胡汉杰传承与注入

□本刊记者 张敏

胡汉杰传承与注入

□本刊记者 张敏

深谙合资、自主企业管理的他，在传承解放60年荣光的同时，还将为这个拥有一个甲子历史的汽车企业打上什么标签？

一汽解放在60年华诞之际，迎来了第五任新掌舵人。

7月13日，刚刚履新一汽解放总经理、党委书记的胡汉杰，站在解放卡车诞生60周年暨纪念版车型下线仪式上，也站在国车长子历史与未来交汇的时刻。

听到年轻的解放员工们用诗歌赋予这个企业最真诚的礼赞时，胡汉杰眼角有些湿润。

这个身材高大、严谨冷静的企业高管，有着意想不到的柔软内心。

多年一汽解放工作经历，使得胡汉杰很清楚这个品牌承载了多大的期望，因此，当他被推荐为一汽解放总经理时，“太了解解放意味着什么，带着忐忑的心走上这个岗位，不是推卸责任，而是知道肩上担子的分量。”

一年前的今天，在一场引发行业关注的人事任免中，时任一汽-大众销售总经理的胡汉杰被调任至一汽解放任党委书记兼常务副总经理。

去年7月14日，《汽车人》就此次人事调整这样点评：“以徐平董事长为首的一汽集团领导班子，正在进一步加大自主板块驰援力度。胡汉杰此次调任解放，与其说转身，不如说是‘回归’。历经合资品牌历练后，胡的‘回归’有望提升一汽解放的营销与管理水平，改变市场困境。”

这种推测正在被事实证明。今年1-6月，解放中重卡实现销量93120辆，同比增长45.7%。1-6月解放中重卡市场份额20.95%，市场份额比去年提升了3.77%，昔日重卡老大的位置又被一汽解放夺了回来。

成功不是偶然。好成绩的取得，亦可视为一汽解放几代人多年蓄力的集中爆发。胡汉杰在营销年中会上的总结是，“顺大势、产品强；人努力，天帮忙。”

比热销更重要的，是上跃势头的保持。挑战依然严峻。国有体制机制不灵活、体系能力积累不足、团队协作能力欠缺、职工整体缺乏年轻化……就像它的优势一样，解放的短板也如此鲜明。

深谙合资、自主企业管理的胡汉杰，在传承解放60年荣光的同时，还将为这个拥有一甲子历史的企业打上哪些标签？

经历财富

某种意义上，管理者的价值观会在企业中得到映射。“感恩，奉献，学习、奋斗”是属于胡汉杰的价值观标签。懂感恩，知奋进，这或源于他的经历。

特殊的成长年代里，胡汉杰备尝生活艰辛，这让他更加努力，珍惜每一来之不易的机会。从小受到的教育就是少说多做，“尽力做到最好”已经是胡汉杰做事的一贯态度，贯穿了他求学、工作的数十年人生。

少年自律向前，中年务实求进，让胡汉杰职业之路稳步向上。“因为不容易，所以很珍惜，责任感会很强，我认为说把工作做好，也是对家庭对亲人对社会的报答。”胡汉杰说。

正是这份勤恳与踏实，让他在上世纪90年代一汽启动的“801”（每个领导班子配一名1980年代大学生）人才工程中脱颖而出。经过专业的培训学习后，他从一汽内饰件厂一名负责技术的科长被提拔为副厂长。这一年，他刚到而立之年。

从一个技术负责人到企业领导，胡汉杰的视野与思想认识发生了巨大变化，也让他学会管理者的思维来考虑问题。1999年，他被调入中美合资企业——长春塔奥金环汽车制造公司任常务副总，后任职总经理。这让他深入接触到全新的企业文化，并融入其中。与国内大企业相对宏大的价值观不同，这家企业价值观，与每个员工息息相关，很接地气。以此为据，时任中方管理者的胡汉杰坚持为员工争取到了本来没有的福利。尽管合资双方利益出发点不同，但最终落脚到企业文化中，这也让他深受对方尊重。

在这家公司，胡汉杰接受了专业的语言和管理培训，内容涵盖口语培训与商务谈判教程，并被外方安排去美国学习半年时间，进行系统性的国际化管理和项目流程管理培训。

2002年，38岁的胡汉杰被调回一汽集团公司车身厂，成为有着5000多人工厂成立以来，最年轻的厂长。

针对传统制造工厂相对落后的局面，胡汉杰提出了资源整合的思路。将原有的18个车间缩小为6个，再加上又成立的一个新车间，变成7个车间。当时，有50多个二级经理被重新调换新的岗位，胡汉杰一个一个去和当事人谈，直至做通思想工作。

2004年后，在整合后的一汽解放卡车厂中，胡汉杰任总经理助理与卡车厂厂长，从事生产质量管理，直到2009年2月被往一汽吉林，拓展微车业务。这也是为何他对一汽解放有着深厚感情的原因。再接下在一汽-大众负责销售，回归一汽解放，细数胡汉杰的职业生涯，涵盖一汽集团零部件、乘用车、商用车、微车等业务。而每一段职业经历，都是倾其所有的勇气、智慧、能力毫无保留地投入。

从一汽内饰件厂工程师到副厂长、长春塔奥金环汽车制造公司常务副总经理，到一汽集团公司车身厂厂长；从一汽解放总经理助理到一汽吉林总经理、党委书记再到一汽大众销售总经理，一汽解放常务副总经理、总经理，一步一个脚印，技术出身的胡汉杰每一次进阶都顺理成章。

这些丰富的管理经验，以及由此激发的强烈的责任感，都将注入到他未来的工作中。

传承与改变

1956 - 2016在解放60年的发展历程中，除厚重的历史和文化的积淀之外，也有很多历史的包袱。例如，在体制机制上还有很多与现代企业制度和市场竞争不适应的地方。

一年前，胡汉杰调任一汽解放，被媒体解读为徐平上任一汽集团董事长百日的“第一把火”。在一汽集团的人才培养体系中，成绩优秀者进入合资公司培养、历练，学成后反哺集团、自主，一贯行之。值得推敲的是，为什么是胡汉杰？

在解放60周年之际，答案愈发明晰。于一汽而言，解放有着特殊的意义。60年前，一汽人披荆斩棘、抗争自强，荒原建厂、三年投产，第一辆解放卡车成功下线，实现了新中国汽车工业从无到有的突破。正如徐平现场发言所说：“作为一汽自主的根，做强做优做大解放使命任重道远，巩固发展壮大解放根的责任艰巨繁重。”

“作为中国汽车工业的杰出代表，解放应该放眼国际、瞄准国际一流标杆，应用更先进的技术、打造更高端的产品、实现更高效的运营。”这也是徐平董事长对于新任解放负责人胡汉杰的期待。

作为解放人，胡汉杰从感情层面更容易将解放创业激情和奋斗精神传承下去。合资企业的管理经验，使他也能够跳出企业审视解放的不足，有针对性地弥补短板。

合资企业的工作经历，让他深刻领略到打造一套高效、具有执行力的流程体系有多么重要。这些都能对于一汽解放的管理带来借鉴。

在解放60年的发展历程中，除厚重的历史和文化的积淀之外，也有很多历史的包袱。例如，在体制机制上还有很多与现代企业制度和市场竞争不适应的地方。

在胡汉杰看来，提升解放管理水平要比技术提升更为任重道远。在很多老的大型国有企业中，因循守旧、求稳厌变的思想已根深蒂固，解放文化也同样存在创新不足、稳健有余的现象。坚持改革，坚持体制和机制创新，实现企业管理转型,这也是解放未来发展的一个战略方针。

胡汉杰透露，近年来，解放在管理上也进行了一系列变革：

一是在产品的研发体制上，进行了比较大的调整。解放成立了产品管理部、产品开发部、技术发展部，强化了产品策划和商品企划的职能，进一步理顺了平台产品研发和适应性产品研发的分工和流程。

二是进行体制机制变革和流程再造，目的就是要构建一个全价值链的企业管理体系，建立一个以客户为中心、以市场为导向的流程化组织。

为此，解放跟华为公司建立了战略合作关系，从去年开始，公司的管理层和各个部门先后到华为公司学习调研，也邀请了华为公司战略和管理顾问、华为公司的高管人员到解放公司讲学、咨询、辅导，学习华为先进的管理和文化，改变企业在管理体系上的弊端。

三是继续深入推进精益生产方式。“我们坚持管理变革，在产品研发、海外市场、营销管理、生产组织等方面都进行了一系列的改革和探索。”胡汉杰告诉《汽车人》，“外学丰田，内学锡柴”是解放当前的学习目标。

成效显而易见。其中，最大的变化，当属体系的改变。“随着时间的推进，其他体系改革的成果也将逐步体现，解放也将越来越好，变化越来越大。”胡汉杰说。

激发活力

热销不是偶然。在胡汉杰看来，是解放在产品、技术、质量、营销、管理等方面努力的水到渠成。

首先，解放在产品上加快了产品结构调整和产品技术的升级。例如，推出了J6领航版、北方版等主导产品，在技术上实现了升级，产品的动力性、经济型、舒适性等各个方面进行了很大的改进，从而适应了用户对重卡产品的需求和变化。

其次，这几年解放一贯坚持品牌制胜战略，在质量上实施了“可靠性、精细化和商品力”三大工程，产品品质得到了很大提升，用户越来越认可。

再次，解放在营销上推出了一系列贴近用户的服务措施，增加了网络建设，开展百万千推广活动，加大了对终端用户群体的推广。

“主观上在于对于大势的成功判断，在技术领先战略上的坚持，在自身管理体系上的改革，客观上得益于牵引车市场的快速增长。”胡汉杰总结道。为保持这种热销势头，解放在做好牵引车的同时，加快形成自卸、专用车方面的优势，加快西部和海外市场的拓展，使产品结构和市场结构更加均衡，使质量、成本、营销等管理水平不断提高，使解放产品的竞争实力不断增强。

产品还是这些产品，人还是这些人，那么是什么发生了变化？“思想！思想有多远，人的脚步就能有多远，创造力就有多远。”胡汉杰表示，同样一个产品，不同的团队去销售，取得效果肯定是不一样。不能把大家思想激活，就不会有创造力与贡献力。

去年8月，时隔6年后，胡汉杰再次回到解放工作。彼时，身为公司党委书记兼常务副总经理，胡汉杰选择了从文化入手来激发团队创造力。由各子公司组合而成的一汽解放，被打上了形形色色的固有烙印，而缺乏统一的精神聚合。

通过举办活动做载体使文化落地，无疑是一个重要的途径。第二个关注的是体系能力的构建。第三个关注人本身。把人的管理放在重要的位置，尊重人，将员工绩效与薪酬的分配挂钩，在现有机制空间中，最大限度为员工提供企业上升通道。第四，优化经营，实现企业良性自我循环。

更长远的目标是“十三五”期间实现中重卡市场份额20%。“我们不仅要在‘十三五’实现解放管理上的转型，还要实现解放在行业上第一的目标，要进一步巩固解放在国内商用车行业的领导者地位，保持行业的领先优势。”

这主要包括以下4个内容：一是成为国内卡车行业创新能力最强，技术领先，品质、安全、节能、环保、效率第一；二是中重型卡车国内市场份额第一，要达到20%，轻型卡车高质量发展，达到5%；三是成为国际知名企业，海外市场中国卡车品牌前三名；四是具有良好盈利能力、可持续发展能力。

实现“十三五”战略目标，解放重点要实施“技术领先、质量制胜、成本优化、结构调整、营销变革、绿色发展”六大战略举措，强化“体制机制变革、人才队伍建设、党建和企业文化建设”三大保障措施。

“我希望未来解放是充满活力，勇于创新，走在行业前面的企业。在品牌上，将解放打造成国际一流、全国领先、让用户更喜欢持有的品牌。”这是胡汉杰对于一汽解放的长远愿景。

开放自主

从60年前的今天第一辆“解放”卡车驶下装配线，到解放J6卡车打破强国垄断，在当前技术引进与合资合作为主的重卡行业发展中，一汽解放如何在激烈的市场竞争中保持优势？

在胡汉杰看来，自主发展，开放合作，是一汽始终坚持的战略方针，从解放60年发展的历史看，解放的自主发展也是在开放合作中实现的。

解放第一代卡车诞生，是引进苏联的产品和技术；第二代解放141的诞生，也是在学习、引进国外先进技术的基础上，实现的自主开发和产品换型、工厂改造；上个世纪90年代，解放第三代第四代产品，实现了柴油化和平头化转变，也是在学习、引进国外先进汽车生产技术的基础上进行的。

2003年一汽解放公司成立以后，解放第五代奥威重卡产品，特别是第六代J6重卡，更是学习国外先进技术的结果。在整合国际汽车资源的基础上，解放自主研发了解放重型柴油机、重型变速箱、重型车桥，逐步形成了核心技术。

胡汉杰认为，在国际化、全球化发展的今天，解放的自主发展，要坚持开放合作的方针，更要加强向国外先进企业学习、交流和合作，要进一步整合国际资源为我所用，更要坚持在学习、引进、消化、吸收国外先进技术基础上，进行自主创新、自主发展。

“自主发展不是闭关自守，不是什么都自己做，必须是在开放合作的前提下才能实现自主发展。自主发展，必须要有自己的发展战略，要有自己的研发体系，要有自己的核心技术。要在学习、引进、消化、吸收的基础上进行创新。”胡汉杰表示，如果没有创新，就没有自主发展；没有开放合作，也不可能实现自主发展。

因此，自主发展本质上就是开放合作，自主发展，本质上就是要实现国际化的发展战略。

与国内市场上半年高奏凯歌相比，海外市场一直是解放的短板。这也是解放未来加大投入的地方。

胡汉杰表示，开拓海外市场，解放主要着眼于以下三个方面：

一是要加强解放在海外主要细分市场的战略推进。根据海外不同国别、不同地区细分市场的需求特点，采取不同的推进战略，研发有针对性的能够满足不同国家和地区用户需求的卡车产品。

二是在海外市场管理体制上进行变革。在集团公司支持下，一汽解放成立了海外事业部，与集团进出口公司共同推进海外市场战略。在海外市场渠道建设、售后服务网络建设方面，进一步采取新的举措。

三是作为解放国际化发展战略的重要组成部分，要把解放打造成为国际知名的卡车品牌，这是解放的一项长期战略目标。

“致力于培育和提升解放在国际市场上的品牌形象，我们在产品技术、产品品质上，正在缩小或者接近与国际先进水平的差距，同时，还要构建成本优势。”胡汉杰表示。

当然，也并非没有危机感。在商用车市场中，一些企业通过合资拿到先进的技术和先进的管理方式，逐渐在市场中占据先机，这给解放带来压力。但从另外层面看，由于合资过程中的双方磨合期，还有一些企业外方做主导企业，不能很好地了解市场，这也给解放带来新机会。

在机会与压力中，带领一汽解放攀越新高，胡汉杰已经做好了准备。