工行二级分行行长领导力模型构建初探

杭州金融研修学院领导力发展课题组

工行二级分行行长领导力模型构建初探

杭州金融研修学院领导力发展课题组

工商银行从成立以来一直很重视二级分行行长的素质培养与能力提升，也取得了比较好的效果，但近年来外部经营环境日趋复杂，竞争日趋激烈，全行正处于跨越质量关、转型关、创新关的关键阶段，在这一新常态的大背景之下，加强二级分行行长这一群体的培训培养工作显得尤为迫切和重要。

本文将围绕“如何构建和应用符合工行特色与经营坏境要求的二级分行行长领导力模型（即领导者胜任力模型）”开展研究。主要研究目标是，以工行二级分行经营管理现状为基础，分析当前工行战略与经营环境对二级分行行长的领导力要求，初步建立一套符合工行特色、满足当前转型发展需要的二级分行行长领导力模型。

一、调研访谈

自 2015 年 1 月，课题组先后对广西、广东、山东、湖北等多家分行进行二级分行行长领导力开发专题调研，并对在杭院举行的相关管理人员培训班中有针对性地开展座谈，从组织和个人双方面广泛收集建议。具体调研、座谈方式如表1。

访谈为我行二级分行行长领导力模型的建立收集了详实的素材，归纳整理后主要形成以下结论：

1.关于二级分行行长应具备的能力素质

在二级分行行长应具备的能力素质方面，各位行长都提出各自的见解。其中，“思想品质、政治素质、责任心”的认同率最高，多位行长认为政治素质和思想品德对一个党员领导干部、组织的一把手来说是最重要的一项素质，是把握组织发展方向的根本要求；其次，战略规划和科学决策也受到行长们的关注，作为一名优秀的二级分行行长，必须要有这方面的宏观眼光，能谋善断，迅速响应外界的各种形势变化并果断做出决策；另外，业务水平、团队建设与激励、风险管控、创新、沟通协调、自我管理与学习等方面也是座谈中不断提及的方面。

表1 调研座谈汇总

优秀的一把手应具备的能力和素养必定是综合的。他们对这些能力和素养的列举，从政治素养到责任担当，从影响力到制度设计能力，从危机管理能力到工作激情，从坚韧不拔的意志到强健的身体等等，可以说是非常的全面和综合。这些素质项的列举正是构建领导力模型最基础也是最有力的支持和依据。

2.关于情境对模型效用的影响

不少访谈对象提到，不能用静止的眼光看到领导力素质模型的效用，必须考虑情境因素的影响。一些实践经验丰富的管理者用朴实的语言作了相关阐述：“自己（要）能干，还要带领自己的团队一起干，团队的同志还愿意跟着你干”这反映了领导者和追随者关系的一个方面，再加上追随者的个人特质和工作态度等，可以概括为情境变量中的“团队”因素；大家谈到的中国经济新常态、工行经营发展新常态、内部管理新常态，则是宏观 /微观环境对领导效用的影响，可以概括为情境变量中的“环境”因素。遵循以上研究思路，我们讨论的领导力素质模型，实际上是领导者特质和领导行为的结合，可以概括为影响效用的“个人”因素，那么个人、团队、环境则构成了影响领导效用的完整要素，这是研究领导力模型全面应用时需要综合考虑的问题。

3.关于二级分行行长能力素质培养方式

访谈对象普遍认同，针对不同阶段的管理人员必须提供量身定制的培训方案才能发挥效果。其中处于后备期的管理人员十分需要多岗位专业知识培训以熟悉不同业务，同时要通过面授培训提升管理能力和素养，另一方面，后备期管理人员迫切需要了解的是自己未来要扮演的角色，他们希望明确组织对该角色的预期，从而自己可以更有针对性地学习和准备；新任期重视角色适应，在适应期若能提供优秀前辈的直接辅导或经验分享类的课程，可以大大减轻自我摸索带来的压力，对于战略规划、资源配置、市场分析、风险管控等多方面所需素质都有极大帮助；成长期的管理人员对于团队建设、管理方法和策略、形势判断、创新转型、自我管理等内容需要巩固提升，可多结合沙盘演练、情景模拟等互动类、实操类培训方式；处于成熟期后，管理者容易出现懈怠、定势思维等不安因素，同时需要加强个人修养，也面临着培养接班人的重要使命，针对这两方面应提供关于最新形势分析、领导魅力、人才培育等方面的培训内容。

处于不同成长阶段的行长有不同的培训需求。人才成长理论一般按职业成熟度将一个管理人员分为后备期、新任期、成长期和成熟期四个阶段，处于不同成熟度的行长，他们对培训的需求是不同的。根据行长们给出的回答，后备人员最需要明晰组织对角色的期望，即组织的要求；新任期的行长们期望得到具体的工作流程指导和适岗性培训；成长期的行长则希望被注入新的工作激情和创新的动力；成熟期的行长则应重视后备人才的培养。行长在每一个阶段都有不同的工作重点和状态，他们的培训需求、学习要求自然各不相同，为他们设计的培训内容也应各有重点，这为领导力发展规划的设计提供了一种思路。

表2 模型构建与修正

二、模型构建与修正

在调研访谈过程中，各层级访谈对象有针对性地提出了关于模型素质项的意见建议，概括如下：资源规划与配置、战略规划、科学决策，创新等，是关于组织宏观管理的能力，定义为“领导组织”；业务水平、风险管控、市场拓展等，是关于业务推动的行为，定义为“领导业务”；团队建设与激励、专业的制度设计能力、接班人培养等，是关于微观团队管理的行为，定义为“领导团队”；敢于担当、责任心、沟通协调、自我管理、工作激情、意志力等，是关于自我约束和管理的特质和行为，定义为“领导自我”。

经过进 一步梳 理，在 “领导 组织 ”“领 导 业 务 ”“领 导 团队”“领导自我”四大维度下，概括整理素质项并辅以素质项定义，初步形成领导力模型。

为了验证模型科学性，课题组以调查问卷的方式征询全行二级分行行长及人力资源部门对模型的意见建议。最终，素质项由 15 个减少到 14 个，主要体现在“领导组织”方面，增加了“资源统筹”和“文化建设”，将科学发展并入到战略决策中；领导业务方面未有调整；领导团队中，将各素质项进行了合并，从岗位职能入手，合并成了班子建设和员工管理两个素质项；领导自我方面，增加了政治品质素质项，将承担压力合并到坚韧不拔素质项中。素质项在模型四个维度下的排序将以问卷调查结果为依据。

通过文献研究结合调研访谈的初步建模，辅以问卷调查结果的检验修正，本文形成工商银行二级分行行长领导力模型如图1所示。

图1 领导力模式示意图

图2 领导效用模型

三、模型应用

经过文献研究和访谈调研，从理论和实践两个方面，我们得出这样的共同结论：当建构领导力理论尤其是讨论领导效用时，应该采用更加整合性的视角，一个综合考虑领导者特质、行为和情境的模型才有可能真正促进领导效用的提升。

通过整合视角观察本文建立的领导力模型，我们客观地认为它并不能够完全决定领导效用，它实际上是领导者特质和领导行为的结合，是领导着应具备的个人素质，可以概括为影响领导效用的“个人”因素。个人因素要与团队因素、环境因素相互作用才能真正发挥领导效用。据此，课题组构建领导效用模型（图 2）来表达三因素之间的互相作用，同时课题组将继续深入研究领导效用的发挥机制。

上文对领导力素质模型作了准确的定义，并对其应用阐述了主要思路，为下一步研究奠定基础。而基于本文研究目标，以下将重点讨论模型对二级分行行长培训培养工作的意义和作用。

在访谈过程中，关于二级分行行长的培养方式得出这样的结论：处于不同成长阶段的行长有不同的培训需求。按职业成熟度将一个管理人员分为后备期、新任期、成长期和成熟期四个阶段，对于不同成成长阶段的行长，应将培训重点作有效的区分。当然，最理想的状态是，一位二级分行行长在就任之前就具备了模型中要求的所有素质项，但在实际情况中，这样的例子并不多见，“边实践边成长”是普遍状态。结合全行教育培训资源有限的现状，按照“分阶段、按需求、挑重点”的原则设计二级分行行长领导力培养方案，是较为可行的思路。

进一步整理访谈中收集的分阶段培养的具体需求，发现与初步建立的领导力模型可以很好地结合在一起，由此形成二级分行行长领导力分阶段培养模型，如图 3所示。

简要说明如下：每一成长阶段对应的横向台阶（如横向箭头所示）表明本阶段重点培养的内容，即“后备”阶段重点培养 内容为“员 工管理”“业 务推 动”“政 治 品 质”“敢 于 担 当 ”“ 沟 通 协 调 ”“ 坚 韧 不 拔 ”“ 主 动 学 习 ”“ 追 求 卓 越 ”，“ 新 任 ”阶段重 点培养 内容 为“班子建 设”“风 险控制 ”“战 略决策”“资源 统 筹 ”，“ 成 长 ”阶 段 重 点 培 养 内 容 为“变 革 创 新 ”，“ 成 熟 ”阶段重点培养内容为“文化建设。”这是由行长们在访谈中提出的分阶段培训需求整理归纳而来。

图3 二级分行行长领导力分阶段培养模型

理论上讲，每一位行长都经由四个成长阶段一步一步发展成熟，假设所有行长都纳入培训体系且培训合格，那么任一阶段的行长都应掌握了本阶段以及前面所有阶段重点培养的内容（如纵向箭头所示），以“新任”阶段为例，理论上已掌握“新任”和“后备”两层台阶上的内容，到了“成熟”阶段便掌握了领导力模型中所有的内容。

用不同颜色区分领导力模型中的四个维度，可以观察到，“领 导自 我”“领导 团队”“领 导业务 ”“领 导 组 织 ”按照 成长阶段的发展有一定的递进关系，其中“领导团队”与“领导业务”并列。这也是分阶段整理培训需求时发现的一条规律。

由于本次访谈调研的对象并未涵盖全行所有二级分行，也尚未区分地区、年龄、性别等因素的影响，但在目前工行二级分行行长领导力培养体系缺失的情况下，模型提供了一条初步的有依据的设计思路。它可以作为培养体系设计的一个起点，在实践运用过程中，不断完善丰满。

课题组组长：王晓波

课题组成员：潘晓兰 向凌云 胡义华 应徐翔郑炜曼（执笔） 张 奕