吉利收购沃尔沃的跨文化管理困境及应对

蔡丽君

摘要：在企业并购中，跨文化管理发挥的作用越来越重要。本文以吉利收购沃尔沃为例，阐述吉利收购沃尔沃后的跨文化管理困境，并结合实践提出了几点克服这种跨文化管理困境的建议和措施，以期对吉利的发展产生一定的参考价值。

关键词：跨文化管理 困境 应对

2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃（Volvo）100%股权。2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。并购成功后，吉利面临的跨文化管理困境是亟待关注的问题。

一、吉利和沃尔沃的跨文化管理困境

吉尔特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的文化维度模式在某种程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两家公司之间的具体文化差异，发现其跨文化管理困境表现为以下三个方面：

（一）语言沟通的障碍

沃尔沃的官方语言是瑞典语，工作语言是英语，而吉利以汉语作为工作语言，两者在沟通协调时会产生一定的语言障碍，中国属于高语境文化，讲究意境，含蓄婉转，谨言慎行，这和北欧国家瑞典大相径庭。瑞典属于低语境文化国家，具体详实，倾向于逻辑和直线思维的瑞典人们往往听不出中国语言中的“言外之意，弦外之音”。此外，中国人往往通过脸部表情以及肢体动作等更加微妙的行为信息来表达意思，却常被低语境文化的人们所忽视，因此，在交流过程中冲突在所难免。

（二）经营理念的冲突

吉利和沃尔沃在核心理念上大同小异，吉利定位于制造最环保、最安全、最舒适的汽车。沃尔沃（Volvo）是北欧最大的汽车企业，质量和性能优异，号称世界上最安全的汽车，在业内声誉颇高。在车型引进方面，吉利与沃尔沃意见不一，吉利CEO倾向引进大车型，而沃尔沃高管认为中小车型可以节约资源，降低损耗，保护环境。双方在公司扩张速度方面也存在分歧，沃尔沃认为应严把质量关，推迟扩张计划，而吉利则希望在中国建立几家工厂加速汽车生产。这也反映了中国长期取向与瑞典短期取向的特点。尽管如此，吉利开放的态度和透明度高的信息交流机制能够有效缓解上述差异引起的冲突。

（三）价值观方面的冲突

吉利具有以人为本的企业文化，这种文化与瑞典的主流文化和沃尔沃的行业文化息息相通，瑞典崇尚人本主义思想，强调人的正面本质和价值，因此沃尔沃的高层在做出重大决策之前总是会积极、仔细地倾听员工的建议。吉利将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面，这也表现出吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。

二、破除跨文化管理的措施及建议

（一）加强员工语言培训

由于沃尔沃的员工主要用英语交流，而吉利的员工主要用汉语沟通，这对两方的经营协作十分不利。因此，吉利和沃尔沃都应进行语言方面的培训，让吉利懂英语的员工更多，沃尔沃会汉语的职员更多。此外，还要对双方进行非语言信息的培训，包括有关时间效率的价值观念、思维习惯、世界观和价值观、面部表情及姿态、眼神接触的含义以及接触的合法性等。

（二）促进国际会计准则的趋同

吉利并购沃尔沃后，沃尔沃除了用当地工作语言进行会计账务处理，编制会计报表外，还需要编制合并财务报表，而会计准则的趋同有利于财务人员用统一的标准，统一的口径进行账务处理，使高层管理者更客观公正地衡量和评价企业集团的业绩和沃尔沃的盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力、企业价值等。

（三）对双方职员进行跨文化价值观和社会规范培训

首先，要加强技术培训和学术交流，提高双方员工素质，加大科技支撑和资金投入，放宽人为限制，提升抵御风险能力，实现双赢目的。其次，中瑞法律道德规范、风俗习惯以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。最后，要提高双方的文化适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异做出适当反应。

（四）保留瑞典团队的自主权

并购成功后，吉利与沃尔沃仍保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变。这可以减少双方在经营管理决策上的摩擦和冲突，且能有效避免人才流失。

参考文献：

[1]张艳艳，周杏英.吉利收购沃尔沃案例的跨文化管理分析[J].经济研究导刊，2012（8）.

[2]王寅.中国技术获取型海外并购整合研究——基于资源相似性与互补性的视角[D].浙江大学，2013.

[3]卜繁莉.杠杆收购背后的风险——基于吉利收购沃尔沃案例研究[J].济南大学学报，2013（5）.

（作者单位：山东财经大学会计学院）endprint