加快网点转型的调查与思考

□张 英

加快网点转型的调查与思考

□张 英

面对经济持续下行、利率市场化提速、互联网支付冲击、同业竞争日趋激烈等挑战，加快网点转型发展步伐是摆在银行业面前的重要课题。本文结合农业银行镇江分行实际，提出七大转型路径。

一、基层网点经营转型工作现状

镇江分行通过制定网点建设三年规划，持续做强“五位一体”渠道体系，网点网络建设取得新进展，客户基础建设实现新发展，营销服务功能获得新提升，网点营销管理发生新转变，网点基础管理得到新夯实。但是，网点转型中也存在明显不足。一是网点网络布局有待优化。网点总量偏多、布局不优、功能不强，“业务离柜化、客户弃网点化”趋势日益显现。二是网点竞争能力有待提升。网点综合经营意识和能力不强，网点客户总量增长和业务发展不快、结构不优。网点经营功能不全，对公与创新业务领域拓展、服务小微企业的先发优势和渠道辐射能力有待增强。理财投资类产品营销能力薄弱。三是网点价值创造能力有待提高。点均、人均效率指标列四行末位，近三年个人存款年点均增量列系统末位。尚未建立以价值创造为核心的网点考核机制，信息系统对市场营销支撑作用有待增强。四是网点基础管理有待加强。队伍素质不高，少数干部员工精神懈怠，两个作用发挥不充分。青年员工断层、专业人才匮乏和营销力量不足矛盾突出，劳动组合有待优化。网点基础管理不牢，自治能力不强，操作、监管、声誉和案件风险防控压力较大。

二、网点经营转型的七大路径选择

（一）加快渠道转型。

一是加快人工网点转型。加大低效网点治理力度，着重发展自助化、智能化、轻型化网点，构建“1（旗舰店）+N（基础网点和自助网点）”的卫星式网点布局。重点对总存款2.5亿以下网点一点一策施治。打造特色精品网点。根据网点所在区域资源禀赋、金融生态环境和内部管理水平，在强化存款营销、账户结算、个人客户、小微企业基础服务功能基础上，对网点实施差异化功能定位。二是加快自助设备转型。根据网点自助渠道分流率和现金、非现金类自助设备日均金融交易笔数，确定自助设备配置数量。加快低效机具治理，对在行式低效设备，通过报废、迁移、大堂引导分流等措施提高使用率。对离行式低效设备，凡安装在撤销建制镇的离行服务区的要精减设备总数，对安装在合作单位及总行批准的白名单中的机具，要根据综合收益重新评估，安装在政府的可暂不调整。高度重视智能化设备应用，加快便携式“超级柜台”、移动营销平台推广，拓展多场景应用，为外拓营销和上门服务提供支撑。在网点配备PAD、手机等设备，引导客户体验和应用移动金融服务。三是推进惠农通工程与互联网金融对接，发展服务点电商业务。四是强化网点线上线下渠道协同。以“卡”为媒巩固网点优势，全力加快手机银行、互联网金融发展，开展“抓掌银、做两金”活动，通过筛选易流失客户、存量不动户、未开通掌上银行的三类目标客户名单，开展掌上银行精准营销，稳步将柜面业务向掌银转移。通过科技创新将网点预约取号、预填单、预处理、地址导航等功能扩展至微信平台和网上银行等线上渠道。探索公众微信号等在线受理、客户经理跟进模式。

（二）加快人员转型。

通过分流柜面业务、增配智能机具、推行后台前置、实行轮休制度、提升业务效率等多项措施，压高增低、压内增外、人窗匹配。一是根据业务量核定柜员。在坚守风险底线前提下，按“每个高、低柜日均标准业务量100笔、50～70笔”标准核定柜台开设数量，压缩的柜员全部充实网点营销队伍，不得流向机关。二是落实好弹性排班制度。根据网点客流量规律，逐网点设计弹性排班表，实行“一人多岗、岗位角色灵活转换”，业务淡季时，在满足内控底线基础上减少窗口，腾出柜员转岗为“季节性客户经理或大堂经理”，业务旺季再转岗成柜员；每天客流量低峰时段，临时关闭部分窗口，让柜员成为“临时性客户经理或大堂经理”。三是打造协作配合、综合化营销的三支团队。配强客户经理和大堂经理团队，按照每人最多维护1000名贵宾客户标准配齐个人客户经理，每个网点至少配备1名大堂经理和兼具办理对公业务能力的客户经理，上线超级柜台的网点增配1名大堂经理。配足项目化外拓营销团队，每个网点必须组建以网点负责人、客户经理为固定成员，高、低柜柜员根据弹性排班作为动态补充的团队，开展外拓营销。配优理财顾问团队，依托省分行智力资源加强理财顾问团队组建和培养。四是推进网点人员“四个转变”。推行综合性网点、综合柜员制、综合营销团队“三综合”模式，实现低柜柜员由办理非现金业务，向兼任对公对私产品营销的产品经理转型，客户经理由单一从事对公或对私客户营销向客户综合营销转型，运营主管由以管理柜面操作风险为主向管理操作风险与营销组织发动并重转型，网点负责人由侧重组织单一营销向组织综合营销、联动营销转型。

（三）加快营销方式转型。

一是全面推广营销管理星级网点创建。根据网点的客户管理、产品销售、价值创造、标准化管理和风险管控能力，开展星级网点创建。按“七步六法”导入方案和对公标准化导入方案对网点实施分批现场导入，并在全辖建立一支专业化、规范化、常态化的内训师团队，定期开展固化和培训工作。二是强化网点外拓营销。主动应对客户去网点化趋势，坚持项目化推进、团队化运作、批量化销售，大力实施走出去、主动式、拓展型的外拓营销，逐周开展后评价并与绩效考核挂钩，提升外拓营销业绩占比。三是强化联动营销与主题营销。梳理优质对公客户资源，开发一批公私联动优质外拓项目。组织“走进企业高管”营销活动，着力拓展法人客户中的个人中高端客户。围绕居民衣食住行等生活场景，联合政府、学校、社会团体、中介机构等第三方资源，推出一揽子金融非金融服务方案，批量化获取客户。联合农委等部门，走进镇村，加强银政企合作，开展农村集体资金、新型经营主体专项营销。四是强化大堂协作营销。进一步明确网点协作营销范围、流程、职责、计价分层考核机制，形成“全员识别、协作营销”大堂营销格局。利用智能叫号系统（SIMS）、波音系统终端精灵模块、个人客户营销管理系统（OCRM）等工具，增强大堂营销精准性；通过强化客户发现、一句话营销、客户转推荐等技巧，提高大堂营销成功率。五是加快一级支行理财中心建设。将一级支行理财中心打造成服务高价值客户、营销高回报产品、提供高品质服务主阵地。

（四）加快客户服务方式转型。

一是以优化厅堂两大分区调整为重点，提升网点营销环境。合理微创改造网点，突出做好智能服务区、财富管理区（贵宾服务区）两个硬分区，以及产品展示体验、营销资讯发布两个软分区，打造品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好的网点营销环境。二是以多元化资产配置为核心，提升存量客户服务层次。建立真实的管户关系，OCRM系统上线彻底解决了网点间争抢新增贵宾客户现象。在对50万以上贵宾客户梳理管户关系基础上，对管户工作回头看，坚决调整虚假签约客户。做实个人贵宾客户差异化的全覆盖管理，对50万以上个人贵宾客户一对一名单制管理，重点考核交叉销售、投资性资产占比、电话营销覆盖率。对10～50万个人贵宾客户实行小规模清单制管理，借助OCRM系统，实现小批量组合营销维护，重点考核交叉销售、客户保留率、短信覆盖率。对1～10万元潜力客户，每个网点由1～2人进行集中批量化短信营销。推进对公客户的包户包效落地。发扬农行汇聚证券、基金、保险、理财、信贷等多品种集成优势，打造资产配置服务品牌，帮助客户获取更高、更稳健的收益。通过对比同业产品的实际风险和收益，凸显农行产品多元化配置优势。三是加强数据挖掘，提升精准化营销服务水平。筛选下发“卡消费大户、理财活跃客户、高风险承受能力客户、基金获利客户、产品到期对接客户”名单，提高营销效率和精准度。网点要主动学习使用OCRM系统和零售业务标准化管理系统（SOP）、网点营销支持系统（PAD），为星级网点创建、劳动组合优化、贵宾客户管理、外拓营销及支行理财中心管理提供科技支撑。

（五）加快业务转型。

一是做大网点资产业务。推进个贷优先战略，对按揭楼盘、4S店强化“扩面、提质、定点、封盘”营销、清单属地管理和份额考核，强化“开发贷款+按揭、公司+农户、按揭+分期”联动营销。做大“农民安家贷”总量，打响品牌。推广“信用+本车抵押”模式、优质客户非指定商户汽车分期、现金分期、大型分期商户拓展和网点消费分期外呼营销。开展小微“双百”和“一点一户”专项竞赛，加快推广金科通、苏微贷、苏科贷产品，消灭零小微企业贷款网点。大力营销“金农贷、农机贷”等特色产品。二是优化网点负债结构。做大日均存款、做稳账面、做活流量，平抑期末波动、降低存款付息率。强化综合营销抢个人存款，以大力发卡做大基础客户、以资产配置狠抓贵宾客户、以移动金融和代收代付项目绑定资金、以公私联动抢抓源头资金。突出体内循环增加公司存款，持续推进扩户提质，强化资金流管控，提高结算资金留存比例；撬动信贷杠杆，实现贷存比、货款归行率、保证金存款“三提升”；强化票据池、大额存单等产品引存增存功能；加强本外币联动，以交易类和贸易融资类产品组合衍生外汇存款。围绕系统平台抓机构存款，强力营销财政社保、部队政法、事业法人、交易平台、同业客户，发挥银医通、银财通等银客系统引存作用。三是拓宽中收来源。做大高附加值对公对私开放式理财日均规模。加大保险业务营销力度，提高自助终端、网银渠道出单率。狠抓“两金”销售，当前重点营销基金定投和交易金。加大“好享惠·个人结算套餐和贵金属套餐”等组合套餐宣传营销力度。提高单位结算卡、现金管理等对公产品客户覆盖面。突破一批移动支付项目，扩大掌上银行活跃客户，提升优势卡、核心商户、贷记卡代收业务、消息服务、网银、智付通等市场渗透率，加大各类联名卡项目拓展力度，开展社保卡、惠农卡、IC卡激活。

（六）加快机制转型。

一是优化网点评价体系，整合考核指标。根据网点特色和地区资源分类指导、因点制宜下达任务，不得面面俱到、层层加码。绩效辅导与结果运用要到网点、到员工。突出网点“能上能下”的选用人机制。二是完善计价机制。计价工资实行差异化、阶梯化管理，向重点产品、复杂产品、新产品、高效产品倾斜，坚持不下载激活APP不计价。在柜面业务量工资总量下降趋势下，提高机具和电子渠道业务量计价系数。对网点柜面业务分流率96%以下的，按未完成比例扣减专项基数工资。改进业务联动营销利益分配机制，按“谁营销、谁受益”计价原则受益到人。三是完善薪酬分配。薪酬分配向业务一线和关键岗位倾斜。探索以网点绩效考核结果为调节因子的价效联动模式。突出网点利润导向，加快管理会计推广应用，加大网点利润贡献与绩效工资、拓展费用配置和网点主任履职考评挂钩力度。引入“负激励”考评机制，对点均、人均、台均效率指标不达标的，倒扣绩效工资。四是加快推行网点员工等级管理。规范柜员、运营主管、营销人员晋升与流动管理，狠抓履职与后备管理。试行网点各类人员等级考评管理，落实等级与薪酬挂钩要求。开展新员工“精准之星、营销之星”评选。

（七）加快管理转型。

一是强化基层党建引领。坚持支部建在网点，实施“责任主体、责任担当、责任约束”三大工程。在全体党员中扎实开展“两学一做”学习教育，规范支部党员活动阵地和组织生活建设，推广“三化三严”单位、星级支部、党员先锋示范网点创建和基层支部共建，把纪律和规矩挺在前面，发挥好“两个作用”。树立“党性、德才、实绩、基层”用人导向，加大机关基层双向交流和网点优秀年青员工培养选拔力度。二是建立网点风险治理长效机制。坚持“展业三原则”，严密“事前+事中+事后”流程，扎紧“人防+制防+机防”防控措施，落实网点双基管理岗位履职“五个一”要求。狠抓柜面风险治理，加强假按揭、外汇合规、反洗钱、两违、消费者权益保护、风险产品销售“双录”管理、上门服务、便利店等管理，有效防范安全生产、廉政、信访维稳和声誉风险。加强和改进员工行为管理，严防“外案内引”风险。三是深入开展基础创建活动。细化网点基础创建考评细则和验收标准，对基础管理薄弱网点及时采取帮扶措施。四是塑造网点先进服务文化。打造人本文化、团队文化、家园文化、激励文化、和谐文化，以文明标准服务、客户投诉管理、客户满意度、6S管理等基础服务为重点，不断提高网点服务能力。

（作者系农业银行镇江分行副行长）