农行岗位薪酬改革情况调研

阴沈召民孙书林

农行岗位薪酬改革情况调研

阴沈召民孙书林

农业银行按照建立现代商业银行的要求，自2008年起在全行开展了人力资源综合改革，其中岗位管理和薪酬分配体系改革是整个改革的重中之重。本文重点围绕徐州分行岗位管理和薪酬分配体系改革实际，实地调研改革实施情况和经验做法，为进一步完善全行岗位管理和薪酬分配机制提供借鉴和参考。

通过人力资源综合改革，农行徐州分行逐步建立起全新的组织机构、岗位管理、绩效管理和薪酬分配机制，初步搭建起现代商业银行人力资源管理机制体系，较好地发挥了人力资源管理对全行业务的支持和保障作用。但从辖内分支机构实际运行情况来看，岗位管理和薪酬分配机制与全行业务发展要求仍存在一定的差距，需要进一步完善和解决。

一、改革基本情况

（一）岗位管理体系改革情况。

徐州分行自启动岗位体系改革开始，对改革事项进行前瞻研究、系统思考、协同推进，结合本行现状和需求，分别设计岗位方案、双选方案，并通过宣讲统一了全行员工思想，使各个部门、各支行与全行改革思路和步调保持一致，确保岗位体系平稳落地。在全面人岗模拟匹配的基础上，制定双选方案，最大限度地为员工提供选择到合适岗位的机会。同时，在岗位双选时就引入了薪酬体系改革政策，明确了所聘岗位人员的相关待遇，提高了岗位双选的自愿性，减少了改革的矛盾。

（二）薪酬体系改革情况。

徐州分行将薪酬改革提前融入到整个人力资源综合改革，在岗位落地时，前瞻性思考与岗位等级紧密相关的薪酬问题，找到岗位等级设置的最佳结合点。同时，在改革联动上，理顺岗位与绩效的关系，真正实现“岗绩匹配”；理顺岗位与薪酬的关系，防止高等级岗位等同于高薪酬的简单分配逻辑；理顺绩效与薪酬的关系，切实让高绩效团队或员工获得较高收入。改革过程中，采取“先市分行机关本部试点，后支行分步推进”的方式，积累相关经验，发挥带头作用。

二、改革中存在的问题

由于人力资源综合改革工作安排时间短，在设计方案和实际运行过程中，存在一些与业务发展和管理要求不适应、不匹配的问题，主要表现如下：

一是改革理念宣讲和传导不到位。由于改革落地过程比较短，岗位管理和工资制度改革理念传导不到位，特别是工资制度改革理念政策宣讲环节基本缺失。因此，造成基层行、基层员工对工资制度改革的方向、理念、内容及要求了解不多，对改革的认可度和接受度不高，简单地认为改革就是涨工资，没有深刻认识改革的真正意义和深刻内涵。

二是岗位设置方案局部有不适应当前经营管理需要的地方。在总行的总体设计中，没有设计资深专员专业序列岗位方案，职业发展“双通道”并未真正建立，员工真正关心的专业发展通道未真正打通。同时，岗位管理缺乏必要的弹性，对基层行倾斜力度不够。岗位等级区间按照机构层级逐级压缩递减，基层行高级专员序列设置较少，岗位等级空间较窄，导致基层行员工职业发展空间有限，无法充分调动基层员工积极性。

三是岗位体系改革遗留问题制约薪酬改革方案设计和推进。岗位体系落地部分遗留问题，在岗位落地阶段未能有效解决，延续到薪酬改革方案的设计阶段，增加了方案设计和落实实施的难度。一是在岗位落地过程中，未真正实行“双选”落岗，而是直接套入，各级行存在人岗不匹配问题，导致各个等级员工对薪酬待遇存在不同程度的不认可；二是特殊原因未定岗位人员较多，未纳入岗位管理体系，占用部分工资资源；三是柜员初始落岗者大多数分布在较高等级的岗位上，从员工成长方面看影响了薪酬方案的设计。

四是基层行工资分配与上级行政策导向存在偏差。多年来，总、分行均强调工资分配要以价值和经营效益为核心导向，工资分配应主要与综合性、效益类、结果类指标挂钩，不宜与过程类、单项业务或产品挂钩过多。从基层行实际情况看，多年来基层行过度依赖单项考核激励方式，产品计价等单项考核工资占比较高，形成基层行较为普遍的存在低等级岗位工资水平偏高，高等级岗位工资水平偏低问题，不同类别、不同等级岗位之间工资水平交叉重叠，与薪酬改革按照岗位价值实施员工目标薪酬管理的理念和导向存在偏离。

三、深化和完善岗位薪酬体系的建议

在下一步深化人力资源改革过程中，要逐步完善适应现代商业银行要求的岗位体系和薪酬分配机制，具体可以从以下几个方面予以改进。

（一）加强改革政策的宣讲和传导。

进一步加大对岗位和薪酬改革政策宣讲和传导，让人力资源改革深入人心，让员工认识到要发展就必须深化改革，只有建立完善的岗位管理、绩效考核和薪酬分配机制，才能真正激发员工的积极性，为业务快速发展奠定坚实的基础。

（二）完善岗位管理体系。

根据总、分行坚持岗位管理与能力管理相结合，优化全行岗位设置，健全岗位管理配套机制，完善宽幅多级的岗位管理体系，实施向基层倾斜的岗位管理政策，拓宽员工职业发展通道，构建“横向流动、纵向晋升、多维发展、动态调整”的员工职业发展新格局。一是将支行职能管理类岗位体系合并，简化岗位管理体系。二是优化支行专业序列岗位设置，补充设置支行高层级专业岗位，统筹三大序列各层级人才现状和专业需求，合理确定专业岗位等级区间。三是制定管理序列与专业序列交叉晋升和流动政策。加强职业发展多通道建设，建立专业人才岗位等级晋升管理制度；明确跨序列、跨专业流动晋升的条件和要求，畅通专业人才横向流动、纵向晋升的发展路径和通道。四是研究配套机制，重点做好人岗匹配工作，真正形成优胜劣汰、能上能下的岗位管理机制。

（三）完善薪酬分配体系。

1.树立岗位管理是薪酬分配的前提和基础，薪酬分配是岗位价值体现的管理理念。切实改革目前各级行存在的“只看结果、不看过程，只关注分配、不关注考核”的管理现状，在落实薪酬体系的同时，做好机构、岗位、员工、干部等各方面的配套改革，充分实现薪酬分配的激励效果，发挥人力资源管理的支持和保障作用。

2.切实转变资源配置观念，科学配置工资资源。强化成本控制意识，全面落实以价值和效益为核心的工资资源配置导向，在工资总额分配上，突出核心价值激励，维护综合绩效考核结果在效益工资分配中的主体地位，引导有效发展和价值提升。在员工工资分配上，真正落实岗位价值决定目标工资水平，岗位绩效贡献决定实际工资收入，着力解决不同类别、不同等级岗位之间工资水平交叉错位，薪酬水平偏离岗位价值和绩效贡献的问题。

3.传导绩效文化，健全员工绩效考核机制。准确把握岗位工资制度的内涵，传导和深植绩效为先的管理理念，理顺绩效管理层次架构和体系构成，改变过去以产品计价考核、专项业务竞赛、单项产品激励等代替员工绩效管理的粗放做法，建立健全经营战略和绩效目标的纵向和横向两个纬度的分解、传导和约束机制，夯实绩效管理基础。对于员工层面，建立以员工岗位履职考核为主的绩效管理机制，制定员工绩效管理办法，针对不同岗位特征，在统一设置关键业务指标（KPI）和行为能力指标（KCI）的基础上，设置差异化的权重及绩效、工资挂钩比例，激发各个岗位员工的工作积极性。

4.强化考核分配的公正性、连续性和透明度。切实维护各项考核办法的公正性和严肃性，绩效考核办法一经出台，不能随意更改，要在一定时期内保持政策的稳定性、连续性。同时，切实保证考核分配办法的公开透明，严格按照考核办法和业务贡献大小兑现工资。

（作者单位：农业银行徐州分行）