论激励机制对员工绩效的影响

卓玉颖

摘要：企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人才发挥极致作用需要靠不断地激励，有效的激励才能让员工发挥自身所长，甚至超常发挥自己的才能，因此激励机制的建设是每个企业所面临的课题，激励机制如何建设，如何发挥激励机制的作用，构建有效激励机制的途径有哪些，都是现代人力资源管理中所需要重点研究的内容。

关键词：激励机制；绩效；复杂人

激励机制和绩效考核是现代人力资源管理中的两个非常重要的内容，它们涉及“用人”的方方面面。这两方面的成功运用对于发挥人力资源的作用起着至关重要的作用。本文将探讨激励机制对于员工绩效的影响，以期能推动企业激励机制的建设，发挥激励机制的作用，推动员工绩效的提高，提升企业的竞争力。

一、激励机制与绩效考核涵义和关系

激励本是一个心理学名词，是指持续激发人的动机的心理过程，通常和动机联系在一起。是推动动机的一种精神状态。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。激励用在管理中，是指为了达到企业的目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地激发员工的能量，启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。

激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是组织将远大理想转化为具体事实的连接手段。它包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为归化制度，其中诱导因素起到发动行为的作用，其他几个方面则起到规范、约束的作用。

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

从目的角度看，激励机制与绩效考核殊途同归，都是为了提高员工的绩效水平，提升企业的竞争力。

从作用形式看，激励机制的范围更为广阔，而绩效考核则相对固定。

从企业地位来讲，激励机制更显“民间化”，而绩效考核则更显“官方化”，因为在激励机制下，各层次的激励主体可以灵活运用各种手段对激励客体产生行为导向作用。而绩效考核则更多是从组织的战略目标分解下来的带有任务性质的手段。

从作用途径看，激励机制与绩效考核也是一致的，绩效考核的作用方式最终也可以用激励机制的五个因素进行解释。

二、“复杂人”理论下的激励机制

20世纪60年代末至70年代初由美国心理学家E.H.沙因在其《企业心理学》一书中提出的一种人性理论。这种理论认为，人不仅各不相同，而且同一个人在不同的年龄、时间、情境也会有不同的表现。人的需要和潜力随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。因此，人是很复杂的。根据这种人性观，莫尔斯和J.W.洛尔施提出了新的管理理论，即应变理论，其主要含义是：

1.人的需要是多种多样的，它随人的发展和生活条件的变化而改变。每个人的需要都各不相同，需要层次也因人而异；

2.人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互结合形成复杂的动机模式；

3.动机模式的形成是内在需要与外界环境相互作用的结果；

4.一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；

5.由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代，任何企业和任何个人的普遍行之有效的管理方法。

不同人的需要是不一样的，在进行激励时应有所区别，而不能用千篇一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需求要采取有针对性的激励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量。 因此企业管理一定要避免单一的绩效考核制度，千篇一律的物质激励方法，要根据人性的不同需求进行差异化的，有针对性的进行激励，才能提升员工的绩效水平。

三、激励机制对绩效的影响方式

1.通过管理艺术影响

管理是一门艺术，在一定程度上，管理的内容就是激励。激励机制的首要内容便是诱导因素的集合，人在不同的情境之下会有不同的需求，因此管理者要用员工最在乎的东西来激励他们。日常管理工作中的激励有物质激励、精神激励、人性化激励等。货币性的激励跟经济利益有关，如薪酬、奖金、分红、股权等，非货币性的激励主要有教育培训、工作环境、职场氛围、授权、信任等。各级领导要根据员工在不同时期的不同需求合理的采用合适的激励因素，对员工的绩效产生正能量。

2.通过企业目标影响

对员工的绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效指标的确定是对企业战略目标的鱼骨分解，是对企业目标产生正推动力的因素，这些因素并不是员工个人期望值的集合，而是带有目标性质的激励因素。换句话说，激励措施的采取要符合公司的发展目标，符合企业对员工的期望，体现组织对员工的主导价值观的统驭。

3.通过制度文化的影响

在博内尔（Bonner）和斯普林克（Spnnkle，2002）对有关激励对努力的影响的实验研究的文献回顾中，他们将努力细分为三个维度：努力的方向、努力的持久度、努力的强度。通过这些知名学者的大量的实验结果进行总结可以得出，物质激励可以让员工产生持久性的努力，产生努力的持久度，可是它并不能提高员工的努力的强度，不能在原有绩效水平上更进一步。但是有效的绩效制度设计可以克服这一缺陷，通过对激励工资按照一定的比例分为奖金和绩效工资可以有效地调动员工的积极性，提高绩效水平。因此制度的建设对发挥激励机制有着重要的辅助作用。

在制度建设中，要突出创新、严于落实，建立科学的企业决策机制和人力资源开发机制，制定完善的企业运行规则和经营管理制度，构建精干高效的组织架构，使各项工作衔接紧密，保证企业目标顺利实现。员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。企业建立开放的沟通制度，可以及时了解员工的思想动态。同时，要强化监督，规范管理行为，营造和谐的文化氛围，促进企业管理水平的提高。

4.通过组织建设影响

组织建设是影响激励机制发挥作用的一项非常重要的因素。组织建设包括培训体系的建设、分权、股权分配、薪酬体系、信息沟通、职业生涯规划等方面，这些方面在企业中既是制度建设更是组织建设、文化建设，这些激励因素的存在和顺畅运行对于发挥激励机制的良好作用起着至关重要的作用。

5.激励的致弱作用

由于激励机制中存在去激励因素，企业对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效地调动员工的积极性，实现企业的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个企业当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

四、激励机制运用存在的问题

1.缺乏激励机制的基础性工作

如缺乏岗位规划和岗位分析等，因此，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。

2.激励方法单一，没有针对性的激励措施

只是笼统性的采用某一种激励方式。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态性，即员工的需要因人而异、因时而异。单一的激励方式很容易会使员工产生不满意感，丧失原有的工作热情和工作责任心。因此，激励的方式和手段也应该随着员工需要的变化而变化。例如，对普通员工要有相应的技能培训；对技术人员和管理人员的激励，除了提供薪酬之外，还应该有许多福利待遇以及高投入的培训机会等。

3.过分地重视物质激励

目前大多数企业忽视间接的物质激励和精神激励，如培训、职业生涯规划等；不积极了解员工的最真实想法，最关心的问题，挖掘员工的内在精神动力；不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我实现等的高层次精神需要。由此造成了企业无法充分调动员工的积极性，还造成很多负面影响，如一切向钱看，单方行动，没有合作精神等等。

4.股票期权未能充分体现业绩和个人贡献的因素

目前，股票期权只有具有一定级别的领导才具有，很多企业还没有把股票期权作为一种面向全体员工的激励手段来运用。

五、构建有效激励机制的途径

1.完善激励机制的基础性工作

激励机制作用的发挥首先依赖于企业完善的基础工作。工作岗位分析与评价是激励机制发挥作用基本依据之一，只有进行了科学的工作分析与评价，才能根据员工的不同能力安排合适的工作任务，在具有一定挑战性的任务下，员工的潜力才能更好被发掘出来。否则激励将会滥用，不但达不到激励的效果，反而会适得其反。此外还有培训体系的建立，股票期权的改革，薪酬的公平性等，这些基础工作的完善都是激励机制发挥作用所依赖的。

2.建立多种有效沟通渠道

在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识、了解为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。所以建立各种沟通渠道是实施激励机制的重要方法。企业要通过正式组织或非正式组织建立交流渠道，发挥不同渠道的作用，多方面，全方位的了解员工的需求。同时也能够防范激励的致弱作用，确保激励的效果和效益。

3.设计企业的激励措施超市

企业要根据自身的经济实力和实际情况设计不同的激励措施，形成激励超市，分类、分人实施激励。从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。上述这些情况都是设计激励措施所需要考虑的问题。

4.做好激励机制的考评

激励措施实施一段时间后，需要对激励实施的效果进行评估。首先需要评估员工工作努力程度是否有较大的提高，可以通过绩效考核部分员工工作态度的考察来检测员工工作努力程度的变化，例如考察员工是否比以前更主动的寻找信息来解决工作中的问题，是否工作更为主动、积极等方面。当然，激励措施的效果最终要落实在激励目标的完成上，激励客体很好地完成激励主体的目标，实现他的期望，就可以解释为激励产生了作用，这样的考察可以很直观的掌握激励措施的效果。但需要注意的是，目标的完成，工作业绩的提升受到员工工作能力和客观条件的制约，工作努力程度提高，并不一定导致工作业绩上升，所以激励还需要和员工的培训以及提供良好的工作条件相结合。不能简单地认为如果员工完不成目标，业绩没有明显变化，激励措施就没有效果。

5.反馈与改进激励措施

企业建立绩效面谈制度的同时也要建立激励面谈制度，以获取反馈和改进的信息。员工的激励措施不是一成不变的。企业的内外部环境会不断变化，激励方案在实施过程中也会遇到各种问题，所以需要根据员工工作态度考核和业绩考核的结果，结合对员工的调查，以及企业内外部环境的变化决定是否对现有激励措施进行改进，需要对哪些方面进行改进以及如何改进，特别是激励致弱作用的防范。一旦员工的满足感降低，激励措施不产生效果，就是新的激励措施采取的最佳时机。所以通过适时面谈对员工信息的获取，可以给企业提供及时的反馈，避免激励致弱作用成为主导，削弱企业的激励机制，使企业付出了大量的人力、物力、财力后，却没有产生相应的经济效益。

六、激励机制实施中注意的问题

1.激励不等于奖励，但应以奖励为主

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。但是激励应以奖励为主，否则负激励实施过多会造成负面情绪弥漫，员工斗志力下降，达不到激励的效果。

2.物质奖励为主，精神奖励为辅

企业中的人是复杂人，在我国目前中小型企业中，员工收入水平不高，因此他们更看重物质奖励，而在大型企业，员工的收入水平较高，员工更看重精神奖励，但也不能以物质奖励为辅。这也符合马斯洛需要层次理论，人们首先需要的是生理需求和安全需求，物质奖励能够满足这些需求。

3.激励绝对不能搞平均

有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阄法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。

（作者单位：厦门市思明区嘉莲街道综合服务中心）