树标准 建体系 搭平台 打造“四有”管理人才队伍

中国工商银行人力资源部 苗 帅

树标准 建体系 搭平台 打造“四有”管理人才队伍

中国工商银行人力资源部 苗 帅

培养造就大批高素质管理人才队伍，是关系到全行转型发展、事业薪火相传的根本大计。近年来，我们始终坚持以“好干部”标准为准绳，树立正确用人导向，完善管理人才培养体系，搭建有工行特色的管理人才成长平台，促进优秀管理人才不断涌现。

一、明确“四有”标准，树立正确的管理人才培养导向

管理人才培养的成功与否，以什么为标准，这是一个根本问题，只有回答好这个问题，才能确保培养出来的人才是组织需要的人才，是可用的人才。习近平总书记提出新时期的好干部要“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”，这是我们做好管理人才培养工作的基本要求和重要遵循。我们培养管理人才就是要以“好干部”标准为准绳，结合全行改革创新和转型发展实际，培养具有工商银行特色的“好干部”。

一是要培养“有信念”的管理人才。理想信念是党员干部的“总开关”，有了坚定的信念，才能在大是大非面前立场坚定、旗帜鲜明，在风浪考验面前处变不惊、头脑清醒，才能始终听党话、跟党走，做到对党绝对忠诚，对党的事业担当尽责。我们要大力提升管理人才的政治素质和道德品质，使之成长为党性坚强、坚持原则、清正廉洁的管理者。

二要培养“有思路”的管理人才。思路决定出路，创新推动发展。管理人才的思路是否开阔，对一个机构的经营发展起着至关重要的作用。如果管理人才不能正确把握经营发展方向，不能从实际出发提出工作思路办法，就不可能摆脱传统的路径依赖，打开转型发展的新局面。我们要大力培养勤于思考、能谋善断、勇于创新的管理人才。

三是要培养“有作为”的管理人才。习近平总书记指出，干部干部，干是当头的。这句话深刻诠释了“干部干事”“为官有为”的真谛。我们要大力培养想干事、能干事、干成事，在干事和有为上成为表率的管理者。

四是要培养“有担当”的管理人才。有多大担当才能干多大事业，尽多大责任才会有多大成就。这是由党的性质和宗旨决定的，也是由党员干部的地位和作用决定的。我们要大力培养忠诚履责、勤勉尽责、勇于担责的管理人才。

二、加强顶层设计，实施系统化的管理人才培养工程

管理人才的培养是一项系统工程，要完成这项重要的工程，必须以理念一致、功能协调、结构统一、资源共享等系统论的方法，从全局出发，从战略需要出发，对各个层级、各个要素进行统筹考虑。

基于此，近年来总行党委高度重视管理人才培养的顶层设计，根据全行战略发展和人才队伍建设的实际需要，研究制定了《中国工商银行中长期人才发展规划纲要（2011-2020 年）》、《关于加强国际化人才队伍建设的意见》、《关于加强优秀年轻干部培养选拔工作的意见》、《“311”干部培养规划纲要》等一系列制度办法，从体制机制上为管理人才培养工作指明了方向，为工商银行的持续发展提供了制度保障。比如，从领导班子中长期建设的角度出发，对全行年轻干部培养工作进行统筹规划，持续做好后备干部集中选拔和动态调整，开展“N+1”年轻领导人员选配，提出两个“五分之一”等总体要求（年轻领导人员占各层级领导人员总量要达到五分之一左右，未达到的每年新提拔使用的年轻领导人员占比不低于五分之一）。此外，进一步提出在全行实施持续五年的“311 干部培养计划”，这也是新时期工商银行新的“百千万人才工程”，是集全行之力，自上而下做好管理人才培养的重要举措。这些制度的设计确保了全行管理人才培养工作能坚持统一的方向，遵循统一的路径，更好服务于全行改革发展的大局。

在加强顶层设计的同时，我们也注重发挥各单位的主动性和能动性，鼓励各机构在坚持基本方向、原则和框架基础上，根据自身实际进行探索和创新，使顶层设计和基层创新更好结合起来，从而充分调动全行资源推动管理人才培养工作。

三、完善用人机制，疏通管理人才成长通道

完善选人用人机制，营造良好用人环境，努力为优秀人才脱颖而出搭造宽阔的舞台，是培养造就高素质管理人才队伍的关键。工商银行坚持以《党政领导干部选拔任用工作条例》为指导，严格按照动议、民主推荐、征求纪检监察部门意见、考察、讨论决定、经济责任审计、任前公示等规定的程序选拔任用管理人才，做到执行程序一步不缺、落实流程一步不漏，防止选人用人的不正之风和带病提拔，真正把信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的好干部，把有信念、有思路、有作为、有担当的管理人才选拔到合适的岗位上，努力做到“人尽其才，才尽其用”。

与此同时，我们坚持根据中央关于干部工作的新要求和全行管理人才队伍建设的新情况，积极完善组织考察与竞争性选拔相结合的选任机制，破除论资排辈、求全责备、平衡照顾等思想观念和机制障碍，不拘一格选拔人才，进一步完善有助于优秀人才脱颖而出的选人用人新机制。对于经过实践检验、德才兼备、业绩突出、群众公认的，坚持不唯年龄、不唯资历、不唯学历、不唯分数，打破隐形台阶，敢于大胆启用。对特别优秀的，或者工作特殊需要的，可以突破年龄、学历等条件，在履行必要程序的基础上破格提拔使用。

今年以来，在借鉴中组部开展公开遴选中管金融企业领导人员工作的做法基础上，我们根据全行业务发展和管理人才队伍建设的实际需要，在全行范围内组织了部分高级管理岗位的公开遴选。如针对部分分行信贷管理能力基础薄弱，缺乏信贷管理专业背景高级管理人才的实际情况，通过公开遴选的方式，在全行范围内选拔了一批信贷专业能力强、管理经验丰富的管理人才，补齐分行信贷业务短板，满足领导班子专业配备需要。这种方式即拓宽了选人用人视野，也增加了管理人才对自身职业发展的参与感和主动性，有利于在更大范围内把合适的管理人才选到适合的岗位上来，更好做到合理任用、科学配置，促使各类人才的聪明才智得到充分释放和发挥。但同时也要注意，在选聘过程中，应根据实际需要选择合理的选聘方式，充分发挥公开遴选与推荐考察两种选任方式的优势。

四、优化培训体系，夯实管理人才成长基础

教育培训工作是管理人才培养的重要组成部分，在培养管理人才方面发挥着重要的基础性作用。我行历来重视通过教育培训工作提升管理人才能力，早在工行成立之初我们就通过自己的院校大量举办领导干部能力素质培训班，并实施了领导干部培训计划。近年来，随着全行业务转型发展和内外部环境的变化，我们更加清晰地认识到管理人才培养不仅仅是设计或组织各类培训项目，而是要持续提升组织能力，保持人才供给的速度和质量，这就要求对现有资源进行充分的整合，形成系统化、全面化的教育培训体系。为此，在总结管理人才职业发展和成长规律基础上，逐步搭建完成“三纵三横九级”的管理人才培训新体系：纵向根据职务层级分为高级、中级、初级三个层级；横向按照职业发展阶段分为新任职、履职能力提升、后备人才培养三个阶段，整体形成覆盖不同层级、不同阶段的网络式管理人才培训体系。

从另一方面看，建立系统的管理人才培训体系也是落实中央精神要求的重要举措。中央最新印发的《干部教育培训条例》明确干部教育培训应当遵循分级分类、全员培训的原则，并对培训对象、培训内容等提出更高要求。今年以来，我们也按照这一原则对现有管理人员培训体系进行了优化完善。总体上以坚持“分层分类，突出重点，整体推进”为原则，充分利用总分行党校三级培训资源，强化党性培养和锻炼，突出培训内容与具体岗位要求、履职能力提升的契合度，突出不同级别、不同阶段管理人才之间的差异性和递进性，充分发挥分类分级培训架构的整体合力作用。

按照这一思路，在实践中，我们进一步创新教育培训方式方法，优化管理人才教育培训工作。比如将教育培训与后备干部培养结合起来，利用总行党校平台，先后举办了两期中青年领导人员培训班。这两期培训班是与去年后备干部选拔同步计划的，在开展后备干部选拔之初就确定了培训的目标和要求，并根据选拔情况实时调整，切实将培训融入到干部选拔、培养整个环节当中。又比如，自 2011 年开始，我们还启动实施了国际化人才培训项目，将原来相互独立、分散的海外研修项目，纳入统一的国际化培训框架体系，采取“境外研修”＋“公司实践”的方式，培养和储备了一批即具有国内市场管理经营经验，又懂国际金融市场运行规则的国际化人才队伍。

四、强化交流任职，完善管理人才实践锻炼机制

丰富的岗位经历、多层面的实践锻炼是管理人才健康成长不可或缺的要素。在实践中锻炼干部也是工商银行一直坚持的优良传统。近年来，我行打破总分行、各机构、境内外之间的用人界限，管理人员交流的层级和范围不断扩大，交流的方式也逐渐机制化和常态化，逐步形成了多向互通、纵横有序的管理人员交流体系，建立了跨层级、多类别、规模化、制度化的管理人员交流机制，促进管理人员资源的有序流动和优化配置。近年来，总行选派了276 名总行干部赴基层任职，500 余名境内外基层单位的干部到总行交流，154 名处级干部在东西部分行间交流任职。此外，还从境内选派 2200 多人到境外机构任职，推动境内外机构的协同发展与文化融合。

同时，我们坚持按照任其所宜、按需培养的原则，安排管理人员交流任职。不执着于行政级别对等，注重锻炼实效，既委以重任、放手使用，又兼顾岗位适应性和工作实际，让赴基层交流的管理人员能够在真刀真枪的市场竞争中经受“摔打”又不至于“摔倒”，积累“经验”而不只是增加“经历”。到上级行交流的基层管理人员，根据培养复合型人才和专业化骨干的不同需求，统筹安排任职岗位，促进他们多向成长。在工作分工上，按照用其所能和交叉互补相结合的原则，根据个人实际和培养方向确定分工，既保证交流人员能够发挥特长、做好工作，又努力做到“缺什么、补什么”，提升领导人员的综合管理能力。

此外，我们坚持对交流人员严格考核、严格管理。对交流人员，采取多种措施，完善日常管理与考核激励机制，增强领导人员交流培养的实际效果。比如，总行对赴基层任职的领导人员，免去原任职务，并将行政、组织、工资关系全部转入任职机构，纳入当地的考核评价及薪酬分配体系。同时，逐步完善全流程跟踪机制，对交流领导人员持续关心关注和考察培养，实行定期访谈制度，及时了解交流领导人员的工作、学习和生活情况，解除交流领导人员的后顾之忧，使交流人员能够“安下心”“扎下根”。