商业银行分支行行长“1+N”领导力模型研究

中国工商银行广东省分行营业部 黄勋敬

南京大学商学院 赵曙明

商业银行分支行行长“1+N”领导力模型研究

中国工商银行广东省分行营业部 黄勋敬

南京大学商学院 赵曙明

时下，作为商业银行分支机构的负责人—分支行行长的人才争夺战日渐成为银行间竞争的焦点。如何选拔和培育合适的行长成为各商业银行面临的重要课题。在商业银行当前的行长选拔与培育实践中，往往通过看候选人“硬实力”来选拔。所谓“硬实力”是指候选人的学历、资历以及过往业绩等直观可见的条件。然而，我们在管理中发现，光具备“硬实力”的行长，其实际业绩并不一定优秀。一些卓有成效的行长之所以优秀，是因为他们具备了潜在的“软实力”，即个性特征、自我形象、动机等行长岗位所需要的软性素质集合了。但是，这种“软实力”需要一个标准。业界的先进经验表明，领导力模型无疑是构建行长软实力胜任标准的最佳工具。

领导 力 模型（Competency Model）是 指要 做 好 某 一 特定的任务角色需要具备的软实力要素的总和。商业银行因管理规模、管理幅度以及经营效益的原因，往往分成分行（城市分行）以及支行（县或区支行）两个不同的层级。相应的，分行行长、支行行长的素质要求在共性的基础上更有个性的素质要求。可见，结合商业银行的行业属性开展对分支行行长的领导力模型研究非常有必要。鉴于此，本研究在研究行长共性素质要求之外，聚焦于分行行长和支行行长这一特殊岗位，从行为金融的视角，力争探索两个岗位的个性化素质要求，从而为商业银行分支行行长的选拔、绩效考核、培训及职业生涯规划提供专业化的参考。

一、研究设计

为了构建商业银行分支行行长领导力模型，本研究基于行为金融的视角，综合运用多种研究方法进行了系统研究。研究步骤如下：

1.运用专家访谈、标杆研究法以及文献研究法，形成分支行行长共有素质要求之“1”，明晰作为分支行行长的共性素质要求。

2.通过战略岗位分析法、行为事件访谈法及胜任力核检表法形成分支行行长素质要求之“N”，明确作为分支行行长应该具备的个性素质要求。

3.开展分支行行长“1+N”领导力模型的应用研究。重点从组织维和个人维来推动行长素质的提升，进而帮助银行提升绩效。

二、实证研究结果

（一）商业银行分支行行长共性素质之“1”

无论是分行行长还是支行行长，都具有共性的素质要求。借助专家聚焦法和标杆对比法，本研究重点从分支行行长面临的关键挑战出发来建构分支行行长共性素质要求。

作为分支行行长，其面临来自个人、市场（对外）以及组织内部（对内）的挑战。从个人层面来看，分支行行长面临两大核心挑战：①如何顶住巨大的业绩压力，保持积极、必胜的心态持续战斗？②如何不断加强自我管理，以良好的职业操守面对各种诱惑？同时保证自己和团队能够与时俱进，在知识、理念和素养方面得到持续提升？从对外的市场层面来看，分支行行长面临三大核心挑战：①如何准确预判本行在当地未来的定位、业务增长点和布局？②如何准确把握和理解客户的需求，并通过创新的解决方案赢得客户青睐？③如何通过持续广泛的人际网络来助力银行的发展？从对内的组织管理来看，分支行行长面临两大核心挑战：①如何最大化激发团队的潜能，帮助团队实现目标进而实现组织与个人的“双赢”？②如何在不损失业务风险控制的同时，追求银行的业务增长？

面对这些核心挑战，根据前期建构的商业银行行长领导力模型以及结合调研访谈的结果，本研究建构形成了商业银行分支行行长共性素质要求之“1”：包括诚信自律、客户导向、风险管理、团队管理、事业激情 5 个一级维度指标以及正直诚实、规避风险等 19 个二级维度指标（见图 1）。

（二）支行行长领导力模型

1.支行行长岗位分析结果

从岗位分析来看，支行行长要承担起支行经营管理（根据上级行下达的战略目标，结合支行实际，对支行的经营目标达成进行全面分析；以经营者的思维全面规划支行经营管理，提高支行赢利能力；对支行长短期目标的达成及未来可持续发展负责任）、风险管理（完成业绩的同时要时刻高度关注和把控银行风险）、销售管理（带领支行人员，完成各项销售任务；维护和开发 VIP、集团等重要客户，提升客户满意度）和团队管理（进行合理的工作分工，建立公平的分配机制；加强支行内部团队建设，注重人员培养、晋升和职业生涯规划，构建支行进取而稳健的企业文化，打造一支有战斗力的队伍）的职责。鉴于此，支行行长应熟悉国家、总省行政策，具备银行行业知识和金融理财知识，熟悉银行产品，了解竞争对手，能够运用有效市场营销手段进行业务开拓。

图1 商业银行分支行行长共性素质要求

图2 商业银行支行行长领导力模型

根据行为事件访谈以及核检表的结果，得出支行行长领导力模型的“N”包括高效执行、市场洞察、建立关系和经营意识4个一级维度和13个二级维度。

2.支行行长“1＋N”领导力模型（支行行长画像）

综合上述研究成果，支行行长“1＋N”领导力模型包括作为支行行长共性的素质要求“1”及支行行长个性的素质要求“N”(见图 2)。

毫无疑问，支行行长在商业银行的经营管理中扮演着重要的角色，可以说，正是他们的努力奠定了商业银行高速发展的基石。那么，他们究竟是一群怎样的人呢？综合研究结果，如果要给支行行长画像，那么他们是这样一群人：

从个人修养来看，他们是讲究诚信自律的人，富有事业激情；从外部客户来看，他们是聪明的生意人，擅长关系网络建设，是高端客户攻关能手；从内部管理来看，他们是执着坚韧的执行者，善于基层风险把控，是高效的团队建设者。

（三）分行行长领导力模型

1.分行行长岗位分析结果

图3 商业银行分行行长领导力模型

图4 商业银行分支行行长领导力模型的应用

从岗位分析来看，分行行长要承担起分行经营管理（以经营者的思维全面规划分行经营管理，提高分行赢利能力；对分行长短期目标的达成及未来可持续发展负责任）、风险管理（完成业绩的同时时刻高度关注和把控银行风险；加强对团队成员风险管理的教育）、销售管理（带领分行人员，完成各项销售任务；维护和开发 VIP、集团等重要客户，提升客户满意度）和团队管理（团队管理与文化建设）的职责。

根据上述行为事件访谈以及核检表的结果，得出分行行长领导力模型的“N”部分：包括市场洞察、学习创新、高效执行、全局意识、经营意识 5 个一级维度指标和 17 个二级维度指标。

2.分行行长“1＋N”领导力模型（分行行长画像）

综合上述研究成果，分行行长“1＋N”领导力模型包括作为分行行长共性的素质要求“1”及分行行长个性的素质要求“N”（见图 3）。

毫无疑问，分行行长在商业银行的经营管理中扮演着重要的角色，可以说，是他们为整个分行的稳健发展指引了方向，奠定了基础。那么，他们究竟是一群怎样的人呢？综合研究结果，如果要给分行行长画像，那么他们是这样一群人：

从个人修养来看，他们是讲究诚信自律的人，拥有事业激情，是追求新知的表率；从外部客户来看，他们是聪明的生意人，善于从全局角度开发客户，是高端客户攻关能手；从内部管理来看，他们是银行风险把控的高手，擅长团队建设和资源整合，是高效坚韧的执行者。

（四）分行行长与支行行长的区别

同样作为银行管理者，分行行长和支行行长都需要具备共性的素质要求“1”（包括客户导向、诚信自律、风险管理、团队管理和事业激情）；同时，同样作为经营管理者和中坚管理者，他们都需要具备经营意识、市场洞察以及高效执行力。鉴于分行行长比支行行长管理幅度更大，管理要求更高和工作性质更复杂，所以分行行长更强调“管理”能力。他们需要更讲究全局意识，必要的时候甚至要考虑牺牲分行的局部利益服从全局。此外，经营环境的快速变化与客户要求的提高要求分行行长要不断学习、不断改革创新。而作为与客户直接沟通的一线支行行长，则更需要充分发挥银行“首席客户经理”的角色作用，强调客户拓展、客户服务与维护。

三、基于领导力模型，构建分支行行长任职软实力标准

本研究的重要意义在于通过实证研究建构分支行行长领导力模型，进而明确分支行行长任职的软实力标准。以分支行行长“1+N”领导力模型为基础，商业银行可以重构行长选育用留管理体系，进而促进整体队伍职业素养的提升，促进银行业绩发展。（见图 4）：

1.从银行管理的组织维来看，运用分支行行长“1＋N”领导力模型将提升银行各项人事决策的准确性和完整性。例如，以分支行行长“1＋N”领导力模型为基础，可以对行长候选人开展是否具备软实力素质潜力的测评，了解候选人冰山下的部分，以便更好地做出人事决策，为银行选拔出高潜力人才。

2.从个人维度来看，“1+N”领导力模型有助于 分支 行行长找到自己软实力的短板，进而有针对性地开展相应的培训，扎扎实实提升自己的软实力水平。软实力的提升无疑将推动分支行行长个人的成长与进步，为未来的职业发展奠定良好的基础。