知识型员工激励方法研究

崔佳颖　李梦宜（首都经济贸易大学　北京　100070）



知识型员工激励方法研究

崔佳颖李梦宜
（首都经济贸易大学北京100070）

摘要：知识型员工是企业中重要且特殊的员工群体，他们与传统企业员工相比，具有更高的学习能力与工作自主性，期望在工作中获得成就感以及他人的认可与尊重，需求更为复杂多样，流动性也较强。有效地激励知识型员工，可以提高其工作效率和员工满意度，使他们对企业产生信任感和归属感，有利于企业长期发展。因此，如何有效激励知识型员工也渐渐成为企业管理的热门问题。本文在剖析知识型员工特征和阅读相关文献资料的基础上，总结了知识型员工的激励因素并提出有效激励知识型员工的方法与途径，以期为企业知识型员工激励工作提供理论依据。

关键词：知识型员工 员工特征 员工激励

一、知识型员工的含义与特征

1．知识型员工的含义

“知识型员工”这一概念最早由现代管理学之父彼得·德鲁克（1959）在其著作Landmarks of Tomorrow中提出，被界定为“掌握和运用符号与概念，利用知识或者信息工作的人。”［1］

知识型员工主要包括中高层管理人员和掌握专业技术或具备专业知识的员工。他们通常活跃科学研究、产品开发、管理咨询、法律、财务、金融等行业领域。

2．知识型员工的特征

有效把握知识型员工的特征是了解其激励因素、有效实施激励方法的基础。国内很多学者都对知识型员工的特征进行了研究总结，如彭剑锋、张望军（2001），王蓉、张梅珍（2002），冼静、张昊民（2003），李志、薛艳（2005），燕补林（2006），李军（2007）。与传统企业员工相比，知识型员工具有五大特征：

（1）高工作自主性

管理者不可能对各个工作需要的知识、技术都充分地了解或精通，而知识型员工对自己从事的工作比管理者更了解，并且能根据工作需要灵活地调整工作内容与步骤。这决定了知识型员工具有高工作自主性，期望拥有独立自主的工作环境，在工作中进行自我管理，不愿受制于呆板的工作流程与制度，也对灵活的工作时间和宽松的组织气氛要求较高。［2］

（2）高成就动机

与一般员工相比，知识型员工高度重视自己在工作中能否实现自身价值，能否得到社会和行业内的认可和尊重。［3］他们更热衷于有挑战性的工作，并追求完美的工作成果。他们把这些挑战与困难当做实现自我价值的方式。

（3）很强的学习能力

知识型员工大多受过高等教育，普遍具有较高的学历和丰富的知识。［4］这也代表知识型员工有突出的学习能力，善于不断学习、更新知识。

（4）很强的流动性

知识型员工拥有特殊的生产要素，即自身的专业知识与能力，因此他们拥有很高的职业选择权。知识型员工的忠诚感主要是针对自己的专业而不是组织，因此当工作对他们缺少吸引力的时候，他们会选择离开，寻找更有挑战性或薪酬水平更高的工作。［5］

（5）具有需求多样性和复杂性

知识型员工既追求低层次需求如生理、安全等需要，也追求如实现自我价值、赢得尊重等高层次需求；既追求工作环境的舒适、明亮等保健因素，也追求有挑战性的工作等激励因素；既追求高成就，也追求社交关系与情感的满足。［5］

二、知识型员工的激励因素

国内外已有大量学者对知识型员工的激励因素进行了研究，这方面的研究成果颇为丰富。

美国学者玛汉·坦姆仆（1989）认为，知识型员工的主要激励因素及其所占比重依次为：个体成长（33．74%）、工作自主（30 ．51%）、业务成就（28．69%）、金钱财富（7．07%）；对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，更应注重他们的个体发展、工作自主和业务成就。［6］

我国学者张望军和彭剑锋（2011）的大量实证研究发现，对我国企业知识型员工激励程度最大的因素有以下几种：工资报酬与奖励（占31.88%），个人的成长和发展（占23.91%），有挑战性的工作（占10.145%），公司的前途（占7.975%），有保障和稳定的工作（占6.52%）。［7］

郑超、黄攸立（2011）对426名国有企业知识型员工的调查结果也表明，目前我国国有企业的知识型员工激励因素依次为收入（占48.12%），个人成长（占23.71%），业务成就（占22.70%），工作自主（占5.87%）。［8］

杨春华（2004）经过对7家从事软件、通信等高科技企业中的研发人员进行调查研究发现，名列前5位的激励因素是个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平、福利与稳定。［9］

由知识型员工的特征和大量实证分析可知，我国知识型员工对工作报酬这个因素最为看重。与非知识型员工相比，知识型员工更期待工作具有自主性，能够进行自我管理与约束；也更希望工作有挑战性以实现自我价值，并对个人进步和成就有着持续不断的需求。因此，对知识型员工进行激励，除了可以给予他们丰厚的报酬之外，更要重视他们的个人成长、职业发展和工作成就感。

三、知识型员工的激励方法

1. 工作报酬形式多样化

（1）分享型激励

周海燕、潘留栓（2001）提出了“分享型激励”这一概念，即通过让知识型员工获得与贡献和业绩密切相关的报酬即剩余索取权的分享，达到激励与协调的目的。［10］

分享型激励分为两类：

① 以物质资本来量化人力资本的分享型激励方法，包括年薪制、年终奖金制及股票期权等。

2012年，工商银行采用了股票期权年薪制激励员工。2012年末，中国工商银行股份有限公司总资产175，422.17亿元，比上年末增加20，653.49亿元，增长13.3%；2012年末，总负债164，137.58亿元，比上年末增加18，947.13亿元，增长13.0%。全年实现净利润2，387亿元，较上年增长14.5%，继续稳居全球最盈利银行地位；平均总资产回报率和加权平均权益回报率分别为1.45%和23.02%，税前利润达到432亿美元，处于全球银行业领先水平。

② 让知识型员工以绩效为基础，直接分享从公司股东利润中划出的利润，即利润分享制。利润分享制是指企业根据员工的工作绩效，将企业利润的一部分与员工共享的员工激励机制。利润分享制适合大多数企业，尤其适用于成长型、发展型企业。

在众多实施利润分享计划的企业中，沃尔玛公司最具代表性。1971年，沃尔玛公司开始全面实行利润分享计划。沃尔玛的利润分享计划规定：每一个在沃尔玛公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000小时的员工都有资格参与分享公司利润。采用固定比例法确定利润分享额度，每年分享的利润金额大概是工薪总额的6%，再根据员工个人的绩效和工资数进行个人分配。当员工离开公司时可以以现金或公司股票的方式领取这些奖励。通过利润分享计划，沃尔玛对员工进行了长期激励，使员工的眼光更长远，关心长期利益而不是仅着眼于短期利益。

传统的企业激励机制能够在短期内为企业带来更大的收益，但是长远考虑，传统的激励机制较为机械，缺乏以人为本的观念，使员工与企业的关系停留在单调的雇佣关系。分享型激励模式更为人性化，使企业与员工成为利益共同体，体现了企业对员工的社会责任意识，加强了员工的归属感和信任感，具有长期激励作用，利于企业的可持续发展。

（2）全面薪酬战略

全面薪酬战略将支付给员工的薪酬分为内部薪酬和外部薪酬两部分。外在薪酬指企业支付给员工的可量化的货币性薪酬及福利，如基本工资、股票期权等；内在薪酬指企业提供给员工的无法量化的激励因素，如友好的同事关系，舒适的办公环境，体面的职位头衔等。［11］外在薪酬与内在薪酬的激励作用不同，它们互补地构成了完整的激励体系，对知识型员工进行了全面有效的激励。

外在薪酬激励包括：

① 员工持股计划，即让员工持有企业的股份，把员工的个人利益与公司利益紧密结合在一起，起到对员工进行长期激励的作用。员工持股意味着员工成为了企业的所有者之一，这会激励员工努力工作使企业经营良好，从而使自己获益更多。

② 股票期权制，即一定对象被授权在一定时间内以一定价格购买公司股票的权利。与一般的激励机制相比，股票期权制将知识型员工的知识转化为他们的资本，使他们用自己的知识资本获得公司的股票期权奖励。这样的激励机制有利于知识型员工不断更新自己的知识，发展自己的能力，增强企业的核心竞争力。

③ 人力资本产权激励，即通过产权合约的形式将企业所有权卖给员工。人力资本是指劳动者受到教育、培训、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。由于这种知识和技能可以为劳动者带来收益，因此被称为人力资本。产权激励是对人力资本最主要的激励方式，可以激发知识型员工的工作热情和加强对企业的归属感，是一种有效的长期激励形式。

和普通员工相比，知识型员工往往对内在薪酬更为看重。内在薪酬激励包括：

① 完善的培训制度。知识型员工强烈追求知识体系的完善、丰富和个人的进步，只有这样他们才能在面对竞争时不被淘汰。企业也应对知识型员工进行人力资本投资，使企业人力资本不断增值，增强企业核心竞争力。因此，培训必须得到充分的重视。

② 多重职位晋升通道。企业知识型员工的比重越来越高，单一的晋升通道无法满足众多员工的职业发展需求，还可能会造成人力资源的浪费。由于知识型员工的职业生涯规划与个人价值取向不同，也要求企业为员工提供多条职位通道。建立多条职位晋升通道可以为员工提供多种职业发展选择，激发员工的工作积极性。

③ 宽松的工作环境，包括自我管理、弹性的工作时间等。知识型员工的工作专业性很强而且工作内容难以量化和监控，因此更适合给予他们宽松的工作环境，实行结果导向的工作考核制度。这不仅符合知识型员工的工作特性，而且可以大大降低公司的管理成本。

④ 特殊的福利。强制性的福利虽然也可以对员工产生一定的激励作用，但是当员工不需要这些福利时，强制性福利也有可能会产生反作用，降低员工的工作积极性。因此，企业需要建立菜单式福利机制，让员工自主选择需要的福利，提高企业激励效果。同时，还可以为企业核心人员提供特殊的福利待遇，使他们感到企业的重视而产生荣誉感。许多高校都设立了教师购书报销制度，这可以鼓励教师积极学习，提高素质。

全面薪酬战略从内在和外在两个方面给予了员工激励，充分提高激励的效率，并且产生深入、持续的激励作用。国外的很多大型企业都采用了全面薪酬战略，如GE和IBM都为员工设立了员工子女幼儿园，使员工不再因为要照看孩子而降低工作效率并且对公司产生归属感和信任感。

2. 关注员工自我进步与职业生涯发展

随着社会经济和科学技术的快速发展，工作需要的知识和技能也在不断变化。知识型员工需要不断更新自己的知识，掌握新的技能，才能在激烈的竞争中脱颖而出。因此，他们非常看重企业是否能提供培训机会以满足他们自我发展的需求。企业也应该关注员工自我进步的需求，加大对知识型员工的人力资本投资，使人力资本不断增值。同时要给予知识型员工职业发展机会，让他们获得职位升迁或新的事业契机。只有员工个人需求和组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力。

西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的基础。为了配合公司在中国的业务发展，使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。该学院的培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力，加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目，为员工未来的发展做准备。在公司内部的网站上，每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向。有志于在新岗位上锻炼的员工，可以根据自己的情况决定参加哪种培训。

1943年创建于瑞典的宜家家居在五大洲的30多个国家拥有170多家分店。宜家的培训是在员工之间，尤其是在新老员工之间，随时随地进行经验分享。宜家的培训规划多种多样。比如对员工英语的培训，宜家一方面会聘请外教，另一方面也会送员工去语言培训中心学习，但更实用也更便利的是公司内部的环境。宜家的工作语言是英语，其在员工培训中充分运用了这个优势，为员工提供了良好的语言使用环境，在控制培训成本的基础上提高了培训效果。

3．提高员工成就感

知识型员工渴望得到企业充分的尊重和信任，需要被领导和同事肯定、尊重和理解。他们期望能更多地参与企业的发展决策和管理工作的研究讨论。通过参与企业管理过程，他们会产生一种荣誉感和成就感。

知识型员工成就感的最大来源还是工作上的成就。赋予知识型员工有挑战性的工作，会使知识型员工感到工作富有意义，使他们在工作中获得成就感和责任感，觉得可以完全施展自己的才华并且受到了足够的重视，从而受到激励。

在宝洁，内部选拔的职位晋升比率只有5%左右，职位晋升通道相对比较狭窄，但大部分员工仍然愿意留在宝洁工作。首先，宝洁的员工具有很强的归属感和组织认同感；其次，宝洁对每个知识型员工都设置了明确的工作目标并给予他们很高的期望，使他们感觉受到了尊重、认可，产生了极大的成就感。最后，宝洁在与员工签订的劳动合同中，一般不含有关最低服务年限之类的条款。宝洁能够通过自身的魅力吸引和留住人才，并提供优厚的报酬和良好的发展机遇，使员工能够自我实现，使企业获得最大利益。

4．提高工作自主性

知识型员工的工作通常具有极强的专业性，他们比管理者更了解自己的工作内容和专业知识，他们在工作中也更希望由自己制定工作流程和具体内容，以达到工作目标。因此，提高工作自主性，给予知识型员工自我管理的权力，也是重要的激励方法。

目前最常用的员工自我管理方式就是自我管理型团队（SMT）。自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的英国和瑞典。与等级森严、约束力强的官僚制不同，自我管理型团队更强调参与和民主，具有灵活、适应能力强的优点。自我管理团队的基本特征是：工作团队作出大部分决策，选择团队领导人，团队领导人是具有临时性质的负责人，而非管理者；信息沟通是在人与人之间直接、水平、平等地进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定其培训与开发、绩效管理、薪酬激励等计划内容。为满足知识型员工对工作自主性的要求，现代组织更加重视对发挥员工在工作中自主与创新方面的授权。［1］领导者通过授权和构建自我管理团队并支持和鼓励自我约束、自我管理，建立个人责任制，建立良好的组织内部关系。这种内部关系不再是控制与被控制、相互不信任的紧张关系，而是所有组织成员之间基于能力与信任的、平等的合作伙伴关系。

自我管理团队的应用日益广泛，许多知名企业均采取了这种组织方式。在20世纪60年代初的美国，金佰利、宝洁等少数几家具前瞻意识的公司就开始采用了自我管理型团队模式，并取得了良好的效果。沃尔沃位于武德瓦拉的生产基地，完全由自我管理型团队进行整辆轿车的装配。在加拿大，Campbell Soup公司设立了自我管理团队与美国进行业务竞争，在三个月内取得了价值700000美元的转让资金。General Mills公司通过使用自我管理型团队使其工厂的生产率提高了40%。

5．加强企业文化建设

企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性与持久性，能够很好地提高知识型员工对企业的认同感和忠诚度。建设具有激励作用的先进企业文化，首先要树立“尊重知识，重视知识型员工”的价值观念；其次要突出创新的重要地位，不断提高组织核心竞争力，培育和谐的员工关系，进行有效的知识共享，强化团队合作意识，促进团队协作行为。

冼静、张昊民（2003）提出知识型企业应当建设自主创新的企业文化，树立人才就是资本的价值观念，以适应知识型员工的发展要求；建立学习型的组织模式，强调组织结构扁平化和网络化；营造公平、公开、公正的竞争环境，树立尊重员工、服务员工的内部营销理念。［3］

宜家家居的企业文化主张平等，反对等级观念和官僚制度。宜家创始人英格瓦•坎普拉德在巡视商店时，鼓励大家直呼其名，以示他和大家都是平等的。在宜家，经理对员工不称“员工”而称“同事”，以体现“人人都是重要的”平等理念。在这样一个平等、友好的文化氛围里，员工真正对企业产生了归属感和认同感。

参考文献

［1］李军．知识型员工的特征及其激励［J］．科技进步与对策，2007，11:124-127．

［2］张术霞，范琳洁，王冰．我国企业知识型员工激励因素的实证研究［J］．科学学与科学技术管理，2011，05:144-149．

［3］张望军，彭剑锋．中国企业知识型员工激励机制实证分析［J］．科研管理，2001，06:90-96+62．

［4］郑超，黄攸立．国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略［J］．华东经济管理，2001，S1:30-33．

［5］冉棋文，王胜华，吴明星．全面薪酬战略——知识型员工激励机制［J］．西南交通大学学报（社会科学版），2004，01:37-41．

［6］杨春华．中外知识型员工激励因素比较分析［J］．科技进步与策，2004，06:168-170．

［7］李志，薛艳．我国知识型员工激励研究述评［J］．重庆大学学报（社会科学版），2005，02:117-120．

［8］燕补林．论知识型员工激励模式的创新与构建［J］．企业经济，2006，02:12-15．

［9］张雅琳．面向知识型员工的全面薪酬战略［J］．山西煤炭管理干部学院学报，2006，03:10-12．

［10］郭娟，刘辉煌．论国有企业人力资本的产权激励［J］．财经理论与实践，2003，05:109-113．

［11］冼静，张昊民．对知识型企业员工激励的探讨［J］．企业经济，2003，08:125-126．

［12］董雅丽，魏宏．从员工成就感看企业管理中的激励机制［J］．发展，2002，12:18-20．

［13］王蓉，张梅珍．浅议有效激励知识型员工的措施［J］．科技进步与对策，2002，04:99-100．

［14］刘兵．基于年薪制的股票期权激励机制研究［J］．中国软科学，2000，11:61-63．

［15］李焕荣，周建涛．基于全面薪酬战略的我国知识型员工激励问题研究［J］．科技管理研究，2008，09:204-206．

崔佳颖（1976-），女，黑龙江人，首都经济贸易大学工商管理学院副院长，副教授、硕士生导师，研究方向为组织行为与人力资源管理。

李梦宜（1993-），女，天津市人，首都经济贸易大学工商管理学院研究生，研究方向为组织行为与人力资源管理。

作者简介