陈斌波不忘初心 一往向前

□本刊记者 管宏业

陈斌波不忘初心 一往向前

□本刊记者 管宏业

某种程度上，陈斌波觉得自己是幸运的。一方面，他感恩于东风给他这个平台：“我就是一个农民的儿子，如果不是东风给了我这个平台，我哪儿有机会到这种地方。”另一方面，他由衷地说，作为一个汽车人，如果在东风本田也能够将产销规模带到50万辆以上，他会感到很欣慰。

7月是水与火交织的季节。在暴雨倾注了近一周后，荆楚大地陷入雾气蒸腾的烧烤模式。天空亮得耀眼，树影缩成了一团，倒是墙角边一丛并不起眼的虎皮兰越发油绿闪亮。

这是休息日的一个清晨。同往常一样，陈斌波早早起了床，与《汽车人》会面前他已经晨跑了一大圈。“炎热的天气里，更适合跑步。”他微笑着说。酣畅淋漓地出透了汗，整个人都显得轻松惬意。

谈到东风本田，你意识里会有怎样的联想？

对大多数人而言，第一反应就是创造了持续加价多年的业内神话CR-V。依靠这款拳头产品，在市场温和竞争的年代里，东风本田过得“小富即安”；随着整体车市增量放缓，市场竞争越来越激烈，以一款产品之力再难以撑起一个企业的发展。

过去6年里，在坎坷和波折中，东本数次抵达漩涡中心；棋至中盘，它甚至一度掉队。有人质疑，更多人担忧，难道东风本田的终点到了？

在这样的质疑、担忧中，作为执行副总经理，陈斌波一直是风口浪尖上的那个人。无论是处于企业发展的最低谷，还是个人遭受意外挫折，陈斌波看上去波澜不惊。

1987年，华中科技大学毕业后，陈斌波一头扎进了东风汽车（原第二汽车制造厂）所在的山城——十堰。他以企业管理研究生的专业性和前瞻视角，很快学以致用。从东风汽车公司政策研究室这样的“智囊部门”到轿车项目筹备办公室，再到1995年代表神龙公司与外方谈判、2000年代表风神汽车洽谈京安云豹并购……陈斌波几乎经历了东风的每一次企业变革……这样的经历在行业内极为少见，谈起这些，他总是谦虚地说，自己赶上了好时代，是这个时代给了自己这样精彩的经历和舞台。

2002年，陈斌波参与东风日产筹建，随后日子里，他为东风日产渠道布局和营销体系立下汗马功劳。直至今日，在东风日产提起“陈斌波”三个字，花都人仍然感到熟悉、亲切。

2010年1月3日，陈斌波再度从零起步，从广州花都北上武汉沌口，就任东风本田执行副总经理，由此开始了他人生中的又一段经历。

得益于长期锻炼，陈斌波的精神状态总是饱满富有活力，一年平均“两个全马，两个半马”跑下来，将他的意志磨炼得格外坚韧。外表温文儒雅，但内心执着坚定，熟悉他的人都这么认为。

“长距离奔跑中，你惟一要击败的就是你自己，而人生就是不断战胜自我的旅程。”陈斌波强调，马拉松讲究的是节奏和步伐。在旁人看来，奔跑者或许在某一个节点并不出众，但只有当事人自己知道，距离跑到终点的把握到底有多少。

做企业也是如此，“我们干企业不是百米冲刺一下就可以，而是要跑马拉松，跑马拉松最重要的是什么？是节奏。否则出问题会要命的。”他强调，正如“跑马”，过度追求短期速度，带来的负面效应有很多。

如今，东风本田已经跑至阶段性终点。

根据东风本田最新公布的经营数据，7月份，东本终端销售达到50638辆，同比增长64.64%；批售量达到53789辆，同比增长78.96%。这其中，CR-V、XR-V、新思域三款车型销量分别达到18600辆、14232辆以及9262辆。凭借主力车型一起发力，前7个月终端销量激进30万辆，同比猛增超过40%，不仅远高于大盘增幅，在合资车企中也是高居榜首。

7月份产销双双突破5万辆，历史上第一次迈入国内车企销量排行榜前十。这意味着东风本田真正完成战略转型，从小而精的产品时代升级到全体系、多维度的品牌时代上来。

架子搭好了，体系健全了，打破了以往过度依赖CR-V的模式，这是陈斌波最感欣慰的地方。按照他的预期，2016年正是厚积薄发的历史性时刻。“虽然整体车市销量在下降，但对我们来说，2016年，天时、地利、人和，各方面条件都具备了。”

与多年前相比，表面上东风本田还是那个东风本田，产品定位独到巧妙，发展节奏收放自如；但本质上，它已经彻底摒弃了小富即安的心理，健全了企业扩大化发展的架构和体系，具备了与更强大对手硬碰硬的雄心和实力。

按照前7个月完成30万辆的节奏，东风本田很有可能在年初计划上再进一步，挑战50万辆以上的销售目标。

谈起目标，陈斌波认为，其实目标并不是什么具体的名次。所有的努力和改变，都是希望东风本田能够成为独具特色、怀揣梦想、充满激情的企业。

1981年，这个从湖北省京山县走出的农家孩子，通过考大学，改变了自己的命运，而后在一个又一个跳龙门似的挑战和博弈中，他兑现了自己的承诺，实现了人生抱负。

难能可贵的是，经历了这些年，见证了这么多，他的眼神依然干净，保留着当年文艺青年般的质朴和率真。

逆市飘红 绝非偶然

尽管相比CR-V和XR-V这两款SUV车型，新思域销量还有一定差距，但陈斌波认为，随着新思域的崛起，可以视为东风本田迈入品牌时代的标志点。

一方面，新思域的市场反应比预期的还要好！

“5月份出货5000辆，6月份是7000辆，7月份将超过9000辆，尽管产能不断爬坡，但和我们的定单量相比，目前还是没有办法完全满足。”谈及此，陈斌波的话语中不无遗憾，更透露着一丝兴奋。

据了解，第十代思域自4月份上市以来，累计定单超过4万辆，而东风本田的产能利用率已经达到120%，但依然无法满足市场需求。

他透露，新思域的产能将逐步提高到1.2万辆，在年底1.0T排量车型上市后，后期产能完全释放达到1.5万辆，逐步满足市场需求。

另一方面，新思域的放量增长，将有效提升东风本田轿车产品线未来的发展，这是东风本田取得战役级胜利的关键节点。此战过后，东风本田收复的不仅是中级车的失地，更将增强本田汽车科技与运动的品牌含量，拿回属于自己的市场尊重。“它凝聚了我们所有人的心血，更饱含着东本人对它深深的期待。”谈到新思域的意义时，陈斌波颇为动情。

如他所述，新思域对东本的意义非同寻常，“它是再打开一个支点的希望所在。如果这款车不能在市场上取得突破，东风本田就不可能形成现在这种格局。所以在新思域上市时，我说，新思域这一仗，只能赢，不能输！”

也只有打赢这一仗，盘活整个棋局，才能以多点支撑方式构建起完整的产品链，进而深入进行品牌构建，打造出有个性的良性发展企业，陈斌波强调道。

值得注意的是，新思域的热销绝不是偶然。陈斌波说，三年前，当他在日本第一次看到第十代思域的时候，心中就有个声音说：“重塑思域的机会来了！”他直言不讳地承认：能够取得当下令人满意的成绩，新思域的产品力是第一要素。但是，在当下竞争日趋白热化的中国车市，强大的产品力本身，并不足以保证会成功。

要知道，在新思域所在的中级车市场，正是所有汽车品牌最为集中的产品投放区。在这块“兵家必争之地”，产品力强却叫好不叫座的车型不在少数。

陈斌波认为，第十代思域从产品力到形成商品力需要全体系能力的布局和配合。在先期产品规划阶段，就必须准确预判若干年后的消费趋势和用户心理。这需要股东双方紧密沟通配合。在产品导入阶段，决不能全盘实施“拿来主义”，由于消费、文化的差异，中国消费者对内饰的精细程度比美国高许多，因此，东风本田对第十代思域的内饰做了全方位提升。也正因为此，中国版本的成本要比美国高，但实际销售价格却比美国便宜。

此外，在营销企划阶段，更需要有的放矢。据了解，为打贏这场翻身仗，东风本田不遗余力，将几乎所有战略资源都向新思域倾斜。比如前期广告宣传投入，新思域就比其他车型多一倍。陈斌波提到了一个军事用语——“饱和打击”，“集中火力打一个地方，打透它，而不是分散消耗弹药，撒胡椒面式的做法是最愚蠢的”，这沿用了他早在2012年提出的“猛火烧开水比温火烧开水更节约资源”的营销思路。也正是环环相扣的紧密配合，促成了新思域在低迷中级车市场的异常热销。

先蹲下去，再跳起来！

6年前刚到武汉时，陈斌波就时时告诫自己要始终保持清醒，保持对市场的敬畏心理，“过去东风本田主要倚靠CR-V，市场好的时候，各方面都无所谓。但任何一款产品都不可能长盛不衰，市场也不可能永远都好，企业也会有起有伏。在这种情况下，我们需要认清自己的定位，改变以往方式转变到以市场终端为依托的方向上来。”陈斌波说道。

尽管今年以来在第十代思域上倾注了大部分企业资源，但在陈斌波带领下东风本田经营团队的关注力早已不局限在一车一款，而是从产品、研发、制造、营销等各个环节全面渗透进时尚、运动的因子，目的就是为了树立起东风本田个性突出的品牌形象。对于此，他说，不管未来销量是做到50万辆还是100万辆，形成自己独有的品牌特色，才是东风本田未来的核心竞争力。

万事开头难。他至今记得6年前刚到东风本田时的情形；“虽然当时这个企业的员工大多非常年轻，但企业氛围封闭，并不是很活跃，具有浓郁的工程师文化特色。从那个时候，我就经常对我们的经营团队、我们的员工说，我们应该站在更宽泛的视野上去看看别人做了什么，有哪些是我们可以汲取的经验。”

陈斌波认为，本田是个很有个性的企业，它之所以在全球成功，是因为它从来不追求一时的销量突进，它也不会去干不太理性的事，它就是一个稳打稳扎的典型代表，按照自己的架构去做。

从2010年开始，东风本田整个方向都在发生变化。二工厂建设时，陈斌波说，用三年时间搭建适合50万辆产量的平台。“过去我们就三款产品，50万辆体系需要重构产品模式、生产组织模式、工厂管理模式和营销模式。不解决这些问题，企业就无法支撑。”

开弓没有回头箭。陈斌波坦言，过去在东风日产管营销，主要是建立体系，一门心思想着怎么把目标完成，并让它良性循环；到东风本田后，因为自己身份的变化，管理面变大，两个公司差异很大，合作伙伴差异更大。最开始是怎么适应环境，然后是怎么改变企业。也会有很多落差，比如目标完不成。推动需要过程，更需要耐心。“过去6年多时间，我想得最明白的一个道理，就是欲速则不达，操之过急会适得其反。”

最惊心动魄的一幕发生在2014年，当年6月更像一个分水岭，当月东风本田库存度逼近顶峰值2。到了下半年，形势更不容乐观，以7月为例，东风本田销量1.2万辆，同比下跌35.5%。其中畅销车型CR-V出现断崖式跌落，以5996辆销量同比下降55.5%。后来的结果我们都很清楚，经过三次下调目标后，2014年东风本田收获了一份令人心灰意冷的成绩单：全年销量30.8万辆，库存度仍处于临界点。这是东风本田自成立以来，首次没有完成年度销售目标。其在乘用车销量排名直线下滑。

痛定思痛后，2015年年初，陈斌波提出三大战略方向，一是去库存，“库存是万恶之源”，这就需要调营销节奏，调库存结构。手术从两方面展开：控制特约店库存和削减无效库存。根据实际情况制定发车计划，使经销商轻装上阵。目标是挑战1.5库存度；二是改善特约店收益，加快返利兑现效率，双月调整商务政策，监控特约店收益状态，目标是将盈利经销商占比提升到80%以上；再就是强化对特约店支援。具体措施是调整机构，建立营销顾问委员会，整合资源，强化各板块职能。

“说实话，去年完成40万辆目标，压力非常大！”回想起当时的情景，陈斌波至今心有余悸。“领导对我说：可以让你‘蹲下去’，但你也得保证能够‘跳起来’，当时真的是捏了一把汗。”

也正是经此一役，东本在“降库存”与“渠道盈利”这对最为棘手的矛盾处理中赢得了厂商共赢，陈斌波认为，只有经过恶战、被市场洗礼过的企业，才更可能更强大的战斗力。仅仅一年之后，东风本田的气象已经截然不同。

陈斌波谋划已久的体系健全起来。“有主要支撑的产品，有打细分市场的产品。主干产品个性鲜明，东风本田就是一个有个性的企业。平台目的达到后，就要去塑造品牌。我们要做的是把个性化和整体布局结合起来。”

暴风雨过后，东本终于驶出了险象环生的暗礁区。对于未来，陈斌波比过去任何时候都有信心。他告诉《汽车人》：尽管今年销量目标比去年提高了10万辆，但今年完成50万辆，比去年完成40万辆更有把握！

按照某行业资深人士的判断，今年年底东本销量达到50万辆，他会毫不感到意外。50万辆之后东本向何处走？陈的下一个目标是什么？陈斌波同样坦诚地说出了心里话。

“还有很多的事情要去规划、去实施。大环境在变，一个企业也需要据此而变化。我到东本快7年了，也许我的思路是对的，但没有变化不行。”

让他最感欣慰的是，6年多以来，他心中的抱负实现了大半。“经过调整后，东风本田已进入一个较好的发展时期，未来它还会厚积薄发。不论是产品安排，还是合作伙伴共赢，以及市场和体系，都非常稳健。企业发展到这种程度，最困难的时候已经过去，东风本田已经逐步形成自己的企业经营特色。”

更关键的是，所有改变和调整已经转化形成机制，构建成为团队力。“像东风本田这样的企业，它不是靠一个人，而是靠一个团队来实现目标。如果离开某一个人，这个企业就出问题，那就不能成为一个永续经营的企业。把这些东西形成并传承下去，企业才能真正做到良性运转。”

作为合资公司中方负责人，陈斌波不可避免地处于风口浪尖，也是所有矛盾的集中点。过去几年里，陈斌波顶住了压力，将东风本田带上了一条更加辽远宽敞的新路径。“我从来没有想过妥协和放弃，对深思熟虑的事情，对自己认为正确的事情，需要多一些的坚持。”他告诉笔者。

无论企业还是个人，有时候人们总是感叹“命运多舛”，但实际上，成功者未必有多好的天赋和运气。所有能够把握住自己“命运”的人，总是能够在危机时刻稳住阵脚，沉下心来发现出路；能果断抛弃曾经深度依赖的项目，及时止损……

淡泊明志 精彩人生

按照传统价值观，我们在评价一个汽车企业的老总时，总是以这个企业的产销量、贡献的利润率以及上缴的利税这些干巴巴的数字作为最核心指标。按照这个逻辑，在即将过去的7年里，陈斌波带领东风本田交出的答卷足够优秀——从2009年的21万辆起步到7年后销量预计完成50万辆，在利润和利税方面，无论对东风汽车公司还是所在地武汉市而言，东风本田都是举足轻重的“大户”。但陈斌波认为这远不是过去7年里东风本田价值的全部。

虽然过去了快7年，但东风本田的很多老员工到现在依然清楚地记得陈斌波到任后第一次在员工大会上的讲话。“东风本田未来什么样？是能够让我们的员工在这个城市能够有体面的生活。体面的生活是什么？就是能够住上自己的房，买上自己公司的车！”

这句掷地有声的话，对员工们的触动特别大。要知道，在当时，员工们的工资虽说养活自己没问题，但根本不敢奢想买房买车。

陈斌波认为，要从薪酬制度上彻底改变，保持企业的竞争力。“企业发展了，员工当然也要受益。”

让那些从2010年起坚持至今的东本人感动的是，陈斌波并没有食言。7年时间不到，他们的收入起了翻天覆地的变化。一位老员工自豪地告诉记者，如今公司员工停车场内已经停不下那么多车子了。“正是陈总提出‘体面的生活’，让我们所有员工包括我们的家属，都有一种特别的归属感与荣誉感，感觉能够为公司付出一切。”

谈到这些改变，陈斌波的回答很朴实。“东风本田旗下有9500多名员工，他们需要生活，我要对他们负责。道理很简单，你身上承担着很多责任。”

2014年12月31日，一纸通告将陈斌波推至风口浪尖，他在坎坷与挫折中抵达漩涡的中心。有人为他担忧，有人质疑他。外人看来，陈斌波外表看起来波澜不惊，还是一如既往地上下班，一如既往地到市场调研。与《汽车人》谈起那段经历，陈斌波坦然也曾经思考：人活着的终极意义是什么？

某种程度上，陈斌波觉得自己是幸运的。

一方面，他感恩于东风给他这个平台：“我就是一个农民的儿子，如果不是东风给了我这个平台，我哪儿有机会到这种地方。”他客观地说，有能力的人有很多，并不是每个有能力的人都会到一定的位置上去，实际上很多的时候就是机遇。

另一方面，陈斌波由衷地说，作为一个汽车人，如果在东风本田也能够将产销规模带到50万辆以上，他会感到很欣慰。“如果说天天混日子，没有目标的导引，没有心中的追求，那人活着也没什么意思吧。”

陈斌波说，我们很多人走着走着，不知不觉中就跟最初的路线发生了偏差，可能就会拐到别的路上去了。他特别认同“不忘初心”的提法，“‘不忘初心’这句话真正引起了现代人的共鸣，带领大家回到了一个更理性地看待当下社会，认清自己的状态。浮躁背景下，我们有时候会背离最初的想法，是时候重新找回内心的原点了。”

对陈斌波而言，他的原点在哪里？时光倒流30年，一个从湖北大山里走出的农家子弟，肩负着家人寄托迈入大学。他虽是工科出身，却文笔绝佳，内心细腻，胸怀万千。诗歌、散文、小说……各种文体对他来说皆信手拈来，在工作的第一个年头，发表文章的稿费甚至比工资更高。他常心怀感恩，认为自己赶上了时代，感谢这个时代；作为企业老总，他敢于承认，家庭与孩子是他最在意的，而不是事业和名声。心有猛虎，细嗅蔷薇，几十年过去了，他从没有背离他的“初心”。

陈斌波常说，每一个普通人都是普通的，却各自有着不普通的故事。对大多数人而言，能够在生活中保持初心不变形，这比逆袭人生来得更实在，更贴近人间烟火。

做一个淡泊的人，过一段精彩的人生，这才是最不凡、最高级的励志。