新生代知识型员工离职管理研究

郝大山

(中石化胜利油田分公司孤东采油厂，山东 东营　257237)



新生代知识型员工离职管理研究

郝大山

(中石化胜利油田分公司孤东采油厂，山东 东营257237)

[摘要]经济发展新常态下，企业的市场竞争和产品结构升级已经变成了对知识型员工及其技能知识的拥有，企业之间的竞争则变成了拥有更多知识型员工的人力资源竞争。但是，新生代知识型员工在企业的任职时间在不断缩短，而离职率却在不断升高。加强新生代知识型员工离职管理，必须切实改进组织运行机制，提高新生代知识型员工的满意度，从改进对新生代知识型员工的领导方式与激励策略入手，避免离职倾向的产生，降低离职率。

[关键词]新生代知识型员工；离职行为；领导方式；激励策略

经济发展新常态下，企业的市场竞争和产品结构升级已经变成了对知识型员工及其技能知识的拥有，企业之间的竞争则变成了拥有更多知识型员工的人力资源竞争。以“中国制造2025”为核心的工业升级及其对知识型员工管理新理念正推动着国有企业管理发生革命性的变革。然而，一项有关新生代员工的调查却显示，2014届大学毕业生毕业半年内的离职率高达33%。其中，本科院校毕业生达23%，高职高专院校毕业生达42%。调查还显示，2010届大学毕业生毕业三年时，只有30%的毕业生在就业的三年之内没有更换过雇主。而且，在2008-2010的连续三年中，中国大学毕业生跳槽率居高不下(2008届为71%、2009届为71%、2010届为69%)。*麦可思研究院：《就业蓝皮书：2015年中国大学生就业报告》，北京：社科文献出版社出版2015年版。这些调查反映出来的一个共同问题就是，新生代知识型员工在企业的任职时间在不断缩短，而离职率却在不断升高。这一现象的存在，是必然还是偶然？值得我们深加思考。同时，对企业知识型员工的管理需要未雨绸缪。

一、新生代知识型员工涵义与特点

“新生代”是一个新生词汇。在我国，对“新生代”比较一致的看法是指上世纪80、90年代出生的这批年轻人。西方国家通常将上世纪80年代以后出生，并伴随计算机和互联网成长起来的一代人称为Y代，所以国外的“Y代”基本等同于国内的“新生代”。“知识型员工”的概念最早由彼得·德鲁克(1959)提出，是指那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人。新生代知识型员工，一般是特指上世纪80、90年代出生，并且已进入职场的具有职高及以上学历的员工。据我们的观察，新生代知识型员工有以下特点：

1.专业知识能力强，需求层次高。新生代知识型员工由于生活条件较好，所受教育水平较高，在求学的过程中掌握了比较丰富的专业知识和技术能力。与企业其他员工相比，他们学习能力更强，拥有普通员工所不具备的某些能力素养，并且他们拥有较高层次的需求。主要表现在三个方面：其一，一般员工更多关注于企业给予的外在物质报酬(如薪酬奖金)，而新生代知识型员工更注重较高层次的社交需求和自我尊重需要，即人际关系的和谐及组织氛围的融洽；其二，他们更希望在工作中实现自我价值，并获得上级领导和同事的认可、尊重；其三，具有强烈的参与意识，期望工作中能够得到领导的信任和支持，得到充分的授权，渴望有自己的活动范围和权限，严格的规章制度会抑制他们的创造性。

2.工作态度情绪化，抗压能力差、流动性大。随着社会的变革转型，各类竞争不断加剧，新生代知识型员工所面临的生活、工作压力也不可避免的持续增大。新生代知识型员工大多是独生子女，在生活逻辑的认知中，他们多以自我为中心，对自己的期望值较高，在工作遇到困难时容易出现情绪化倾向。尤其是，在他们刚迈入职场，脱离了家庭护佑，并且缺乏人生阅历和工作经验，在工作中遇到挫折、不顺遂时，情绪波动会更大，自我调适能力明显不足，比较容易产生心理问题。现实中，不少新生代知识型员工在工作中遇到挫折、人际关系难以应付时，他们的第一反应往往不是克服困难，而是辞职走人。这种现象的普遍存在，使得这一群体的离职行为频发，离职率居高不下。

二、新生代知识型员工离职情况分析

据前程无忧(Nasdaq：JOBS)发布的《2014应届生调研报告》，企业中85后员工比例越高，企业中员工的平均离职率越高。2014年应届生离职率为22.4%，应届生在入职初期(三个月内)和工作两年后两个阶段的离职率比例较高，分别达到了27.9%和29.5%。*《2014离职与调薪调研报告》.http://finance.chinanews.com/life/2013/12-10/5599927.shtml.2013-12可见，频繁跳槽对于新生代知识型员工似乎已经成为一种“常态”。智联招聘的调查也显示，新生代知识型员工工作一年内的有56%跳槽了，不到两年就更换工作的占到25%。*余桂玲：《“80后”员工管理要点》，《消费导刊》2008年第4期。

新生代知识型员工的离职原因很多，但离职时普遍都或多或少的存在劳动纠纷。导致这一现象的出现，一是新生代知识型员工知识水平高、维权意识强，在自己利益受到侵犯时，不会像老员工那样选择沉默，他们会主动地维护自己的权益，并借助各种方式付诸行动，甚至诉之法律。二是新生代知识型员工注重个人的人生规划，对于发展空间、薪酬福利、深造晋升、人际关系处处在意、事事留心，不仅在离职时容易将平素里的积怨转变为劳动纠纷，就是在日常的企业管理中也多有劳动纠纷，这也是新生代知识型员工管理的难题。

影响新生代知识型员工离职的主要原因可分为主观因素和客观因素，主观因素主要来自员工自身，客观因素则可分为社会因素和企业内部因素。

1.社会因素。首先，新颁布的《劳动合同法》，取消了员工辞职的绝大部分限制条件，员工辞职的成本被大大降低了，劳动者可以在充分考虑薪酬待遇、工作环境、发展机会等诸多条件的情况下做出最有利于自身利益的选择。其次，在经济转型就业机会增多的同时，人力资源市场竞争更趋激烈，企业对新生代知识型员工的需求日益增大，优秀的知识型员工成为企业争夺的重要资源。为了吸引并留住优秀人才，各企业纷纷用优厚的薪酬福利、良好的个人发展空间等承诺争夺人才。因而从整体来看，新生代知识型员工所面对的就业机会在不断地增多，可选择的就业空间变大了，当企业不能满足其心理契约时，就会产生离职倾向，导致离职行为。再次，经济社会发展带来的高物价、高房价、高生活成本，使得新生代知识型员工的生存压力变得越来越大，新生代知识型员工要想有尊严、有质量的生活，就必须拥有一份薪酬较高、福利优厚的工作，客观上也造成他们频繁跳槽、更换工作。

2.企业因素。第一，企业对新生代知识型员工知之甚少，管理往往不能对症下药。如前所述，新生代知识型员工与企业一般员工相比，有其特殊性，企业往往不能正确认识新生代知识型员工，只是凭经验和管理习惯来进行普遍性管理，管理绩效不高。第二，企业的薪酬福利与员工自我定位不匹配。新生代知识型员工由于受教育层次较高，对自己的薪酬预期也较高，当企业给予的薪酬福利不能匹配他们的自我定位时，就倾向于寻找符合自己定位的新雇主。偏低的薪酬会降低他们的满意度，增加其离职倾向，容易产生离职行为。第三，企业对员工的职业生涯规划不足，员工职业发展受限。当员工对企业提供的工作职位看不到前途，且这种状况长期不被重视、改变时，就会影响员工的工作积极性，产生不满情绪，这种不满情绪累积到一定程度时，就会迫使员工到企业外寻找机会。

3.员工自身因素。一般而言，工资福利是一个员工劳动力市场的价格。新生代知识型员工步入职场初期，工作经验较少，还难以立即将自身知识转化为企业利润，因而他们所获得的薪酬福利相对较少。根据公平理论，新生代知识型员工对于自己的薪酬不仅会进行纵向比较，也会在企业内部进行横向比较，即同事之间的比较，还会与企业外部进行比较，当觉得自己的薪酬福利无法实现内部公平或外部公平时，其满意度便随之降低，从而产生离职倾向。另外，新生代知识型员工以自我为中心的特点，决定了这一群体对企业的忠诚度较老一辈职工已经发生了些许变化，当面对企业利益和个人利益冲突时，他们会根据自己的利益诉求，最大化的把握和争取自己的利益。

三、加强新生代知识型员工离职管理的建议

加强新生代知识型员工离职管理，必须切实改进组织运行机制，提高新生代知识型员工的满意度，从改进对新生代知识型员工的领导与激励策略入手，避免离职倾向的产生，降低离职率。

(一)领导策略

1.参与式领导。根据路径-目标理论，在不同的领导情境下，即使是同一个领导也应该采取不同的领导方式。领导只有在不同的情境下，甚至对同一情境下的不同员工采取不同的领导行为，才能达到领导的有效性。在不同的情境中最重要的因素就是员工的需求、个性、能力等的差异。新生代知识型员工多以自我为中心，重视自我价值的实现，具有更高的权利意识和工作尊严取向，渴望工作中拥有更多的自主权和决策权，希望上级领导给予更多的信任、支持与反馈。*邱静：《当“60后”领导遭遇“80后”员工》，《人力资源》2010年第6期。

新生代知识型员工是伴随着改革开放和中西方文化碰撞成长起来的一代人，与老员工相比，他们在工作中有强烈的参与需求，他们认为参与决策、工作成就和职业升迁更重要，企业需要建立员工参与管理模式来满足员工的这些需求。*尤佳、孙遇春等：《中国新生代员工工作价值观代际差异实证研究》，《软科学》2013年第6期。为此，企业应该建立双向沟通渠道，使员工的建议能够切实到达管理层，为员工参与企业决策提供机会。然而，多项研究显示，中国的人力资源管理实践仍保持着“计划经济”模式。家长式、刚性管理仍然大量存在企业界，企业管理强调工作任务的按时完成和领导者的权威，企业管理方法没有随着新生代知识型员工的进入而做出相应的改变，导致上下级之间产生不应有的隔阂。在许多的企业中，由于刚性管理和专制决策机制，新生代知识型员工已经表现出低工作满意度和企业忠诚度，并且出现了比较高的离职率。所以说，在领导策略方面企业领导者应避免专制式、权威式的领导方式，尤其是国有企业领导者在领导策略方面要多采取参与式的领导方式。由此，企业可以根据新生代知识型员工的参与需求，在合适的情境下对其适当授权，因为充分的授权可以增强员工的责任感和成就感，以契合新生代知识型员工的特殊需求，提高员工满意度和忠诚度，降低离职率。

2.领导-成员交换关系。领导-成员交换理论认为，当领导与下属关系较好时，双方互相认为对方是“圈内人”，而其余的员工则是领导的“圈外人”，处于“圈内人”的员工由于与领导的接触更加频繁，会得到更多的信任与支持，从而获得更多的晋升机会。*Stephen G. Green, Stella E. Anderson, Sheryl L. Shivers. Demographic and Organizational Influences on Leader-Member Exchange and Related Work Attitudes. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 1996, 66(2): 203-214.我们认为，积极健康的领导-成员交换关系，一方面有利于员工对于领导的理解与信任，另一方面由于员工认为自己得到的机会是领导给予的，他们就会交换以更积极的工作态度和忠诚感，为组织带来更高的组织绩效，有效的减少离职行为的发生。高质量的领导-成员交换关系会促使员工产生强烈的工作责任感，从而愿意为组织、为领导付出更多努力，产生更高的团队、组织绩效。有研究发现，领导-成员交换关系与员工离职倾向反向相关。*Loi R, Mao Y, Ngo H. Linking leader-member exchange and employee work outcomes: The mediating role of organizational social and economic exchange. Management and Organization Review,2009,5(3):401-422由此可见，高质量的领导-成员交换关系可以有效地提升组织绩效，降低离职率。而且，领导-成员交换关系比起在低水平的员工中，在高水平的员工中更有预测效用。与此相对应的，一项以受过高等教育的计算机系统分析员为样本的研究也发现，领导-成员交换关系与离职率存在强烈的负相关。

如前所述，新生代知识型员工更看重个人的成长机会，然而，由于组织扁平化以及经济社会发展等多种因素的影响，企业能够为员工提供的成长机会毕竟是有限的。中国情境下，“关系”、“圈子”在社会交往中还发挥着相当重要的影响，员工不愿离开组织的原因部分有赖于与直接领导的良好关系，这可以有效地降低由于缺少职业成长机会而可能引发的离职行为。所以，企业领导对员工需要加强人为关怀，加强与新生代知识型员工的沟通与交流，及时了解他们的现实困难和对未来的打算。新生代知识型员工刚步入社会，处于成家立业的起步阶段，收入低、生活压力大，企业应当从人本主义的角度出发，实施人性化管理，多了解员工的切实困难，给予他们思想上的指导和困难的实际帮助。这种人文关怀和人性化管理可以提高员工对于领导-成员交换关系的感知度，增强新生代知识型员工对组织、对团队的心理归属感与依赖感，提高其留在组织中的意愿，从而降低离职率。

(二)激励策略

1.个性化激励。一般情况下，企业管理者在制订激励政策时，常常将整个员工群体作为激励对象，从员工总体中抽象出普遍特征，而这种做法往往容易造成大部分员工的需求得不到满足。随着新生代知识型员工成为企业员工主体，他们突出的个性和差异化的需求，这种普遍性的激励措施可能难以起到激励的效果，结果是企业提供的资源与员工的需求不相匹配，达不到相应的激励效果，导致员工出现离职倾向。所以，面对变化了的被激励者，我们需要明确一点，激励策略需要针对的是员工个体，而不是员工群体。对于那些占据组织核心位置的知识型员工更是如此。所以，我们在分析激励概念时要意识到，不但个体之间的激励水平不同，而且同一个体在不同时间的激励水平也不同。

在以往的激励策略中，虽然企业有意识的采取多种激励方式，有效地弥补了单一激励的不足，但这只是从管理者的角度出发看待激励问题，而没有深入分析新生代知识型员工的不同特点，没有从员工的需求角度有针对性的提供激励。实施个性化激励要把握以下几点：首先，根据马斯洛的需求层次理论，每个人都存在着从低到高的五种不同需求，由于新生代知识型员工的年龄跨度从1980年代到1990年代，每个员工进入职场的时间不同，达到的地位也不尽相同，所以工作的目的也就不会是完全相同的，因而很难形成完全相同的意愿和追求，更何况新生代知识型员工普遍排斥“完全相同”、追求个性。其次，组织目标的形成有赖于员工的共同意愿，而共同意愿形成的前提是个体的需求分别得到了满足。所以，只有采取个性化的激励方式使员工的不同需求得到满足，员工工作才有动力，满意度才能提高，从而离职率也会降低。再次，个性化激励需要管理者将员工个体从新生代这个群体中分离出来，改变固有的“一刀切”思维，认真思考“员工需要我提供何种激励”。要承认新生代知识型员工的差异性，他们或者性格、或者能力、或者素质不同，可以采用问卷调查、访谈、观察法评估需求的不同。在落实的过程中要注意公平原则，同时要切实体现区别，最重要的是要获得员工个体的认同，这样才能真正起到激励作用，降低离职意愿。

2.构建多元的薪酬福利体系。企业员工就业的首要目标是薪酬，尽管新生代知识型员工更重视个人的成长空间，但如果最基本的生理需求不能得到满足的话，随后的一切将失去意义，所以就企业整体而言，应当为新生代知识型员工提供具有竞争力的薪酬待遇，保证薪酬的公平，但也要保持一定的等级差距，体现激励性；根据企业实力，建设适合于本企业的福利体系，以体现企业对员工特有的关怀和重视，这里特指企业自有而非法定的福利，如聚餐、旅行等，这可以带来良好的激励，使新生代知识型员工意识到离开企业将受到较大的薪酬和福利损失，进而熄灭离职念头，减少离职行为。

3.做好职业生涯规划工作。麦可思研究院最新的调查发现：2014届本科毕业生主动离职的首要原因是“个人发展空间不够”(占比50%)；高职高专毕业生主动离职的主要原因也是“个人发展空间不够”(占比49%)。由此可见，组织没有帮助员工做好职业生涯规划，使得新生代知识型员工发展路径受阻，不能得到满意的晋升是离职的首要因素。

相对于传统的物质激励，新生代知识型员工更注重晋升空间、个人发展机会。由于受过良好的教育，有强烈的职业生涯规划意识，掌握职业生涯规划的工具，新生代知识型员工往往对职业生涯发展有自己的愿景，企业必须予以重视。首先，新生代知识型员工主管部门与人力资源部门应协同合作，重视和加强新生代知识型员工的职业规划管理，联系员工诉求与企业实际，为员工提供不同的个人发展方向和平台；其次，人力资源经理应积极促成新晋人员到管理层或技术层晋升机制的突破，为有潜能、具有丰富基层经验的优秀员工提供开放、公平的竞争高层岗位的机会。对此，企业应该建立健全新晋员工职业生涯规划的相关培训制度，帮助新生代知识型员工制订合理的职业生涯发展规划，将员工个人发展与企业整体发展紧密联系在一起，形成命运共同体，达到有效激励，从而提高员工满意度和忠诚度。同时，在职业规划过程中，应针对员工的个人特点和具体需求，区别对待，人力资源管理者切忌不能有用同一套方法解决所有问题的思想。

(责任编辑：栾晓平)

[中图分类号]F276

[文献标识码]A

[文章编号]1003-4145[2016]05-0185-04

作者简介：郝大山，男，中石化胜利油田分公司孤东采油厂党委书记、高级工程师。

收稿日期：2016-03-03