对苏州农行推进价值管理的思考

阴朱芳潘正涛

对苏州农行推进价值管理的思考

阴朱芳潘正涛

近年来，苏州农行价值管理工作稳步推进，资本约束、风险约束、成本约束观念基本确立，价值创造能力逐步提升。但在严峻的内外部形势下，如何进一步推进各项价值管理措施落实，挖掘价值创造潜力，推动价值管理水平的持续提升，是值得深入研究的课题。本文结合苏州农行实际，对推进价值管理提出一些思考和建议。

一、当前我国银行业面临的形势与挑战

（一）宏观经济处于增长换挡期。

当前国内经济处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期，新的增长动力源尚不明朗，投资、消费、出口三驾马车增速均出现下滑或停滞，经济下行压力依然很大。在新旧模式和新旧产业转型升级中，部分行业和企业的信用风险有进一步上升的趋势，银行业不良贷款和不良贷款率双升对银行业的盈利水平带来压力。从苏州地区情况看，2016年前三季度GDP为11091亿元，名义增速仅6.29%；2016年三季度末苏州银行业不良贷款余额为340.67亿元，比年初增加47.3亿元；不良贷款率1.52%，比年初增加0.06个百分点；2016年前三季度苏州银行业拨备后利润253.58亿元，同比减少50.97亿元。

（二）利率市场化基本实现。

金融改革的核心目标是实现金融要素价格的市场化，利率市场化进程加快，存款利率上限放开，商业银行在保持原有资负结构不变的情况下，净息差将大幅压缩，盈利增长困难。从国际经验看，利率市场化后，银行业竞争加剧，短期内净息差和存贷款利差将收窄，利息净收入占比随之下降。从美国经验来看，利率市场化改革初期存贷利差下降明显，最低值达1.34%，较改革前下降0.55个百分点。从我国银行业目前情况看，存款竞争加剧，付息成本加速上升。

（三）金融机构市场准入放开。

2013年以来，国家鼓励社会资本进军金融服务业的举措频出。特别是首推5家民营银行试点，进一步提升银行业的开放度，民营资本和外资的进入促进了多层次银行体系的形成，有利于满足多方面的金融需求，但也带来了银行业竞争的加剧。非银行金融机构业务兴起，金融产品竞争进入大资产管理时代，各金融业态通过不断创新和丰富产品来满足客户多样化的投资、保值和增值的需求，加剧了银行业与其他金融业态间的竞争。

（四）资本市场将进一步发展。

随着资本市场各项改革的推进，股票市场和债券市场直接融资功能进一步提升，在降低企业杠杆率的同时，也给银行表内资产业务扩张带来压力，银行体系提供的融资成本、融资领域将下调，间接融资比例将下降。虽然银行作为主流资金提供方的地位尚未改变，但从新增人民币贷款占社会融资总量的比重来看，占比持续下降，2013年末为59%，较2002年下降33个百分点。

（五）互联网金融的兴起。

互联网金融在支付、理财、信贷等银行基本业务领域发起冲击，从理念、模式、渠道等方面对传统银行经营模式进行颠覆，互联网金融在给金融体系带来创新的同时，也给传统银行业经营造成冲击。

二、推动价值管理水平提升的思考

为应对盈利增速拐点，强化效益考核，推进转型发展，当前应突出战略定位转型、加大资源配置推动和加强绩效考核激励。同时，全面推进管理会计深入应用，支持管理决策从“定性决策”向“定量决策”转变，绩效考评从“规模导向”向“价值导向”转变，客户营销从“粗放管理”向“精准营销”转变，价格管理从“被动调价”向“主动定价”转变，资源配置从“规模计价”向“价值约束”转变。

（一）突出战略定位转型。

1.经营理念转型。一方面，当前经济下行压力依然很大，经济发展方式转向质量效益型集约增长，经济结构转向调整存量、做优增量并存的深度调整，经济发展动力从传统增长转向新的增长点。经济新常态必将带来业务经营的新常态，尤其是部分行业企业普遍出现经营困难，各类隐性风险不断显性化，银行资产质量面临极大考验。另一方面，国家应对短期经济下行不会采取扩大规模的激励政策。银行靠规模和利差的盈利模式难以维系。为此，必须增强忧患意识，科学分析和深刻认识当前所面临的内外部形势，加快经营转型，遵循商业银行经营理念，以价值为导向，走可持续发展道路。

2.实行差异化战略定位。一是客户方面实行定价差异化。依托客户业绩价值报告，客观评价客户的回报水平，划分客户等级，建立对客户存贷款、中间业务收费的差异化定价机制。继续加强贷款定价管理，严格定价测算，实行授权加测算并行的管理模式，继续坚持“审贷必审价、审价必审资本回报”。单位人民币存款继续执行差异化的存款定价策略，实施存款定价精细化管理，实行单笔保本测算、客户综合回报测算等并区分客户种类进行差异化定价。二是产品方面实行营销差异化。依托产品业绩价值报告，大力拓展实现盈利多的产品，停止或逐步压缩亏损产品，将产品业绩评价结果运用于产品盈亏分析、产品定价和产品营销精细化管理，为调整产品营销策略、产品结构、建立有效的产品退出等差异化营销机制奠定基础。三是渠道方面实行发展差异化。依据渠道业绩价值报告，逐步建立渠道布局、调整等差异化发展机制。如通过离行式自助银行业绩价值分析，加强对现有离行式自助银行的布局调整，通过合理选址，扩大设备辐射面，降低固定投入等手段来增强自助银行的创利能力。四是网点方面实行定位差异化。依据网点业绩价值报告和综合分类管理考评监测，推动网点业务转型和构建差异化的网点发展模式。严格控制网点总量，调整网点区域分布结构。明确每一个网点的目标市场定位，细分网点的特色功能类型及差异化发展模式。

3.推进轻资本、轻资产发展方式。一是制定轻资本、轻资产业务发展规划。转变业务模式，加强主动创新，研究新业务，制定发展规划。二是传统业务重心下沉。基层网点要做大零售业务，既符合政策导向，又能做到风险分散、资本节约，吸收低成本资金，尽可能保持一定利差。三是大力发展各类资本占用少、资产低、收益高的业务。如资产托管、投资银行、资产管理、私人银行、理财、保理等中间业务以及同业拆借、同业代付、买入返售、转贴现等交易性业务，实现较少的资本占用，甚至不占用资本，增加存贷业务之外的收入。

4.推动外币业务、人民币跨境业务发展。一是保证国际结算业务增长。继续发展贸易融资业务，大力发展内保外贷业务，加快发展外汇交易业务。抓住人民币汇率双向波幅增大的机遇，积极营销各类期权、人民币外币货币掉期等交易类产品；继续发挥境内外联动优势，关注境内外汇差，积极营销跨境结汇产品。二是深入开展多项联动。产品研发向多部门联动研发和方案化组合研发转变，促进组合产品贡献度的有效提升。进一步做好本外币联动、境内外联动，实现本币和外币业务、境内和境外分行共同创新、协同发展。三是大力发展跨境人民币业务。抢抓两岸合作试验区跨境人民币试点和跨境人民币业务试点的机遇，开拓跨境人民币业务新领域。结合跨境业务百强客户，建立分、支行一条龙营销体系，提供跨境人民币个性化营销方案，疏通境内外联动通道，尝试在境外发债、境外借款、跨境投资等重点领域业务上实现新突破。

（二）加大资源配置推动。

1.优化信贷资源配置。一是根据产品业绩价值报告，深入分析产品盈利能力，将有限的信贷资源配置到盈利能力强、资本占用低的信贷产品上。二是增量贷款配置与经济增加值、当地财政收入、存款总量、存款日均增量挂钩，信贷资源优先配置给贷款收益高、经济资本占用系数低、信贷投放节奏均衡的分支行。三是优先安排收益水平高的贷款规模。根据价值管理平台提供的各项贷款产品的收益率和回报率优先安排收益水平高的贷款先发放，提高信贷资源配置对业务经营的促进作用。

2.优化财务资源配置。一是与网点价值创造挂钩。对于发展速度快、价值创造高的网点优先满足网点改造、营销费用、机具需求等财务资源。自助设备的投放要根据渠道业绩价值分析，投放到业务量大、效益好的地区。二是坚持以收定支，统筹费用配置。打破基数观念，统筹安排，紧中保开门、促发展、推转型。三是统筹管理，优化固定资产配置。按照“控总量、保重点、优结构”原则，新增网点充分论证，基础运营刚性投资需求优先保障，生产性资源加大投入，非经营性固定资产严控投入。四是做好财务资源投入的后评价，对新增网点、自助银行和大额财务开支项目等每年进行效益后评价，及时调整资源配置和投入方式。

3.优化人力资源配置。以全行发展战略为中心，加强人力资源成本分析，建立人员增长与价值贡献之间的成本约束机制，坚持“总量控制、结构优化、成本约束、效率优先”的原则，形成“以价值贡献配置人员”为主的人力资源配置机制，实现人员配置、人员需求和人员效益的有机结合，大幅提高各类人才的综合素质。一是设置人均效率指标,控制员工总量规模。重点分析人均价值指标达不到全行平均水平的分支行和网点，对其人力资源管理进行逐个分析，提出人力资源配置合理性建议。二是优化人员结构，提高配置效率。积极补充新鲜血液，调整不合适员工，鼓励员工再学习再深造，提高综合能力。调优分布结构，逐步加大对重点区域、重点网点和核心岗位的人员配置力度；加大各项业务电子渠道分流力度，推进设备维保、现金清分、后勤服务等相关业务的服务外包，压缩非核心业务岗位人员，将有限的人力资源配置到高价值的营销队伍和核心业务岗位。三是精简分支行机关人员，消除人力资源浪费。对到达内退年龄但尚未退休的人员，要逐个分析情况使之充分发挥余力，做到人力资源不浪费。

4.提升精细化管理水平。一是继续提高精细化核算水平。进一步优化部门分摊规则、产品分类和产品部门对应关系，准确核算产品的经济资本，生成相对准确、可用、具有现实意义的产品、部门和机构的业绩价值报告，为推进部门、产品和机构价值计量和考核打下基础。二是全面推进成本精细化管理。继续优化资产负债结构，主动管理资金成本；加强财务开支管理，规范运营成本；加强税务开支管理，压降税务成本；加强人力资源管理，降低人力成本；推动经济资本管理，提高资本回报。建立成本预算、决策、监管、核算、分析、评价、考核的成本控制流程，将成本管理从事后核算转变为事前决策、事中控制、事后考评的全过程管理。

（三）加强绩效考核激励。

1.完善收益计价。对创造的收益、价值按一定标准直接进行计价，收入分配直观、明晰，有效激励员工提高价值创造和贡献度。实行价值产品计价考核，不断扩大收益计价范围。如设置存款收益额提升和贷款收益率提升（与FTP的差额）两项专项计价激励，提高激励总额，鼓励做大流量，提高存贷款收益水平，增加营业净收入，实现经济增加值的最大提升。

2.加强部门绩效考核。在明晰责任中心的基础上，对前台部门引入价值创造指标考核，对资产管理部门引入定价能力考核，对产品管理部门核定产品创收目标，对后台保障部门考核成本控制及服务满意度。利用部门业绩价值报告，增加部门营业收入和经济增加值等考核指标。促进业务部门以提升客户价值和本部门价值贡献为宗旨，落实并向下传导全行价值管理理念、战略，确定本条线价值管理目标，制定具体措施并组织实施；推进客户关系管理，加大产品创新和客户营销，扩大细分市场客户规模，提高产品覆盖度和渗透率，对客户综合回报进行分析，推进全行价值的稳定可持续增长。

3.加强机构绩效考核。调整优化机构绩效考评政策，修订经营目标责任制，强化效益考核，提高效益管理类等价值创造指标权重。深化网点等级分类考评，加大与网点绩效及资源配置挂钩力度。不良贷款率较高的分支行可抽取网点人员组成专门团队集中对不良贷款进行管理、清收和核销等工作，让基层网点集中精力于业务经营发展。

4.引导并完善客户经理考核。依托价值管理平台，实现准确计算客户经理业绩价值。建立客户经理收入分配与业绩价值创造挂钩的工资分配制度。完善客户经理考核机制，将产品量计价逐步转向产品的价值计价，将单一的存款增长考核机制转向客户价值增长考核。通过客户经理认领客户，对存量客户综合贡献度的同比增长和新增客户的价值贡献度分析，完善对客户经理营销管理活动全流程考核评价，促使客户经理提升价值创造能力。

（作者单位：农业银行苏州分行）