国有企业绩效考核的现状与改进研究

黎昌珍，张峣弘，曾 敏，王翠红

(广西大学，广西 南宁 530004)

国有企业绩效考核的现状与改进研究

黎昌珍，张峣弘，曾 敏，王翠红

(广西大学，广西 南宁 530004)

绩效考核工作是企业人力资源管理工作中的重点工作，关乎企业的整体效益，但多数国有企业管理层对此工作并不重视，许多国企员工工作缺少积极性，缺乏压力和动力。在现今市场竞争激烈的情况下，国企应认识到过去的不足，实行改革，改进绩效管理考核工作，制定并严格实施科学系统的绩效管理考核制度，督促考核人员严格执行考核，加强绩效考核与员工岗位晋升和薪资待遇的关联性，以此提高员工工作的积极性，提升企业整体效益。

人力资源管理；绩效管理；绩效考核

我国很多国有企业，存在着员工工作缺乏积极性、企业整体效益低下等问题。究其原因，最重要的一点就是人力资源管理方面的工作做得不到位，尤其是绩效考核方面，未能调动员工们的工作热情和积极性，未能充分开发出人力资源的价值。人力资源是企业最重要的资源，员工是创造效益的主体，员工工作缺乏压力和动力，则企业无法提升效益，导致了这些国企最终经营不善，入不敷出面临倒闭。现今部分国企逐渐意识到这方面的问题，在渐渐地进行一些改进。在现今市场竞争激烈的情况下，国有企业急需改进原本的人力资源绩效考核管理制度，提升对绩效考核的认识，严肃对待考核，制定完善并严格实施执行科学合理有效的系统的考核，严禁考核走形式讲人情，督促人力资源部门的相关考核工作人员严格考核，严惩那些不认真不严格考核的人员，逐渐形成严格对待和执行绩效考核的良好氛围，提高国企员工的工作热情和积极性，挖掘开发出人力资源价值，提升企业的整体效益。

一、绩效考核

绩效考核是人力资源管理中非常重要的一部分，是人力资源绩效管理方面的核心工作。

绩效考核一般是指，在企业的战略目标的方向下，运用企业设置的一定的标准和指标等，对企业的员工们的工作情况和工作业绩进行一定的评估，并运用绩效考核评估的结果，对被考核的员工们的工作进行正面的引导的一个过程或方法。绩效考核是一项科学系统的人力资源管理绩效管理方面的一项工程一个重要的手段方法，现今的关于绩效考核方法有BSC、KPI、360度考核等。

绩效考核最早的来源可以追溯到我国的周朝时期，周朝开始形成了针对官吏工作情况的考核体系制度的雏形，当时叫做考课，考绩或考功。《周礼》一书中记载的“六计”和“大比”即是指对当时的官吏的考核制度。“六计”是针对那些中央官府所直接管理的“群吏”而设的考核指标：“一曰廉善，二曰廉能，三曰廉敬，四曰廉正，五曰廉法，六曰廉办”。而“大比”是针对下属的地方的官吏即“六乡四郊之吏”而设置的一种考核，即：“平教治，正政事，考夫屋，及其众寡六畜兵器，以待政令”，这说明当时已经形成了一种一定的科学的系统的考绩制度的雏形了。后来各朝代对考核制度不断地加以改进，隋唐以后设置了尚书省和考功司来对官吏进行系统考核；至明清时期，设置有专门的部门，即考功吏司，都察院等，对官吏的工作情况进行专门的考核。而欧美国家在几个世纪前，也出现了初步的绩效考核的理念和制度，英国在1854年开始实行文官制度的改革，开始注重官员的工作表现和才能，开始实施每年度的逐人逐项的考核，并根据考核结果的优劣，实施相应的奖励升降和惩罚，使官员有了压力，从而调动了文官工作的积极性，并因此提高了文官的工作效率，提升了政府行政管理人事管理的科学化制度化有效化，提升了政府的工作办事效率。美国是在1887年左右，正式建立起了考核制度，以工作考核的结果等为依据，来决定官员的任用晋级和薪资等，这样的论功行赏的制度当时称作功绩制。后来，很多国家也渐渐形成了类似的绩效考核制度，均是以工作的实绩考核结果的高低优劣作为官员公务员任免和薪资待遇以及晋升降职等的重要参考凭据。

这种绩效考核是各国对公务员的人力资源管理的一项非常重要的内容，是提高政府人员工作效率的重要的中心环节。通过对政府部门的这些公务员的考核和相应的奖惩制度的实施，利于管理公务员和提高工作效率以及政府整体效率。这种文官管理制度考核制度的成功，使得后来的许多企业也开始纷纷借鉴效仿采用，开始实行采用绩效管理绩效考核制度，考核企业的员工的工作表现和实绩，并对其进行一定的系统的评估，并作为员工相应的奖惩和职务升降等的重要参考依据。

绩效考核属于一种过程管理，是一种不断的制定计划，并去执行再检查处理改进的PDCA的一个循环过程。绩效考评应是去寻找人力资源方面的问题，发现问题并之后改进人力资源问题的过程，也是一个短期和长期的、日常的和定期的考核一起进行的一个管理；考核的主客体应包含企业组织内部的所有人员和外部相关人员，包括企业领导、主管、同事、下属、顾客的考评，自我考评也应加入其中；考评根据相应的工作性质岗位等，应进行相应的定性或者是定量考评，运用合适的考评方法内容进行，诸如行为导向型和结果导向型的，把员工的实绩和日常工作行为相结合，主观考评与客观考评相结合起来。而绩效考核的主要目的是为了绩效管理，为了促进各个员工达到自己的工作目标，实现对企业的贡献，是为了更好的达到企业的目标，人力资源管理目标，战略目标，效益目标等，促进员工和企业的共同成长。绩效考核需要和员工的聘用、职务的升降、员工的培训与发展以及员工的薪酬奖励等相紧密科学系统地结合起来，达到充分激励员工的作用，促进企业的整体发展。

二、国企绩效考核现状及存在的问题

在我国，绩效考核已经成为了现今很多企业在人力资源管理绩效管理中的一个重点工作，特别是被许多民营企业和外资合资企业所重视，他们均是制定采用了科学系统有效的一整套绩效考核制度，并以公司条例规章规定等文件文字形式成为公司的管理制度之一，并严格实施执行这些绩效考核方案，在这些民营企业和外资企业，长期绩效不达标的员工均是被惩处，降低薪资，扣除绩效奖金，降低职务职级等，甚至是解聘。

但是我国大部分国有企业，管理层和人力资源部门对于绩效考核的认识和态度与其他民营外资企业相去甚远，他们对绩效管理绩效考核类的工作重视程度严重不足，且对这方面的管理缺乏正确科学的认识。也因为国企的那种特殊的环境，各种各样的人情关系，所谓的做老好人的国企员工的根深蒂固的做人处世哲学观念，管理层和人力资源考核人员等相关员工的那种怕得罪人不敢得罪人不愿意得罪人处罚人的想法，难以改变的这些国企员工的处世做事工作态度方式和习惯等，造成了现在大部分国有企业绩效考核处于不严格走形式走过场无实际效用的现状。那些国企员工们工作无压力无动力，无热情，工作效率低下，导致企业整体效益也低下，致使许多地方的国企最终走向倒闭或被其他企业收购的命运。

国有企业绩效考核的问题，经过分析梳理，总结为以下几个方面：

许多国企的绩效考核首先没有一个准确的定位或是定位较为模糊。他们的绩效考核与企业战略有偏差或是相脱节，考核制度方案方式与企业的整体战略和人力资源战略脱节，没有做到以企业的战略规划为指导而设立相应的绩效目标来进行考核，没有长期的目标规划，绩效考核工作产生的作用与原本的目的相背离。

绩效考核的标准内容条例不科学不合理，考核角度单一，与企业内部各个不同的工作岗位性质内容相脱节。有些国企的绩效考核标准定制和实施完全是敷衍了事，完全用了以一个或几个笼统的考核标准条例来考核所有的不同岗位的员工们。有的国企还只考核业务部门，都不制定对管理部门的考核方案，不对其他后台管理支持部门的工作人员进行考核。国企的这些做法不科学不合理，缺乏真正的效用，不能科学全面有效的反应国企各个岗位的所有员工们各自在这个不同性质内容的工作上的任务完成度，工作行为和对企业的贡献程度，考核工作没有科学明确的标准，没有量化指标和科学的考核周期。许多国有企业的绩效考核方式方法策略指标体系等设置不科学不合理，周期过长，缺乏实际效用，缺乏效度信度，既不能反映不同员工们的绩效，也不能达到激励员工的作用，只是走了形式主义，完全不同于也无法与优秀的民营企业或外资企业的严格绩效考核执行相提并论。

有些国企还存在着绩效考核不全面不公正问题，且缺乏全面有效的双向多向的上下相互沟通交流反馈复审申诉等机制。许多国有企业在绩效考核工作的事前事中事后不透明不公开，且均无全面的上下和同级以及被考核者与考核者之间的有效沟通交流反馈机制，使得上级无法确切了解员工绩效高低的原因，无法去仔细具体实地了解分析并针对员工具体情况有效地改进工作制度等，而考核者即考核部门也无法清楚了解如何改进考核工作和激励制度等，被考核者们也无法反馈具体的关于考核结果的实际情况或偏差或是自身的实际工作情况工作结果绩效原因，长此以往下去可能导致这个国有企业的各级各部门无有效沟通交流产生矛盾，员工们产生抵触反感情绪消极怠工或是将考核工作越来越形式化的状况。

缺乏严格有效的执行。国企的环境，不同于那些民营企业外资企业，国企那些复杂的人情关系，和国有企业那种特殊的氛围，搞平均主义，考核者不愿意得罪人，吃大锅饭思想，老好人观念思想等的根深蒂固，管理层对绩效考核的不了解不重视等，这些因素制约了影响力内部的严格有效的绩效考核的推行执行，一些管理层和人力资源部门等的考核人员们因为这些因素无法去严格按照标准执行考核。除此之外，国有企业的考核过程中还会有特殊的不良现象产生，如腐败，给好处则打高分，关系好则打高分，关系差打低一些，又比如会有晕轮效应，和对各部门各个员工的尺度不一等问题，大部分国有企业都长期存在这类问题。

薪酬奖金与绩效考核关联程度低，绩效考核的结果与个人的职级薪酬调整和发展的挂钩相关程度不高。许多的国有企业的职务晋升和薪酬等与绩效考核关联程度低，因而无法给员工绩效压力，无法激励员工去努力工作超量完成绩效，因为绩效完成再多也未必能得到任何奖励。绩效指标未完成的未达到相应指标的有些员工，因其他原因或国有企业的不良氛围等，反而能够晋升到高级岗位，反而能升职加薪，而那些绩效高的员工却未必能够得到提拔晋升，晋升制度对绩效的要求没有严格的条文制度条例等去规定限制。

三、国企绩效考核改进

现今市场竞争日趋激烈，低效益的国企很难继续生存下去，因此国有企业应尽快注重改进绩效管理考核工作，提升考核的科学性和激励性。在此，对国企绩效考核改进提出几点建议：重视绩效考核工作，严肃对待。国有企业的相关领导管理层和人力资源部门的相关考核工作人员，应充分学习了解人力资源管理绩效管理方面的知识，了解绩效考核的重要性和作用，提升对此的认识，思想要到位，提高重视程度，严肃对待考核，重视相关部门考核工作方案和规划计划的执行，决策层和管理层对绩效考核工作的重视和支持对考核的作用和工作的执行开展至关重要。被考核的所有企业员工们也应提高对绩效考核的认识，现今国企的许多员工们缺乏对绩效考核的科学全面的认识，没有认真对待的态度，国企需要改变这种现状，在企业内部进行宣传，将考核方案考核内容作用告知所有员工，提高全体的对绩效考核工作的认知理解和重视程度，提高他们对此的理性认识，利于以后考核工作的实施开展，利于工作的推进。这样决策层和管理层均重视支持考核，且员工们也理解接受了考核，那么考核工作推进的阻力就会减少，工作也能顺利开展下去，从而为国企整体改革为全面严格地执行绩效考核打下良好的基础。

国企的管理层和相关部门应明确绩效考核的目的，建立科学合理有效的规范化系统化的适合这个组织的适合那些不同工作岗位的绩效考核制度体系方案内容等，对绩效考核要有一个科学准确合适的定位，建立一个以适应企业的整体各方面战略和达到人力资源科学有效的利用和开发管理为目的目标的科学有效的绩效考核制度。

还应该注重考核的时间周期的科学性。国企应该制定科学的长期和短期均有的人力资源绩效考核方案计划规划，与企业长期的和短期的发展战略以及人力资源战略相结合相匹配。也应注意考核不同周期的不同指标内容要求的科学合适合理性，将考核周期分为月度、季度、半年度和年度考核四种较为科学合适，不同的考核周期制定匹配不同的绩效考核指标内容方案，在短期内如月考核也要有小目标小绩效指标，长期的考核应用长期的与企业战略相适应的总量型的指标。

国企在组织结构上也应该提升对绩效考核的管理和重视，在管理层设置相应的负责管理绩效考核的小组或部门办公室，制定相应的领导专门管理监督此事。在负责具体实施绩效考核的人力资源部门，领导应重视注重对绩效考核的规划管理监督和严格的执行，设立相应的绩效考核小组，明确小组各成员的工作岗位职责任务，考核领域等，制动工作说明书。除这个考核小组外，还应该设立一个专门的监督绩效考核小组人员工作的另一个小组，以监督督促考核专员们严格公平公正地进行考核工作。

设计并实施先进科学有效的一整套绩效考核管理办法，诸如推进关键事件法、行为锚法以及实施全面的360°交叉考核的绩效考核制度，上级、下级、同级考核和自我考核评估均一起进行。结合具体岗位做出不同的细分的有对应的科学系统客观有效有差别地反映贡献程度的考核制度标准条例内容，科学设置不同岗位人员的绩效考核指标体系内容，尽量能做到有关键指标和量化考核结果。改原来的粗放式定性考核为细化的定量化考核，并与各部门负责人和广大员工们讨论协商议定各部门各岗位的考核指标，并在不同时期做出根据具体变动情况的相应的动态调整，持续地随时代随具体情况改进考核机制考核内容形式等，应保证绩效考核方案中的每种考核方式标准和内容，能够充分客观全面有效的量化的考核出反映出不同岗位的员工的工作表现和实绩工作绩效工作结果的完成情况。

国企应将绩效考核有关的制度方案考核体系内容标准指标等都以文字文件形式具体地明细地在企业内部公开公布出来，让所有员工都能清楚了解理解绩效考核，尤其是被考核的人员知晓了解全面的各项精细的考核内容和标准条例等，并要做到考核公平、公正、公开、透明、严格和有差别。考核内容指标分数和相应的奖惩要公开，并要挖掘不同岗位不同员工绩效不佳或绩效良好的各类原因和深层次问题，以改进企业的其他人力资源或是生产方面的制度，并针对不同的考核结果应设置有一定的相适应的奖惩，以增减薪水绩效工资奖金，和职务职级升降为表现形式。结果公开和结合奖惩制度，对于员工的激励压力作用是最大的，采用这两种措施最能起到提升员工绩效的作用。

国企还应该建立科学系统合适合理有效的绩效考核方式，构建科学有效的评估体系，并形成一个事前互相交流沟通的惯例。事前以合同契约条款声明约定等形式确立下考核制，考核过程中建立及时沟通交流机制，对于考核结果应还设置有审核申诉复审机制，以及事后评估反馈交流改进机制，还应形成上下级和同级之间的各级各层面的全体全面的沟通交流反馈评估改进机制。

国企应将绩效考核与企业效益员工发展和人力资源管理工作科学有效的全面的紧密结合起来，充分有效的去利用考核达到激励促进员工工作的目的，而不是仅仅将其作为指导工资高低的分数。应把人力资源方面的员工发展和岗位晋升这方面与绩效管理绩效考核紧密的科学合理的结合起来，制定相应的调整规范，以公司制度的形式确立起来，确定职级的增长和岗位的晋升必须要符合达到高绩效的这一基本条件；将绩效考核与员工利益相紧密结合起来，使得员工们不得不重视绩效考核工作，不得不努力完成绩效指标，也能够达到鼓励员工提高绩效，提高工作热情和积极性，提升国企效益，催动公司整体向前发展的作用。相应的提高绩效工资在原总体工资中的比例，以此激励员工完成指标。

大部分的国企因为人情关系复杂，企业管理模式固化僵化，老好人观念盛行等原因，始终无法做到民营企业那样的严格严厉的绩效考核的实施执行，一定要在制度规定条例上从根本上解决这个弊病，一定要让考核人员严格的去执行绩效考核，切勿走形式走过场。应对人力资源部门进行绩效考核工作的人员实行考核和监督，由部门或上级对其进行工作的跟踪监督和考核评估工作，建立一个跟踪考核监督工作的小组，设置专门人员去监督执行考核工作的人力资源部的工作人员，对走形式走过场，不认真不严格不公正进行考核的员工进行严厉处罚，从而促使考核专员们抛开所谓的国企的人情关系情面等问题，严格按制度规章条例来进行考核。

国企的绩效考核管理应与国有企业自身的企业文化相结合，并逐渐达到将绩效考核融进融入企业文化当中，使激励性的绩效考核也成为企业文化的一种，使员工充分接受这种文化，在这种文化和考核激励制度之下发自内心的去努力工作完成绩效。

结论

国企多年来在绩效考核方面积累的问题较多，在现今市场竞争日趋激烈的环境下，必须尽快着力解决这些问题，改进人力资源绩效考核工作，制度科学考核制度，细分并量化考核，运用先进考核方法，提升科学性、实效性和激励性，提高考核的公开度透明度，跟踪督促考核专员认真严格进行考核，建立绩效考核交流沟通反馈评价改进制度，将绩效考核与员工职务薪酬等紧密结合，适度提高员工的压力，激励员工提高其工作效率，以此改进现状，提升效益，达到企业的战略目标。

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[责任编辑：吴祝平]

2016-11-21

黎昌珍，女，广西玉林人，管理学博士，教授，硕导。研究方向：人力资源管理。

F406.15

A

1672-1047(2016)06-0100-05

10.3969/j.issn.1672-1047.2016.06.28