浅析如何提升商业银行零售业务竞争力

阴沈璐

浅析如何提升商业银行零售业务竞争力

阴沈璐

当前，我国宏观经济正处在经济增长的换档期、结构调整的阵痛期与前期激励政策的消化期“三期叠加”状态下。经济金融也处于调整转型的变革期，互联网金融迅猛发展，对全社会个人资产配置和结算消费习惯产生了深远影响。零售业务是商业银行发展的基础业务和竞争焦点，推动零售业务转型升级是商业银行未来发展的关键。

一、新常态下零售业务的新挑战

（一）守不住的存款。负债业务是商业银行生存的基础，也是其最主要的资金来源。然而，在经历连续降息后，目前商业银行一年定期存款的基准利率仅为1.50%，对客户吸引力甚微。央行放宽存款利率上限管理后，各家商业银行的竞争愈演愈烈，客户的选择也更多了。此外，随着互联网金融的迅猛发展，大量的存款替代类产品不断涌现，并受到客户的追捧。移动支付、微信银行、电商平台等新型渠道对个人客户资金的吸附作用日益增强，大量个人资金加速向互联网及其他金融机构分流。

（二）留不住的客户。一方面，互联网金融在客户体验和信息挖掘等方面的领先优势，不仅动摇了银行支付结算主体地位，更重要的是将“长尾效应”发挥到极致，严重侵蚀了银行的基础客户群体。另一方面，客户金融交易习惯悄然改变，到访网点频率逐步下降，“离柜化、弃网点化”趋势更加明显。柜面客流量的急剧下降对零售业务发展构成了巨大挑战，物理网点的转型迫在眉睫。

（三）保不住的利润。利率市场化加快推进从根本上改变了商业银行盈利模式和增长方式。连续基准利率的不对称调整和浮动幅度的持续扩大，极大地挤压了银行存贷利差和盈利空间。此外，不少银行储蓄存款三到五年期占比较高，使得付息率居高不下，严重缩小了盈利空间，甚至出现亏损现象。

二、零售业务发展存在的问题

（一）市场需求分析不足。没有很好地顺应客户的金融需求变化，没有从客户的视角进行合理的资产配置和资金摆布，进一步加剧了客户尤其是高端客户的流失。

（二）精细管理尚未实现。一方面，管理思维还停留在老一套的分指标、配资源、抓考核上，习惯于阶段性、行政式推动，缺少精细化、常态化组织管理。另一方面，客户维护不到位，仍然单纯依赖个人关系开展全员营销，装修豪华的网点贵宾区和支行理财中心成为摆设；对存量客户维护不到位，其中蕴含的巨大潜力没有得到有效挖掘。

（三）业务推动缺少抓手。零售业务对全行经营发展起着重要的支撑作用，但缺少营销管理的创建载体，具体而言就是缺少零售业务推动的项目载体，零售业务营销仍处于“全员分指标+等客上门”、摆点设点、个人单打独斗的粗放自发的初级阶段。

（四）团队建设亟待加强。理财顾问、个人客户经理、大堂经理、项目化营销团队等队伍极其缺乏。营销人员对业务不专业、不熟悉，无法与客户沟通形成同频共振，严重制约了贵宾客户的拓展和挖掘。

三、商业银行零售业务转型措施

（一）更新经营理念。传统的经营方式已经不适应新形势需要，亟需通过新一轮转型来提高竞争优势。零售业务必须主动适应市场环境与客户需求的变化趋势，全方位推进经营转型，努力实现从注重总量向总量、结构、效益均衡协调发展转变；从存款单一营销向多元化资产配置综合营销转变；从赢在大堂向赢在大堂、赢在市场并重转变；从等客上门向项目化、团队化、批量化主动外拓营销转变。

（二）夯实客户基础。通过深化以资产配置为核心的分层维护基础，夯实零售客户基础。一是以借记卡为载体和纽带，巩固和扩大零售基础客户。借记卡业务是商业银行的传统强项，要进一步推动借记卡规模和质量同步提升，充分发挥其对客户的绑定作用。一方面要加强新客户的有效拓展，另一方面要花大力气，对现有低效、睡眠卡进行提效、激活。二是以持续增加新客户为目标，主动开展多种形式的外拓营销。从不同客户群体中发掘分群营销项目，对金融生态图谱内的客户群体进行详细摸排，整合目标客户群金融需求，提出产品组合解决方案，实现目标客户群的批量化销售。三是以多元化资产配置为核心，提升存量客户服务层次。庞大的存量客户群体和海量的信息数据是商业银行的宝藏，其中孕育着巨大的营销潜能。要通过建立真实的管户关系，落实好客户分层管理工作。综合运用资讯营销、电话联络、面谈拜访等维护手段，加强与客户的沟通交流，实施精准营销。

（三）强化产品营销。理财业务，要进一步做大高附加值开放式理财规模，充分发挥其沉淀客户的作用。基金业务，产品复杂性高、营销难度大，是反映商业银行客户资产多元化配置能力和零售产品销售能力的核心标志，要切实把抓好基金销售与做好客户资产配置联系起来。通过联合优秀基金公司加强售前培训和售后服务，做好定期基金健诊和微信培训活动，抓好过程性管理，维护好存量客户，并通过口碑营销和圈子营销进一步拓展客户群体，夯实客户基础。贵金属业务，要瞄准市场反映好、创收能力强、产品做工精的重点产品，利用节庆主题类营销机会，实现“短、平、快”销售；加快推进交易类产品的营销，培育一批忠诚、活跃的客户。与此同时，要进一步加强零售产品、个人消费信贷等业务之间的良性互动，做好产品组合营销。

（四）重塑渠道优势。要按照“总量控制、分类管理、标准引领、转型增效、低效治理”的原则，进一步做好渠道优化建设工作。在保持人工网点总量基本稳定，进一步调优网点布局和内部功能分区，对城区布局过密或业务量不足的网点，加大瘦身力度，着重发展自助化、智能化、轻型化网点，构建旗舰店+基础网点和自助网点的卫星式网点布局。一是加大低效网点瘦身力度。以精简释放网点操作人员为目标，研究推广多途径、多渠道的低效网点瘦身方式，进一步压降网点运营成本。二是加快优化自助网点建设。以新兴城区、专业市场、产业园区、城乡结合部的大型社区，以及重点县域、重点空白乡镇为目标区域，发展离行式自助银行。三是打造“升级版”旗舰店。利用现有旗舰店，有针对性地打造成贵金属交易、外汇业务、留学金融、个人消费金融或保管箱服务中心，实现功能升级。整合电子体验设备，打造“一体化”智能服务区，实现智能升级。集中布放并更新自助银行外观形象，增设营销墙、扫码墙、产品展示架，适当增配体验展示设备，从视、听、触、感全方位实现体验升级。

（五）打造高效团队。培养一批高素质的人才队伍，是保障商业银行零售业务持续健康发展的核心竞争力。一是抓住“三个关键人”，形成零售业务发展的强大合力。分别是：零售条线的分管行长、分支行零售部门负责人和网点负责人。他们是推动具体工作落地的核心组织者和直接负责人，必须先做通他们的思想，提高他们的认识水平，教会他们方法，调动他们的积极性，才能确保工作落到实处、抓到点上、推向深入。二是不断扩充并增强网点零售业务的基础营销力量，打造高素质的客户经理和大堂经理团队。通过劳动组合优化腾出的柜面人员，要将他们充实到网点营销岗位，成为提升网点营销能力、创利能力的生力军。三是组建专业团队，即：理财顾问团队和项目化外拓营销团队。理财顾问团队是理财平台功能发挥的核心，是当地客户建设、多元化资产配置、复杂产品销售和培训工作不可或缺的“灵魂人物”。理财顾问要主动接触、理解和钻研资产配置的原理和实践，学习、尝试和引导客户进行跨品种、跨市场、跨期限、跨区域、跨币种的多元化配置。在日常工作中，要承担中高端客户维护、资产配置方案制定、营销活动策划与执行、内外部培训宣讲等一系列重要工作。外拓营销团队是有效开展项目营销，实现批量客户拓展与产品销售的中坚力量。每个基层网点不论大小，都必须组建这支队伍，根据实际情况，找到适合本网点营销的外拓项目，制定方案并付诸行动，并将外拓营销工作固化、常态化。

（作者单位：农业银行南通分行）