浅谈全面预算管理对促进企业管理提升的作用

张璞媚+苏超

摘要：全面预算管理系统不仅推动了现代企业的成熟与发展，也是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。在预算管理过程中，不仅要重视预算的编制，更应关注预算的执行与控制。建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。

关键词：全面预算管理 管理提升 作用

一、企业预算管理的理论概述

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。

全面预算管理自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理的主要内容包括：预算的编制管理、预算的执行管理、预算的决算管理三个方面。全面预算的三个方面，构成了全面预算管理的内容体系：经营预算、资本预算、财务预算。经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。资本预算是规划、评价和选择长期投资项目的过程。资本预算的对象主要有投资工厂设备、购并其他企业等形成固定资产的投资项目，但投资广告、研究发展及管理咨询等不能形成固定资产投资项目。财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括：反映现金收支活动的现金预算、反映企业财务状况的预计资产负债表。反映企业财务成果的预计损益表和预计现金流量表等内容。财务预算是企业全面预算体系中的组成部分，它在全面预算体系中有以下重要作用：一是财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化；二是财务预算有助于财务目标的顺利实现。

二、全面预算管理工作在公司经营管理中的作用

预算管理是手段，不是目的，企业战略目标的达成才是预算管理的最终目标。企业可获得资源的稀缺性与市场的不确定性决定了实施全面预算管理的必要性与紧迫性。对一般企业而言，预算管理的关键是做好经营管理、融投资管理、财务管理、绩效管理四个重点方面的统筹平衡，实现经济效益与社会效益的和谐统一。全面预算管理在企业经营管理中的作用主要体现在以下四个方面：

一是规划与引领作用。主要是对企业绩效的规划和引领。全面预算管理正是从企业绩效出发，应用相关模型，拟定多方案、多版本的预算方案，并对企业内外部关键变化因素或指标进行追踪与监控，积极主动地应对可能发生的情景，构建企业的权变机制，发挥“全面预算管理规划师”的引领作用。这应是企业追求的较高管理境界。

二是配置资源的作用。企业资源永远是稀缺的，全面预算管理就是要把企业稀缺的资源配置到与公司战略目标匹配度最高、给企业创造最大价值的领域。对公司而言，全面预算对关键环节的管控仍有缺失，资源配置效率不够高。

三是管理与控制作用。为有效发挥预算控制作用，应根据企业发展的阶段与企业文化特点，建立有效的预算控制机制。预算控制水平由低到高，一般分为三个阶段，即事后控制、事中控制与事前控制，采用哪个阶段的控制与企业管理文化、标准化运营水平以及信息技术的应用水平相关。

四是沟通与协同作用。全面预算管理中目标的协商、编制工作的互动、流程与标准的共同制定、预算控制的分工授权、预算评估与考核都体现了集团企业各专业部门、各层级之间的沟通与协同，这恰恰是全面预算管理真正发挥作用的难点与重点。沟通与协同的主线应该是目标、战略举措与资源的协同与互动。业务部门从公司战略出发，全面梳理关键价值动因，为实现战略落地制定具体的业务计划，做好业务量管理与战略执行纠偏，着重抓好各项业务活动的工作安排与预算提报，并根据下达预算组织实施；财务部门负责落实上级部门经营业绩考核要求，以业务计划为基础，以现金流管理为核心，统筹设定整体经营目标，精益化资源配置。

简单来说，业务部门管事、管业务，财务部门管资源、管支撑能力，通过合理的资源安排，推动预算控制与考核，确保工作的顺畅开展。总的来讲，企业把全面预算管理在企业经营管理中发挥的作用概括为36个字：察情境、善权变；看目标、配资源；细活动、促精益；抓动因、助决策；明责任、落控制；定标准、夯基础。

因此，全面预算管理可看作公司经营绩效的“规划师”，规划未来、管控现在。“权变”的预算管理，将帮助企业更好地站在今天来应对不可预知的未来。

三、我国企业目前在全面预算管理存在的问题

通常情况下，企业对全面预算管理的认识存在“两个混淆、一个缺乏”：一是将预算与预测混淆。不少企业认为预算与预测没有什么两样，只需要把企业的主要领导召集起来，估计出个大致的数就可以了。二是将预算与财务计划混淆，不少企业认为预算只不过是由财务人员在去年财务计划的基础上，根据企业的新情况，把数字做一些调整就行了。三是预算管理缺乏战略指导。不少企业把预算管理和企业发展战略相互割裂，仅将预算管理当作控制费用的工具，在实际中造成预算偏离发展战略的结果。主要体现在如下几个方面：

（一）组织结构与预算管理不协调endprint

相关调查显示，近60%的企业根本没有预算管理机构，超过80%的企业没有设立独立的预算部门。事实表明，缺少专门的预算管理机构不利于为编制预算提供充分的信息，也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效监控。由财务部门等来实行预算管理，则显得权威性不够，不能有效协调各部门的工作。因此，大多数企业的全面预算管理工作随意性大，基础管理制度不健全。

（二）预算管理水平有待提升

有相当一部分企业只重视以资金预算为主的财务预算，覆盖面不足。即使在财务预算中大都也只编制管理费用预算和销售预算，而编制预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算的企业较少。不少企业的预算一调再调，表明其预算方案的质量并不尽如人意，主要因为预算编制方法比较落后或运用不当。

（三）预算约束软化现象严重

不少企业对预算执行监控不力，不能保证预算执行的质量和预算控制的效果。对预算的调整也比较随意，缺乏足够的根据和规范的程序，使得预算管理的权威性不高，控制力减小，预算约束软化的现象比较突出。

四、我国企业在实施预算管理时的应对措施

不论是实施全面的预算管理，还是采用简略的、富有弹性的预算管理形式，实施不当就不能达到预期的效果。企业在实施预算管理时，应妥善解决好以下几个问题。

（一）紧紧围绕战略目标、长远规划来确定企业年度的计划与预算

当一个企业对进入某领域存在的机会与风险，以及自己本身的优势与劣势进行分析后，就可以确定企业的战略及目标，并制定相应的企业经营或竞争战略（如何竞争）和职能战略（即如何支持、配合企业的竞争战略）。预算必须围绕着企业的经营战略来进行；预算也不仅仅是一些财务数字，它必须以企业的经营与业务计划，或者说企业的行动计划来编制；预算是一个整体，过分强调财务预算而忽视业务与经营预算，是本末倒置。现代企业的预算管理是以战略管理为主线，以过程控制为重心的。企业的预算只有适应战略的要求时，才能真正有助于企业经营目标的实现。

（二）除了思想上重视和有制度保障外，预算的编制与实施还必须有组织上的保障

预算管理是一个系统工程，没有企业高层领导的重视是不可能成功的。国外一些大企业往往聘请战略研究专家并有专门的战略规划和预算管理部门。对于国内大多数企业来说，战略规划和预算制定是由最高管理层提出的，包括总裁、副总裁、首席财务总监等。相对于国外企业而言，中国企业中CFO的地位相对还比较低，中国企业中其它副总裁的财务基础知识也比较缺乏，容易将预算看作是财务部门的事，不能积极参与。再从国内上市公司来看，独立董事中大都是经济学者、财会专家或律师，对企业所从事业务的行业特点缺乏深刻的认识，对企业战略的形成没有太大的帮助，往往比较关注企业的预算与财务。在这种情况下，预算的编报大都集中在财务部门。笔者认为，预算编制必须多方参与，否则预算信息就不能反映企业的真实情况，也不能体现企业经营战略的意图。多方参与，也有利于加强预算实施的严肃性与执行的及时性。

（三）应根据企业所处的发展阶段来实施预算的管理工作

产品是有生命周期的，有初创期、成长期、成熟期、衰退期。假定企业或子公司经营单一业务，则企业也处于初创、成长、成熟或衰退等不同阶段。企业应当根据组织所处发展阶段的特点来实施预算的管理工作。

处于产品初创期的企业需要大量资本支出与现金支出（净现金流量一般为负数），新产品开发成败与未来现金流量具有较大的不确定性，此类企业的预算管理应以资本预算为核心。处于产品成长期的企业则应以销售预算为起点，市场预测能力的高低决定预算管理的质量。这两类企业预算的特点为：一方面，预算调整须实时跟进；另一方面，决策较少依赖预算，使得预算仅作为短期计划的工具。处于产品成熟期的企业，应注重成本控制和产品研发改进预算，成本高低是竞争取胜的关键，而产品改良与新产品的研发则是占领市场的关键。处于产品衰退期的企业，则以现金流量为起点。这两类企业可以根据运营经验和预算执行情况的分析来确定不同时期的预算目标。

（四）根据企业的经营特点与管理方式选择编制预算的形式与程序

预算编制形式是多种多样的，有滚动预算、零基预算、弹性预算、概率预算等。预算形式的选择要与企业经营特点相结合，对于产品制造类企业，可以采用滚动预算、弹性预算；对于工程服务类企业，则需要与项目管理相结合，需要编制概率预算。

预算形式、编报程序也与企业管理模式有关。有些企业集团，母公司属投资管理型，只关注投资的收益率，对企业的产业与产品方向不作规划要求，管理上也采取分权模式，预算的编制主要是采取“自上而下”的程序。另外一些企业集团，母公司是产业型，负责规划整个集团的产业与产品方向，管理上采用集权模式，预算的编制采取“自上而下、自下而上”的程序。不论采用何种方式，集团总部均需要重视对子公司两个方面的审查：一是各子企业的收购、重组计划，并从集团的角度出发看是否需要新投资一些项目。二是集团层面上的资本预算、筹资预算、现金预算的编制与管理。

（五）通过上下沟通，设立先进合理的预算目标并根据变化及时调整预算

不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行情况而定，未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响，也未考虑到成本的可控性（如整个行业的不景气等），设立的指标往往是可望而不可及，即使部门经理工作努力，也不能完成预算，从而影响了员工的士气，不利于目标的实现。

预算目标应该是多层面的，除了收益外，还应该考核子公司资产管理的质量和运营的效率。这方面的考核指标应重点突出，根据不同战略业务单元的特点分别制定，如对于销售收入大、存货价格变化大的子公司，特别要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。总部下达预算目标时，一般会存在讨价还价的现象。企业应将此视作一个沟通的过程，及时了解内、外部环境的变化，并根据变化了的情况及时调整预算。

（六）与业绩评价、考核相结合，妥善解决预算编报与实施过程中的行为问题

预算目标如果与业绩评价、考核不关联，则对部门经理的约束力就弱，难以保证预算目标的实现；而当部门经理的奖金、薪酬增加或职位提升与预算目标高度相关时，也会出现两种情况：一是目标一致性，即部门经理的个人目标与企业目标能够整合在一起，经理们有动力实现这些目标。二是目标相冲突，从而产生一些负面行为，如预算宽松和业绩操纵。前者指部门经理为避免完不成预算目标的风险，在编制预算时留有余地；后者指预算目标难以实现时，部门经理延迟必要的费用支出（如研发费用），增加存货，维修滞后等。

解决上述负面行为的办法有很多：一是通过对上年经营业绩的分析，根据企业的经营水平、季节变化、行业发展趋势，以及成本的可控性等因素，给各部门下达切合实际的目标和多重的业绩评价指标。二是通过经常、及时的业绩反馈报告，加强经理们的正面行为，使其充分关注明显的差异，实行例外管理。三是实施货币与非货币的激励，包括工作的多样性、预算全员参与，来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性。

五、结论与展望

综上所述，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大财会理论工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。全面预算管理作为现代企业财务管理的重要手段，与战略管理、绩效管理等其他管理工具一起对提高企业战略实施能力和财务风险控制能力有巨大的推动效用。因此，全面预算管理对广大国内企业而言非但并不过时，相反，继续深入地推广和实施才应该成为主旋律，这一阶段的工作成果势必对企业日后综合管理水平的提升产生直接而深远的影响。

（作者单位：张璞媚，中国政法大学；苏超，中国石油天然气股份有限公司辽河油田分公司）endprint