[27]；②本研究探讨不同阶段企业的组织认知与组织行动如何演化，还要解答造成案例企业初次转型受挫与再次转型崛起的不同原因，而这些都是现有文献尚未系统研究的内容，所以应采用探索性的案例研究方法；③本研究旨在深入系统地探索案例企业转型的过程机理，对数据丰富性有较高要求，所以采用单案例的研究方法[27]。

3.2 研究样本

选择百度公司为研究样本，是因为该案例的最佳实践体现了样本选取的如下3个原则：①兼顾重要性与代表性的原则。百度公司作为互联网行业的领军企业，能够代表该行业中具有相同特征的企业移动互联网战略转型的实践。目前，百度是全球第二大独立搜索引擎和最大的中文搜索引擎，在国内的PC和移动综合搜索领域拥有超过七成的国内市场份额。由此，选择百度作为案例研究企业，体现了案例选取的重要性与代表性原则。②遵循理论抽样原则。案例研究方法对案例的选择是基于填补已有理论空白或者发展新理论的需要，而非统计抽样原因[28]。过去的文献虽然认为能力重塑与战略转型密切相关，但多关注的是传统行业的战略转型，而且多数只研究成功的案例，既缺乏从能力重塑的视角打开战略转型的内在机理，也缺乏正反例子的对比研究。然而，百度初次移动互联网战略转型受挫与再次战略转型崛起，正好提供企业战略转型的正反两方面例子供研究对比。本研究以百度移动互联网战略转型为研究对象，试图打开互联网企业如何通过能力重塑实现战略转型的“黑箱”，这有助于完善能力重塑与战略转型理论。③兼顾理论目标与案例对象的一致性原则。百度公司的移动互联网战略转型受挫与崛起，都和它的组织能力有重要关系，笔者在调研中对此印象深刻，并且这方面的历史数据也较为完整。总之，百度如何识别阻碍或促进移动战略转型的关键因素，并平衡不同的能力重塑机制，这与构建能力重塑，促进互联网企业战略转型过程模型的理论目标一致。

3.3 数据收集与分析

本研究遵循标准的案例研究流程：文献综述→草案设计→数据收集→数据分析，并且在数据收集与分析阶段采用循环反复的方法[29]。具体流程为：①文献综述阶段。收集与研读相关资料，确认研究问题和探索性研究性质。通过文献研究，发现如何识别阻碍企业战略转型的关键要素，并探讨能力重塑促进企业战略转型的过程机制，都属于重要的理论研究问题，但是，已有研究缺乏对能力刚性，能力重塑机制内在机理，能力重塑为什么及如何促进企业战略转型等关键理论问题的系统回答。由此，本研究设定“从能力重塑理论视角，深入探讨在移动互联网时代，互联网企业战略转型的过程”为研究问题，以揭示能力重塑与企业战略转型的相互关系为研究目标。②进入案例研究设计与数据收集阶段。数据正式收集始于2014年1月，采用访谈和参与者观察为主、文件档案为辅的数据收集方法，以形成证据三角形，使研究结论更准确、更有解释力。研究成员于2014年3月在百度公司北京总部进行了实地调研，围绕“百度PC互联网时代形成了什么核心能力”，“百度为什么要做移动互联网战略转型”，“移动互联网时代的技术与用户需求特征是什么”，“百度第一次战略转型为什么占有时间先机却受挫”，“百度第二次战略转型做了哪些调整”等关键问题，访谈了包括百度管理部、技术研发团队、用户产品团队等5个部门在内的20位中高层管理者与技术负责人(见表1)。同时，笔者之一就职于百度公司，并亲自参与了公司移动互联网转型的过程，这为本研究提供了丰富详实的资料。此外，研究团队还借助网络与出版物等手段进行二手资料收集。③通过理论文献研究与案例数据收集，本研究数据分析阶段的逻辑是:首先，基于能力视角，沿着百度战略转型的时间脉络，梳理百度的二次战略转型的事实，识别百度企业战略转型的阻碍因素；其次，分析百度如何通过能力重塑，化解战略转型的阻力；最后，探讨能力重塑机制与企业战略转型的相互关系。案例对数据分析与理论视角不断对焦，从而达到理论饱和点[29]。

表1 访谈名单与主题

4 案例描述

百度成立于2000年，以“让网民更便捷地获取信息，找到所求”为使命，从创立之初的不足10人发展到2015年6月，员工超过35 000名，用户超过5亿，每天为超过1亿用户提供搜索应用服务，每年为超过450 000客户提供营销服务，在搜索领域占有超过七成的中国市场份额。该公司业务体系分为：两大业务群组(搜索和前向收费)、三大事业部(移动云、LBS*LBS，基于位置的服务，是通过电信移动运营商的无线电通讯网络或外部定位方式(如GPS)，获取移动终端用户的位置信息(地理坐标)，在地理信息系统平台的支持下，为用户提供相应的增值业务。、国际化)、两家独立子公司(去哪儿*去哪儿，2005年5月由庄辰超与戴福瑞、道格拉斯共同创立，2011年6月24日，获得百度战略投资3.06亿美元，百度成为去哪儿网第一大机构股东。和爱奇艺*爱奇艺，原名奇艺，2010年1月，百度宣布组建独立视频公司，旨在为用户提供更丰富、高清、流畅的专业视频服务，龚宇任CEO，2010年4月22日，爱奇艺正式上线。)。

4.1 首次移动互联网战略转型受困(2009～2012年)

伴随智能手机的普及与运用，互联网正步入以PC为终端转变为以手机为终端的移动时代。百度高层意识到移动互联网时代的悄然到来，在2009年百度技术创新大会上，首次宣布移动互联网战略转型。鉴于谷歌强势进入手机领域并主导安卓操作系统，百度决定从手机操作系统入手，进行移动互联网战略布局。与曾在手机操作系统市场占垄断地位的塞班成立联合实验室，共同推动无线“框计算*框计算用户只要在“百度框”中输入服务需求，系统就能明确识别，并将该需求分配给最优的内容资源或应用提供商处理，最终精准高效地返回给用户相匹配的结果。”技术，在塞班平台架构上开发、集成和落地。然而，移动互联网领域瞬息万变，安卓操作系统的日益壮大与苹果系统的横空出世，迅速瓜分了智能手机系统的市场份额，塞班手机操作系统的没落，使百度移动互联网战略的初次布局便遭遇滑铁卢。

百度把战略重点从手机操作系统的布局转移到做自己最擅长的事——搜索产品，决定沿用PC互联网思维，将企业战略定位调整到移动搜索领域。通过和其他企业合作，将百度移动端的所有产品植入到移动搜索中。例如，新浪微博的移动端、UC*UC优视科技有限公司是中国领先的移动互联网软件技术及应用服务提供商。公司于2004年创立，是中国第一家在手机浏览器领域拥有核心技术及完整知识产权的公司，2014年6月11日，UC优视并入阿里巴巴集团，成为其旗下全资子公司。浏览器以及百度各个无线产品，都内置了百度搜索，但是，用户却不太使用百度移动搜索。因为在移动互联网时代，信息获取主要是通过APP来完成，而APP相对闭环，无法通过搜索来获取。由此，百度移动搜索的量级始终无法成长，企业种种努力也无法达到PC时代的效果。

从2012年10月开始，包括杰富瑞、瑞士信贷、花旗集团等多家机构纷纷下调百度信用评级，百度股价从2009年时的150美元降至100美元以下，外界普遍质疑百度难以再现PC搜索的辉煌。4.2 再次移动互联网战略转型崛起(2013年～)

第一次战略转型受挫之后，百度花了大量精力研究“破局”之道。百度分析移动互联网的技术与市场的特点，发现百度虽然占据国内近八成移动搜索市场份额，但由于在移动互联网时代，用户获取信息的渠道非常多，例如社交圈分享等，同时，各种APP能够为用户提供社交、娱乐等多方面的专项服务与信息，用户对百度移动搜索的使用频率不像PC时代那样频繁。换言之，在PC互联网时代，用户获取信息主要依靠搜索引擎，而移动互联网时代，用户获取信息不必仅仅依靠移动搜索，而是多渠道的。由此可见，百度移动互联网战略布局聚焦于移动搜索已行不通。

痛定思痛之后，百度认为，移动互联网时代存在其他重要的入口*入口是指用户寻找信息、解决问题的方式，成为入口意味着获得巨量的用户。移动互联网到今天，已经形成了4个主要的入口：应用市场、浏览器、超级APP和手机桌面。，即移动应用分发入口。为了快速获取移动分发的市场份额，百度全资收购分发技术已相对成熟的91无线公司，加强在移动应用分发方面的入口功能。隶属91无线的91手机助手是安卓平台上最大的应用分发平台之一，百度收购91无线，再加上自身的百度手机助手，迅速成为国内首个日均分发量破亿的移动应用分发平台，稳居行业第一。移动互联网时代，用户需求是“信息+服务”。百度在链接人和服务方面是短板，通过收购市场服务口碑良好的糯米网(团购类网站)，与自身的LBS地图业务合并，打造基于地理位置的O2O布局，延伸已有的技术服务能力。此外，百度还提供转账、付款、缴费等金融相关业务，旨在让用户在移动时代轻松享受搜索、预定、支付完整的商业服务，一站式的支付生活。在收购外部企业的同时，百度整合已有技术，将自己的搜索强项与移动互联网的特点相结合，打造“移动搜索+应用商店”的双重分发模式，抢占移动互联网入口。

连接人与服务是移动互联网时代的商业基础，为更深层次地满足这一需求，百度高层认识到，除了利用已有技术或市场快速推出相关产品与服务外，还需要对未来的前沿技术进行深入探索。基于此，百度成立硅谷研发中心，引进人工智能领域顶级学者吴恩达，并任命其为百度首席科学家，不断推进自身技术的创新，尤其是在大数据与深度学习等关键领域的技术突破。

截至2014年12月31日的第4季度财报显示，百度股价回升到200美元以上，年度总营收同比增长53.6%，其中，移动搜索的流量与收入也首次超过PC端，移动收入在总营收中占比达42%。

5 案例分析

百度布局移动互联网战略可分为两个阶段：①布局塞班手机操作系统与用PC互联网思维做搜索产品，企业战略转型遇到挫折，股票价格急剧下降；②全面分析移动互联网的市场与技术特征，从移动应用分发入口布局战略，初步转型成功。本研究基于能力重塑视角，对百度的二次战略转型分析如下。

5.1 能力刚性阻碍互联网企业战略转型

PC互联网与移动互联网的用户需求、信息载体、技术特征和商业模式不同(见表2)，外部用户需求与信息载体的变化是推动企业战略转型的关键驱动因素。PC互联网与移动互联网的技术特征和市场需求不同，PC互联网用户主要依靠搜索产品获得技术；而移动互联网用户获取信息的渠道技术多元化，即使依靠搜索产品，也不仅仅是PC时代的文本搜索，而更注重语音与图片搜索。在2011年9月举办的百度世界大会上，“易平台*易平台是一个整合了百度核心技术及服务的智能终端软件平台。”项目正式亮相，当时，百度希望运用PC时代积累的技术优势开发而成的“易平台”能获得移动互联网的竞争优势，但是，由于用户习惯等问题，该项目的效果却不如人意。可见，百度将PC互联网时代所积累的核心搜索技术能力简单复制到移动互联网时代，是难以满足用户需求的。此外，百度简单复制谷歌的战略转型模式，对手机操作系统进行战略布局，但百度没有预测到未来的手机操作系统是由安卓与ISO(苹果)系统主导的，而诺基亚主导使用的塞班手机系统已如昔日黄花。由此可见，百度在2009年与塞班成立联合实验室开发塞班手机操作系统，即把功能手机的操作系统复制到智能手机上，也注定不能成功转型。

表2 百度在PC互联网时代与移动互联网时代的区别

当外部环境发生变化时，组织如果无法恰当调整自身的能力结构[1]，原有的核心能力会转化成核心刚性[30]，阻碍组织有效实施战略转型。百度在PC互联网时代积累的核心能力(搜索引擎技术)没有结合移动互联时代的技术与市场特征，简单的、强制的复制阻碍了百度首次移动互联网战略转型，造成核心能力刚性的原因主要是组织认知凝滞与组织能力的简单复制(见表3)。

表3 百度能力刚性阻碍企业移动战略 转型的过程与结果

首次布局移动互联网战略时，百度沿用PC时代的战略思维，既没有意识到移动互联网会迅速来临，也忽视了移动互联网与PC互联网的差别。恰如李彦宏回忆的：“刚开始觉得手机网速不行，资费又贵，就认为在手机上用搜索一定是非常不好的体验……”

这种认知凝滞会使决策者忽略环境变化的信息或者错误地理解信息的含义，也导致百度把PC时代的核心能力——文本搜索技术简单地植入到移动端，而不了解移动互联网时代用户获取信息的渠道变化。APP技术相对闭环的特性，使得百度难以抓取这部分信息，甚至由于屏幕的变小，用户更多依赖于语音搜索而非文本搜索。

5.2 基于“驱动因素—过程机理—形成结果”构建两种能力重塑机制

企业战略转型牵涉到产品、服务、市场、技术或者战略目标等的变化，本质上意味着企业要对现有的能力结构进行重塑[1,2]。首次移动战略转型遇挫后，百度对移动互联网时代的技术与用户需求特征进行了系统分析，认为能力重塑是企业战略转型的关键因素。能力重塑存在多种机制[14]，本研究遵循“驱动因素—过程机理—形成结果”的逻辑分析百度案例，发现它存在能力延伸与能力再构两种机制。组织如何构建能力重塑机制，有学者认为，认知因素在组织能力重塑中发挥着重要作用[24]，因为它影响能力重塑的行动选择，并在很大程度上决定组织是否能够适应环境，实现成功转型[10]。由此，本研究试从组织认知与行动探讨能力重塑机制。

(1)基于“驱动因素—过程机理—形成结果”的能力延伸机制 企业将已有的技术或市场能力延伸到新领域后，组织能力更趋完善的行为，笔者称之为能力延伸。驱动百度能力延伸的主要因素是效率与时间压力。为了快速弥补百度在移动应用分发渠道上的短板及初次战略转型的失策，并避免竞争对手对移动分发市场份额的进一步蚕食，百度不惜花费19亿美金并购了当时最大的应用分发平台——91无线，从而迅速成为国内首个日均分发量破亿的移动应用分发平台，稳居行业第一。关注行业成熟技术与市场份额的组织行动，属于整合已有技术或者业务为主的利用式学习[24]。

在上述的组织认知指导下，百度一方面整理企业内部已有的知识，开发新产品，如利用PC时代核心搜索引擎技术，结合移动互联网时代用户的需求特点，开发出一款桌面搜索与服务工具——桌面百度*桌面百度是百度官方出品的一款桌面搜索与服务工具，旨在为用户打造极速、智能、个性化的搜索体验。。该产品颠覆了用户原先对于PC的操作体验，打造出一个开机即显、一键即用的超级入口，让用户重新发现PC的美好。另一方面，百度也积极实施一系列并购活动，如收购91无线，兼并国内领先的团购网站——糯米网；收购视频网站PPS成为其旗下爱奇艺公司的子品牌等。能力延伸为百度的战略转型带来了相应的结果，这些结果可以从能力类型、潜在优势和可能风险3个方面来分析(见表4)。

表4 百度能力延伸式重塑机制的相关数据支持

综上所述，基于驱动因素、过程机理与形成结果的分析框架，发现百度能力延伸的重塑机制(见图2)。

图2 能力延伸重塑机制的驱动因素、过程机理与形成结果Ⅰ

(2)基于“驱动因素—过程机理—形成结果”的能力再构机制 以探索新技术或新市场为主体的能力培育行为，笔者称之为能力再构。驱动百度能力再构的主要因素是创新。在组织认知层面上，百度关注的是行业前沿技术及长期的市场前景。

正如李彦宏所述：“任何技术的突破创新都让我感到兴奋，因为百度又能在前沿技术上更进一步……”他还曾说：“技术是百度的信仰，只要是关键的前沿技术，我都愿意先投入。”

在这样的组织认知指导下，百度一方面进行全球的人才引进，例如，引进当今全球人工智能领域权威学者之一的吴恩达博士为百度首席科学家，全面负责百度研究院。另一方面与国内外的相关机构进行联合开发，如与国内知名高校合作成立研发实验室，并在日本、美国等地进行联合项目研发。上述的组织行动是开展以探索新技术与新业务为主的探索式学习[24]。同样，能力再构机制为百度带来相应的变革结果，这些结果也可以从能力类型、潜在优势和可能风险3个方面来分析(见表5)。

表5 百度能力再构式重塑机制的相关数据支持

图3 能力再构重塑机制的驱动因素、过程机理与形成结果

综上所述，基于驱动因素、过程机理与形成结果的分析框架，发现百度能力再构机制(见图3)。5.3 综合运用能力重塑机制促进企业战略转型由于组织认知与组织行动的不同，能力重塑可分为能力延伸与能力再构两种机制，并相应形成两种结果(见表6)。

表6 两种能力重塑机制的形成结果

能力延伸在组织认知上关注行业的成熟技术与短期的市场份额，在组织行动上则强调利用式学习。虽然该机制常会促进企业早期的成功，但过度的依赖现有知识会导致公司忽视未来的市场与技术变化，最终停滞不前，从而落入“成功陷阱”[30]。能力再构在组织认知上则关注行业的前沿技术与长期的市场前景，在组织行动上注重探索式学习。然而，太注重探索也会导致企业运营风险的增加和现有能力得不到充分运用，从而产生“失败陷阱”[31]。可见，两种能力重塑机制在组织认知与行动层面上存在着矛盾，所以，企业战略转型面临着如何处理二者之间的关系。

(1)为了平衡两种能力重塑机制，首先解决认知层面的矛盾 通过高管团队的统一协调，使其在认知层面能接受两种矛盾的业务与行为，并致力于发挥二者的作用[32]。以李彦宏为代表的百度高层曾表示：2013年的移动互联网非常像1999年的PC互联网……一方面，百度致力于持续改进PC互联网时代的优势产品，比如根据移动时代的客户需求和使用习惯，进一步完善公司传统的网页检索与网页地图等；另一方面，我们也意识到，应该抓住机会进军移动互联网领域，并招聘全球最尖的专家，在未来关键的前沿技术上，如图像搜索、大数据、人工智能等领域持续探索。百度的高层团队，在第二次移动互联网转型时，意识到两种能力重塑机制是不可或缺的，平衡两种机制能更好地实现百度“连接人与服务”的战略目标。

(2)在组织行动上综合运用利用式学习与探索式学习方法，平衡能力延伸与能力再构矛盾 在组织结构调整上，采用分离方法，将两种相互矛盾的行为方式分离到两个不同的事业部门。2013年起，百度启动了一系列针对移动互联网布局的组织架构调整，如组建“前向收费业务群组”与“搜索业务群组”，并分别由两位副总裁负责。前向收费业务群组探索全新的业务，旨在为适应用户在移动互联网时代的消费行为变化，培养和抓住未来的市场需求而打造新的业务增长模式；而搜索业务群组是原有的网页搜索部、网页搜索产品市场部、商业运营体系和销售体系重组而成，负责百度传统的核心搜索业务。此外，百度还成立可直接向公司高层汇报的百度研究院，主要研究图像识别、人工智能等前沿技术，由科学家吴恩达博士全面负责。可见，百度通过分离的组织结构调整，使得企业在组织行动层面有效区分两种能力重塑机制的特点，降低它们在行动方式上的冲突，保持各自的高效性。

(3)综合运用两类重塑机制，促进二者之间的协调互补 一方面，注重利用创新的能力延伸式重塑能促进能力再构。例如，收购糯米网后，使得百度能力的触角延伸到更加强调人与服务的O2O领域，从而促进大数据技术、云计算技术的探索；另一方面，能力再构又推动能力延伸的发展。例如，深度学习技术大幅优化了百度的搜索相关度，尤其是传统的长文本查询精度，从而帮助百度更加精准地向不同用户投放有针对性的广告。

6 研究结论与展望

6.1 理论价值

(1)为了化解能力刚性，遵从“驱动因素—过程机理—形成结果”的逻辑，提出能力延伸与能力再构两种机制 陈传明[33]指出，核心能力刚性越强，企业战略转型的难度越大。国内外学者对核心能力刚性的研究多采用概念阐述与逻辑探讨，缺乏相应的实证研究。笔者认为，能力刚性与战略转型的研究在概念量化、大规模数据收集方面存在困难，而基于经验实证研究所形成的案例研究方法，则更适合探讨能力刚性阻碍企业战略转型的过程。本研究通过对百度初次战略转型受挫过程的探讨，发现百度对移动互联网的认知凝滞与对搜索技术的核心能力简单复制会阻碍企业战略转型。由此可知，外部环境发生颠覆性改变时，组织认知容易滞后，并倾向沿用过去的成功经验简单复制到新的领域，从而造成企业的核心能力刚性，这也是很多企业战略转型受挫的重要原因之一。

如何化解核心能力刚性对企业战略转型的不利影响？企业的能力重塑是不可或缺的重要环节。如何进行能力重塑，LAVIE[14]通过知识来源区分出3种能力重塑机制：能力替代、能力变革与能力演化，即3种机制的知识来源分别是企业外部、企业内外部与企业内部。本研究发现，百度的能力重塑在知识来源方面，难以清晰地界定来源于企业内部或外部，同时，百度能力重塑的逻辑起点并非知识的来源，而是组织认知中的关注焦点及决策逻辑，因此，上述3种机制难以解释中国情境下的企业战略转型。这也反映出已有文献缺乏对能力重塑内在机理的深入分析[34]。目前，学术界存在能力重塑是“能力增强”[5]还是“能力削弱”[6]的争论，也有学者指出，认知因素对于组织能力重塑具有重要作用[26]，但传统的能力研究大多关注能力形成的经验机制，忽视了能力发展的认知机理与行动过程[8,10]。

由此，本研究响应KARIM等[7]要对能力重塑机理深入探讨的呼吁，通过探索性的案例研究方法，借助组织认知与组织行动的双重视角，识别出能力延伸与能力再构的重塑机制。能力延伸机制的驱动因素是效率与较大的时间压力，组织认知上主要关注行业的成熟技术与近期的市场份额，通过利用式学习来延伸组织技术能力，其主导逻辑属于因果决策逻辑，因果逻辑遵循的是目标-手段链，目的是要降低不确定性[18]；而能力再构式重塑机制的驱动因素是创新与较小的时间压力，在组织认知上主要关注行业的前沿技术与长期的市场效应，通过探索式学习方式来开发组织技术能力，其主导逻辑属于效果决策逻辑，效果逻辑遵循的是手段-目标链，目的是要利用不确定性[18]。

(2)组织认知层面的整合与组织行动层面的分工，能够实现两种能力重塑机制的平衡互补，促进企业战略转型 现有文献虽然指出了企业能力重塑与战略转型紧密相连[7]，但却很少关注如何协调不同能力重塑机制之间的关系才能实现战略转型。然而，能力延伸和能力再构机制，在组织认知与组织行动上，存在相互矛盾性的需求，所以，企业对二者是采取零和的冲突逻辑，还是共赢的互补逻辑，则是一个无法回避的问题。

本研究发现，百度在组织认知与行动层面上，分别采取统一认知与分工行动的策略，从而实现两种重塑机制的互补协调，最终促进百度的移动互联网战略转型成功，该结论有助于完善不同能力重塑机制与战略转型之间的研究(见图4)。

图4 两种能力重塑机制的协调互补

综上所述，本研究引入组织认知与组织行动的双视角，通过对比百度在移动互联网时代的两次战略转型的受困与崛起过程，深入探讨了传统互联网企业面对的转型障碍以及如何成功实现转型，这不仅有助于相关理论的完善，还将为中国企业在移动互联网时代获取竞争优势提供有价值的借鉴。本研究全景图见图5。

6.2 管理启示

本研究的管理启示包括以下3个方面：①处于转型期的互联网企业要避免能力刚性的出

图5 研究全景图

现。在移动互联网时代下，市场和技术日新月异，如果无法及时调整组织认知，只是将原有核心能力进行简单复制， 将使企业无法适应新的市场需求与竞争环境。由此，“因时因地”调整自身能力对战略转型至关重要。②企业应快速识别技术与用户需求的变化，并根据组织能力是否匹配这种变化来调整企业的战略目标， 增强企业能力。当企业自身能力不能满足外部变化时，既需要利用已有技术或市场来进行能力延伸，又需要探索新技术或新市场来进行能力再构，以实现企业长期或短期战略目标。③平衡能力重塑机制能够促进企业战略转型。企业可根据不同的关注焦点与决策逻辑，并结合相应的组织学习方式来进行能力重塑，同时，要学会平衡不同的重塑机制，使其形成良好的互补关系，并最终促进企业战略转型。

6.3 局限性与未来的研究

尽管本研究引入组织认知与组织行动的双视角，开展了企业战略转型背景下的能力重塑机制研究，揭示出百度在移动互联网时代战略转型的内在机理，得出了一些有价值的结论，但仍旧存在一些不足。本研究对象属于互联网行业的巨头企业，那么，对于中小规模的互联网企业及其他行业的企业，其战略转型的机理又会是怎样？在今后的研究中，笔者将深入调研更多类型的企业，旨在围绕中国企业在移动互联网时代的战略转型问题进行系统探讨。

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(编辑 桂林)

Capability Reconfiguration in the Internet Enterprise Strategic Transformation: Baidu Case

OUYANG Taohua ZENG Delin CUI Zhengyan ZHAI Yuhong

(Beihang University, Beijing, China)

Based on dynamic capability reconfiguration perspective, this study took Baidu as the case to explore how capability reconfiguration promoted Baidu to strategic transformation. The results showed that the organizational cognitive stagnation and the simply copy of ability caused capability rigidity which hindered the strategic transformation process. Capability reconfiguration could be divided into two kinds of mechanisms: capability extension and capability reconstruction. The former focused on the industry mature technology and the short-term market share from organizational cognition, and employed the exploitation learning of existing technology or market to extend the organizational capabilities. The latter focused on industry cutting-edge technology and long-term market efficiency from organizational cognition, and employed the explorative learning of new technologies and new markets to explore organizational capabilities. The integration of organizational cognitive and separation of organizational action can promote two mechanisms to coordinate and complemente each other, and promote the success of the enterprise strategic transformation further.

strategic transformation; capability reconfiguration; organizational cognition; organizational action; coordination and complementation

10.3969/j.issn.1672-884x.2016.12.002

2016-04-07

国家自然科学基金资助项目(71172176, 71472012, 71529001, 71632003); 教育部人文社会科学规划基金资助项目(14YJA630045); 北京市哲学社会科学规划基金资助项目(15JGB119)

C93

A

1672-884X(2016)12-1745-11

曾德麟(1986～)，男，海南海口人。北京航空航天大学(北京市 100191)经济管理学院博士研究生。研究方向为战略管理、组织能力与企业信息化。E-mail:zengdelin007@hotmail.com