真诚尊重，推动人才发展

陶建平

真诚尊重，推动人才发展

陶建平

青年领导人才的健康成长，需要自身持之以恒的内在努力，也需要组织切实有效的外在推动。从领导者的角度来说，清醒认识为人才发展提供强劲推动的必要性，通过真诚尊重，实实在在地为人才发展提供强劲推动，这是促进青年领导人才成长的重要课题值得认真探讨。

人才发展；真诚尊重；保障条件

一、领导者要关注人才发展

(一)推动人才发展，是践行科学发展观的必然要求。科学发展中，人的发展是首要和根本的。领导活动理应是引领和促进人的发展的活动，不仅让人发挥作用，还能让人发展本领。领导者的重要任务是推动下属不断发展进步，让他们的品德修养越来越好，业务能力越来越强，创造的价值越来越多。

（二）推动人才发展，是履行领导职责的应有之义。

推动下属发展，不是领导者对下属的特别恩赐，而是领导者应当履行的职责。成功的领导人作些什么？从根本上说，就是消除下级的意愿与能力和组织的目标与需要之间的差距。美国学者詹姆斯•库泽斯巴里•波斯纳也强调：“领导者的最大贡献不是完成今天最基本的工作，而是要实现个人和组织的长期发展，使其适应变化、繁荣兴旺、茁壮成长”。①

（三）推动人才发展，有利于促进领导者自身发展。

“有些领导人尽量去避免训练团队成员，因为他们怕有一天团队成员会取代他们在组织里掌舵的地位……如果没有人能取代你，那么你就永远处在现在的位置原地不动……如果你想往上攀登，那你就得培养人，来接替你的位置。你的任务不是去维持现状，而是去教导、训练、鼓励团队成员发展他们的潜力以获得更大的成功”。部属的平庸，反映的是领导者的无能。推动部属成长、进步的过程，也是促进领导者发展的过程，二者是相辅相成的。

二、注重真诚尊重，推动人才发展

领导者推动下属发展的方式方法很多。比如提出要求、适度加压，检查、评估、督促，科学授权，信任责成，分享信息、经验，搞好传帮带，创造学习培训、多岗锻炼机会，适时举荐，帮助下属做好职业发展规划等。为下属发展提供强劲推动，领导者可以有多种选择。笔者想在此强调的是，真诚尊重在各种选择中特别值得注重。

（一）获得真诚尊重，是人性的重要需求。人们总是在有意无意地寻求别人的认可和尊重。一个获得别人真诚尊重的人，一定是一个有强劲而持久的发展动力的人。深得知人善任真谛的领导者，应该从多方面尊重自己的下属人才，从而为人才发展提供强劲推动。当领导者能够尊重、支持、认可部属，让部属感到自己很重要，培养部属的技能，表现出对部属有信心时，部属的绩效就会更加卓著。在部属思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强的情况下，青年人才群体的尊重需求更加强烈，不容忽略。

（二）真诚尊重所赢得的领导力最为持久。部属跟随你，因为你服务他们、尊重他们。中国历史上，诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已地为刘备出力，源于刘备“三顾茅庐”表现出的真诚尊重。现实生活中，领导者发自内心地尊重人，仍能产生强大而持久的影响力。

（三）予人真诚尊重，有些领导者做得不够。相对而言，尊重下属是容易被忽略的：一些领导者在尊重上级、同级方面做得很用心、很到位，却未能把尊重下属摆到应有的地位。有时候，你会发脾气、表现粗鲁，不能耐心地听完别人要讲的话，不能总是维护别人的尊严，用尊敬的态度对待所有的人。尊卑观念的支配，水平能力的比对，优越感作祟……使得一些人注重对上级、对自我的尊重，心安理得地享受下属的尊重，而忽略对下属人才的尊重。用古人的话来说就是：“每叹居官之人，事上则俯首鞠躬，临民则逞志作威，或则厚敛，或则酷刑，或则苦役，贱之如犬马，刈之如草芥”②。

三、创造条件，为人才发展提供保障

有强烈精神需求的人才，如果自身的权利得到保障，差异得到善待，个性得以发挥，自尊受到呵护，一定会有强烈的上进心、主动性和内驱力，会增强敬业精神，钻研业务，优化知识结构，以百倍努力的劳动回报领导者的真诚尊重，在发展自己的同时为社会创造更大价值。

（一）保障人才权利

随着社会的发展进步，人才对自身的权利越来越重视，这方面的意识越来越强烈。明智的领导者理当顺应时势，注重保障人才的各种合法权利。保障人才的权利，具体说就是要：

首先，保障人才作为公民依法行使的权利和应当享有的利益。侵犯这些权利就等于扼杀人才发展的动机。

其次，保障人才的工作职权。不能保障和尊重人才的工作职权，动辄一竿子插到底，肯定导致别人畏首畏尾，放不开手脚，形成对上级的习惯性依赖，发展提高也就大受妨碍。

再次，保障人才的参与权、知情权、话语权。在与人才相关的事情上，缺乏必要的公开、透明度，一味不让他们知晓、参与，不让他们评议，他们就会离心离德，不能以主人翁精神和积极心态投入工作。所以，领导者要让人才分享权力，分享当家作主的感觉，创造一个人人参与的环境，在这种环境中，人们自觉地为集体做贡献，充分展现发展各自的才能。

（二）善待个性差异

首先，承认个性差异。人的差异性、多样性是一种客观存在，既不以人的意志为转移，也不可改变。每个人在这个世界上都是一个不可重复的孤本，都有各自的价值，尤其人才呈现出多样性。领导艺术就在于根据每个人个性的差别，分别使其发挥个性。而嫌弃个性，按着自己的嗜好把人硬套进自己的模式里是没有资格当领导的。有些领导者应用“黄金定律”（主旨为“你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别人”）来处理人际关系，却招致某些危机和冲突，原因之一就是忽略了人与人之间的差异，主观地把自己的希望、意愿强加于人。人之为人，有其共性、相通的一面，但一味如此则不行：“天下之事，有己所不欲而人欲者，有己所欲而人不欲者”。理解这一点，对于待人处世“有无限妙处”。

其次，在承认人际差异的基础上顺应和利用差异。有差异才有互补效益；没有差异，有时人多势众也于事无补。要化个体差异为团队助力，需要领导者把大家的智慧、才干吸引到领导目标上来，让他们围绕目标，从各自的角度、以各自的才智，为目标的实现尽心尽力。这就有赖于领导者对差异的顺应、尊重和利用，正确对待别人身上表现出的“异己”之处，而非施加压力，迫使他人服从。这既有利于领导工作的开展，也有利于人才的发展。

再次，用组织目标引领差异。片面强调个性、差异性是不适宜的；优秀的领导者知道，只有将重视差异与具有明确的共同目标相结合，才能将大家联合起来。当没有凝聚力时，多样性会变得无法领导，支离破碎。能不能把多样性凝聚到领导目标上来，让每个有个性、差异性的人在各自的岗位上、以各自的聪明才智为组织目标的实现做出自己的贡献，这是领导成败的关键。而要做到这一点，依赖的不是职权，而是领导者真诚地尊重人!

（三）呵护人才自尊

自尊存在于每个人的内心深处，它看似无形无影，却对人的发展影响深远。一方面，自尊是美德之根。呵护人的自尊心，就是“赡养”他们的美德：勤恳工作、敬业爱岗、好学进取、承担责任等美德都将因不失自尊而诞生；另一方面，自尊是一个人灵魂中的强大杠杆。呵护人的自尊心，就是在内心深处馈赠给人一条强有力的精神杠杆，它将为人撬开前进路上的艰难险阻提供有效帮助，支撑他们的发展脚步。呵护人才自尊要求领导者：

首先，在“面子”问题上“人我有别”。有时对自己的“面子”可以看得淡一些、轻一些，不要时时处处把它摆在神圣不可侵犯的位置，因为把它看得太重，势必对下属人才的无意冒犯作出过激反应，会伤害其自尊；对下属人才的“面子”却要郑重对待，不能动辄粗暴损害（比如不分场合、不留情面地严词呵斥、冷嘲热讽甚至污辱谩骂）。一些身处高位、手握权柄却又有严重“官本位”观念的人，恰恰容易在这个问题上轻重倒置，所以这一点值得强调。

其次，多以正面的眼光看待下属人才。善于发现他们的优点、成绩并予以充分肯定、赞赏。每个人内心都涌动着获得到别人肯定、赞赏的热望。领导者不要对这种人性特征熟视无睹，不要明明知道某位下属很能干，把某件事情做得很漂亮，却只是在内心很欣赏他、喜欢他，从来不告诉他！对下属人才身上所表现出来的值得肯定、赞赏的方面，领导者不仅要看在眼里、记在心上，还要表达在言行上！每一位杰出都不是生来就出类拔萃的，他们都是从某一点上开启其优秀记录的，此后闪光点就越来越多。来自领导者的肯定、赞赏，对人才的成长极具精神营养！领导者不要吝于施予这种营养，把自己组织变成一个缺乏赏识的冷酷世界。

再次，对下属人才多鼓励少挑剔。不是一味反对挑剔，有些挑剔是必要的、有价值的。挑剔要尽量对事不对人，弄清鼓励与挑剔哪个是本、哪个是末，不能本末倒置。特别注意的是，要巧妙地运用各种场合指名道姓地重复下属所讲的你认为是正确的话，这是激励下属的最好办法……切忌把下属的话、想法“总结、归纳”成自己的，要尊重别人的话语权。

（四）倾听他人心声

倾听之际，彰显尊重激励。倾听他人心声是有益的，明智的领导者注重满足下属人才的心理需求。在我国，一些领导者受传统“官本位”观念的影响，认为“当领导，就是让人听我的”，自己在下级面前理所当然是“我说，你们听”！具体事务的繁重、复杂，更让一些领导者在倾听方面无暇、无心顾及。

其实，倾听对方的心声不仅有助于集思广益，改进工作，而且有助于自己的观点得到对方的理解和认同，一些领导者常常感叹自己得不到别人的理解，却很少反过来想一想：自己在理解别人方面又做得如何？你不去理解别人，别人往往也很难理解你；想让别人理解你，就得注意去理解别人！反过来，如果领导者不注意甚至拒绝倾听，后果将是严重的：“一个不能倾听的领导会很快使他的机构停止进步，犹如动脉血管硬化。头脑僵化或思想上的抱残守缺会毁掉一个领导者的信誉。群众想与领导沟通，如果你不能倾听他们，他们的工作积极性和满足感就会受到伤害”③。

倾听并非只是听觉器官的简单运用。要真正使倾听富于成效，需要讲究倾听方法，要动眼、用心、动嘴，进行多感官倾听。倾听的关键是用心，必须从心底诚心诚意地开始。将自己的顾虑搁置一旁，感情投入地倾听他人叙说。并努力去理解。领导者在倾听之际，应避免充当评论家、裁判员的角色，注意弄清别人的意图。就动嘴而言，要回应一些需要澄清的问题，表明对别人感受的理解。如果下属提出的新观点是合适的，就接受它。如果不合适，要阐明不能吸收这种观点的原因。

①［美］詹姆斯•库泽斯巴里•波斯纳：《留下你的印记：体现领导力的最高境界》，电子工业出版社，2008年版，第10页。

②[明]吕坤：《呻吟语》卷三，岳麓书社1991版，第145-146页。

③［美］汉斯•芬泽尔：《领导者的十大缺陷》，中国青年出版社，1999年版，第84页。

（本文作者：中共广西区委党校教授）

责任编辑：张 翔