ZB公司人力资源管理现状及对策分析

王晓宁　段盛杰1

燕山大学，河北　秦皇岛　066004



ZB公司人力资源管理现状及对策分析

王晓宁*段盛杰*1

燕山大学，河北秦皇岛066004

摘要：本文对中小企业ZB公司的人力资源管理现状进行了分析研究，从国内外人力资源管理模式入手，分析国内外中小企业人力资源管理现状，提出适应该公司长远发展的人力资源管理模式，即以专业的人力资源管理部门为主导，创建以优质薪酬与科学绩效为吸引并留住人才的主要手段，以多元化培训与企业文化为有力保障的“管理技术+组织文化”的人力资源管理模式。

关键词：中小企业；制造业；人力资源管理

改革开放后，我国一大批中小企业迅速成立并发展起来，这些企业经营机制灵活、分工协作专业化水平高、在技术创新的效率方面具有独特优势。因此，对于中小企业管理的研究是非常必要的。为此，1998年我国专门成立了国家发展和改革委员会中小企业司，为中小企业的发展提供宏观指导。

一、ZB公司人力资源管理现状

ZB公司是专门从事PVC-U球阀、PPR球阀系列产品开发、生产、销售的中小型企业。公司设计开发的球阀等工艺获12项国家专利，产品销往全国各个省份、直辖市及东亚、东南亚。目前，ZB公司年产值达到3000万，其中出口1800万(主要销往东亚、东南亚)。

ZB公司虽已初步实现了创建初期2000万的年产值目标，跻身同行业前三名，但随着业务的逐步开展和深入，面对企业新的战略目标，面临国内外原材料上涨、劳动力价格上涨、同行业准入门槛低竞争日益激烈、科技水平有待提高等等挑战，企业内部人员流动性大、缺乏相应的人员培训计划、亟待健全科学有效的激励机制等人力资源管理中的问题日益凸显，表现在：车间工人现招现用，仅对流水线作业的其中一个步骤进行简单的技术及安全培训，工人与企业彼此所知甚少，归属感和凝聚力更无从谈起，直接影响员工工作效果和企业的日常人事管理；由于企业激励机制的不合理和培训计划的缺失，作为企业“灵魂”的技术型员工常为了追求个人职业方面的发展而离开企业，造成企业工艺不稳定、科学技术水平增长缓慢；企业没有完善合理的招聘流程，采取简单而传统的网络、人才市场招聘和熟人推荐等方式，以面试官主观意志为招聘依据，缺乏合理性，且极易发生用人主管和面试主管及总经理之间意见相悖的情况。这些问题均对ZB公司的进一步发展构成威胁。为此，ZB公司必须基于自身实际情况，结合国内外先进人力资源管理经验，设计出切实可行的人力资源管理模式，才能有效解决上述问题，创建新的发展平台。

二、国内外人力资源管理发展现状

(一)国外人力资源管理发展现状

人力资源管理于20世纪50年代起源于美国，因此人力资源管理的许多理论和实践都是以美国的独特背景为研究和发展基础的。这些理论和实践在传播到不同经济文化背景的其他国家和地区时，都根据当地的环境进行了调整和变化，形成了各具特色的人力资源管理模式。

随着经济全球化进程和网络信息技术的发展，各国企业在比较中认识到自身管理模式的不足，并取长补短主动学习、借鉴他国先进经验，使其人力资源管理模式不断完善，各国人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势①。例如：曾经一味追求高奖励、高效率的美国企业逐渐认识到日本的就业制度和劳资处理关系的优越性。而以终身雇佣制为人力资源管理基础的日本也将年功序列制逐步结合能力工资制转变。以完善且多样化的培训制度闻名世界的德国既拥有西方自由的雇佣制度又为员工的就业、失业、再择业提供了法律和制度保障。被誉为“中小企业王国”的意大利，95%以上的中小企业属于家庭经营型，灵活的“家庭包工”形式、家族传承的诚实守信精神都是值得我国中小企业学习借鉴的。

(二)国内人力资源管理发展现状

我国中小企业的经营者通常就是企业的创建者和所有者。企业的创建者对企业有着巨大的影响力，其动机与个人素质基本上决定了企业的发展方向、目标和实施能力，创建者的领导风格往往也会影响管理者的管理风格和员工的行事风格。

我国许多中小企业由于规模较小，没有设置人力资源部门甚至没有专职人力资源管理人员，而是由办公室或其他部门的行政人员承担招聘、绩效考核、档案管理等较为基础的人力资源管理工作。然而，现代企业人力资源管理要求管理者掌握较高的理论和实践经验，只有运用科学的人力资源管理方法去管理员工，才能起到事半功倍的效果。

我国中小企业最大的优势就在于经营机制灵活，具有机动、迅速的应变能力。由于中小企业人员较少，组织结构扁平化，便于员工交流和沟通。得益于沟通的便捷性，加上企业创建者与核心员工多有亲属、校友、同乡等关系，企业“家庭”氛围浓厚。

我国中小企业人才队伍构成呈现年轻化状态。当他们感觉到在组织中学不到新东西或其他精神、物质需求无法得到满足时，就容易跳槽，人才流动率非常高，企业也因此蒙受一定的损失。

三、ZB公司人力资源管理模式设计及实施对策研究

知识经济在当今世界的发展和实践证明，员工的知识和技能水平对于企业的发展至关重要。因此，企业的经营优势由以往极度依赖于企业的金融和物质资本，转为更多地依赖于智力资本，最终取决于人力资源的开发与管理。

本文在对正博塑胶公司人力资源管理状况进行深入调查分析的基础上，结合企业战略目标，明确企业实现经营战略目标所需的人力资源具体策略：制定服务于企业战略目标的人力资源规划；建立科学完整的职位分析和招聘录用流程；健全适应企业特点的培训机制；建立服务于企业经营目标的绩效考核体系；建立科学、合理的激励机制。

(一)ZB公司人力资源管理模式设计

公司历经15年的发展，目前正处于二次创业的关键时期，内部急需提升企业管理力，对外紧跟市场，专注于产品开发和经营渠道拓展。第一章的分析让我们看到ZB公司的人力资源现状已经严重制约了公司未来的发展。如何设计一个适合ZB公司的人力资源管理模式成为迫切需要解决的问题。ZB公司的人力资源管理模式设计首先要符合中小型制造企业对人力资源管理的一般需求，同时要适应企业的战略目标；其次要把解决企业管理者最担忧的人员流动率高这一问题放在首位；第三个原则是人力资源管理模式设计既要求系统、完善又要求考虑经济性。

ZB公司人力资源现状的突出问题在于技术人员专业素养偏低；员工离职率过高；缺少人力资源管理规划；绩效管理不合理；缺乏配套的培训计划；忽视企业文化。ZB公司缺少人力资源管理工作的专职人员，导致人力资源管理工作无秩序、无系统，严重制约了企业的正常生产经营活动。因此，ZB公司公司要以专业的人力资源管理部门为主导，创建以优质薪酬与科学绩效为吸引并留住人才的主要手段，以多元化培训与企业文化为有力保障的“管理技术+组织文化”人力资源管理模式，进而形成高效、优质的人才队伍，促进生产经营。

(二)ZB公司人力资源管理模式实施对策研究

1.首先要制定人力资源管理规划分析企业人力资源需求

ZB公司在具体实施人力资源管理措施前首先要进行人力资源管理规划。如果不设定管理目标，也没有方法指导，改变企业人力资源管理现状将无从谈起。根据ZB公司未来5年的经营战略，其人力资源管理规划可以分三步走。第一步是设置人力资源部，聘用专职人员负责公司人力资源管理的各项工作。包括根据公司组织架构制定未来的人员规划；编制岗位说明书；确定各部门工作流程；进行薪酬设计；建立绩效考核体系。还要组织企业全体员工学习部门管理手册和岗位说明书，不但要明确职责还要熟知工作流程。通过工作实践和员工反馈对各类人力资源管理制度进行调整。第二步是提炼企业文化，设计员工培训计划。培训课程可以分为公司制度类、岗位技能类和基础知识类，邀请ZB公司高层管理人员或有关方面专家教授。此外，人力资源部门还要总结企业发展历程，结合企业经营特色，提炼出企业文化以增强企业凝聚力。第三步是在实践中不断检验、修正薪酬、绩效考核和培训方案，培养出具有核心竞争力的人力资源队伍。通过不断完善的薪酬制度、绩效考核体系和ZB公司的企业文化来吸引高素质人才，并通过他们来带动企业现有员工的成长，最终实现ZB公司人力资源管理的战略总目标。

ZB公司生产的塑胶制品属于高新技术中传统产业基础上运用的新工艺、新技术。公司的核心竞争力就在于拥有十二项获得国际知识产权局颁发的实用新型专利权。然而实用新型专利权的有效期限为十年。有效期满后任何人都能无偿地使用该设计。ZB公司的生产工艺易于模仿，且生产准入门槛低，市场竞争日益激烈，由卖方市场向买方市场转变。在这样的市场条件下，ZB公司要达成企业的战略目标，需要具备研发新产品的能力、卓越的营销和市场策划能力、出色的项目管理能力。企业要达到以上经营管理目标，需要以下的核心人力资源：首先需要产品研发人才，随着专利期限的结束，同类产品越来越多的进入市场，ZB公司逐渐失去原有的技术优势。企业欲在市场竞争中取胜，关键是不断进行新产品的研发以满足购买方的需要，或者取得新的产品专利权形成新的技术优势。其次需要市场开拓人才，在全球化市场竞争中，拓展销售渠道是每个企业不容忽视的工作之一。第三需要财务运作人才，资金运作困难是中小企业发展过程中难以避免的问题。第四需要企业管理人才，优秀的人力资源还要依靠正确的管理、有效的调度、合理的配置才能发挥其优势。管理人才是企业的粘合剂、催化剂，为企业的日常运行和加速发展提供智力保障。

2.通过岗位分析建立工作说明书

目前ZB公司没有明确的岗位职权标准，由此导致人员的甄选、配备、考核、晋升缺乏依据。

在进行岗位分析之前要明确岗位分析的目标，无论是单纯为了更新岗位描述还是为了修订薪酬计划，首先要获得公司管理者的首肯。人力资源部要使领导者了解岗位分析的作用，并批准此项工作所需要的费用。

岗位分析的准备工作包括成立专项工作组、识别岗位性质、搜集岗位背景信息、与员工沟通。专项工作组成员应该由ZB公司人力资源部人员、公司其它各部门人员代表、必要时可以聘请有关专家共同组成。识别岗位性质即明确目标岗位是计时工作、计件工作或其他性质。岗位背景信息包括ZB公司的组织图、工作流程、现有岗位描述及行业相关资料。与员工沟通是准备工作中不能忽视的一环。人力资源部门要向不同岗位的员工解释岗位分析的过程及意义，以避免在其后收集岗位资料时引起员工的猜疑和恐慌。

ZB公司可以采取被广泛使用的岗位任务分析方法，这种方法关注岗位的任务和职责。车间一线工人、保安、保洁等岗位可采取观察工作内容的方法搜集信息。对于技术人员、管理人员、行政人员等可以通过直接与任职人员进行交流的访谈法。

由岗位分析人员起草工作说明书。工作说明书初稿应该由公司经理和各部门主管进行审查，审查的重点是工作的性质及工作内容，以保证信息的正确性、完整性。

3.人员招聘

企业通过招聘与甄选，将人员配置到相应的岗位上。随着劳动力市场的变化和竞争的日趋激烈，招聘与甄选的战略战术越来越重要。

就ZB公司企业特点来说，企业规模小，岗位设置较简单，主要包括技术人员、管理人员和工人，各岗位职责和用人标准几乎没有交叉，因此内部晋升的情况很难出现。因此，ZB公司更适用于多样化的外部招聘。公司的人力资源部门要做好人力资源规划，即使没有岗位空缺，也要随时关注人力资源市场变化。恰当地推销ZB公司的形象，关注潜在员工，提前储备人才。在企业招聘管理、技术岗位等企业中高层及关键技术人才时，可以委托猎头公司招聘；企业需要技术及销售人员时可以采用校园招聘或媒体招聘；需要一线工人时可以选择人才市场招聘。

4.建立科学合理的薪酬体系和激励机制

ZB公司的薪酬水平在同一地区、同行业中处于中上水平，而企业的管理者忽视了薪酬的激励作用，员工对薪酬的满意度较低。伴随着经济的发展和人民生活水平的提高，越来越多的人开始追求精神层面的满足。与之相适应，非经济薪酬在开始在人们的职业选择上体现出越来愈突出的影响力。因此，企业必须把经济薪酬和非经济薪酬结合起来才能真正地调动广大员工的积极性②。

为实现企业薪酬与市场接轨，保证ZB公司薪酬在劳动力市场上的竞争力，根据企业经营状况，参照行业薪资水平和本市居民收入水平，ZB公司年工资总额可确定为企业年销售额的4.5%，这样的薪酬水平在本市有较强的竞争力。并且在工资预算中预留出一定的金额，用以满足员工加薪的需要。计划将基本工资设定在占总额的50%-55%，加班工资占总额的10%-15%，绩效工资占总额的15%-20%，福利占5%-10%(其中包括企业内部福利和社会福利)，奖金占5%-10%(其中包括年终奖和特殊贡献奖)。

制定ZB公司新的薪酬制度，使薪酬成为最核心的激励手段。根据工作岗位的不同类型，把ZB公司的所有岗位划分为管理岗位、技术岗位、行政服务、一线工人四类岗位。岗位基础工资根据岗位分析定级决定，数额稳定，与ZB公司以前的薪酬结构相比，新结构中适当增加了岗位基础工资的比例，依据考勤发放，保证了员工的基本生活需求。增加了绩效工资的比例，绩效工资根据科学的绩效考评系统计算得来，与员工的绩效结果挂钩，有较强的激励作用。③绩效考评成绩为优秀的员工，得到的绩效工资为绩效工资标准×1.2；绩效考评成绩为良好的员工，所得绩效工资为绩效工资标准×1.1；绩效考评成绩为合格的员工，得到的绩效工资为绩效工资标准×1；绩效考评成绩为不合格的员工，得到的绩效工资为绩效工资标准×0.8。

ZB公司原有福利制度符合法律规定，可继续使用。年终奖金的发放要改变以往相同岗位职工奖金额度相等的情况。按照0.7和0.3的权重系数，根据员工年度绩效考核成绩和公司当年营业额发放。即：年终奖金=员工年度绩效考评成绩x0.7+当年公司完成目标率x0.3。

5.建立公平合理的绩效考核体系

ZB公司的绩效管理设计应遵循制度化、客观化、差别化、常规化以及个人表现与团队绩效挂钩的原则。

根据差别化原则，不同岗位的绩效考核方案可因岗而异。对公司各部门经理实行的岗位责任考核制度应如下安排：企业根据各部门的工作职责，于年初向部门经理下达工作任务和工作目标，并明确考核办法及内容。每月跟进计划，月底考核计划完成情况。于年终考核总目标完成情况、企业内部及外部协调配合情况等，根据考核结果，落实奖惩。

对行政人员和技术人员实行的岗位职责考核，要求年初由公司每半年考核一次；每月根据ZB公司经营活动内容，向员工落实当月任务，月底进行考核。在年底根据两项考核情况，落实奖惩。每个月月初由ZB公司的工程部将工人的工作任务落实到个人，月底对岗位职责进行考核。

在上述绩效考核体系之外，还可以运用其他方式来增强绩效的激励效果。如：变绩效考核中的直接物质奖励为精神奖励，比如组织绩效突出的员工集体旅游，或者带薪休假；在员工生日当天送员工生日蛋糕或举办生日聚会；设立诸如优秀员工、业务能手等评优活动，加大奖励力度，并邀请优秀员工家属在全员大会上一同领奖。

绩效管理体系的实施包括制定绩效考核计划、过程监控、考核及评价和绩效反馈四个环节。制定个人绩效考核计划是绩效管理体系中最重要的环节。被考核者有了明确的工作目标和工作进程安排，便于进行自我督促和自我评价。而ZB公司考核人员也要跟进工作进度，做到有效监督及激励，对被考核人员的工作绩效进行记录，必要时修订计划，这是ZB公司绩效管理顺利开展的有力保障。以往ZB公司的绩效考核工作常常受到被考核人员的诟病，认为绩效考核就是为了扣工资而“找茬”。其实，绩效考核也可以在融洽的氛围中进行。另外，绩效考核不能搞“突然袭击”，应保持与被考核人员持续、动态的沟通，ZB公司的员工应既认可绩效的目标又时刻清楚地了解自己任务的完成情况。将这种绩效考核制度长期贯彻下去，还能形成上下级之间和谐、亲密的工作关系。每次考核后，考核结果都要反馈给员工，并帮助他分析绩效降低或提高的原因，共同寻找改善方法。绩效诊断应当先找出组织因素，再考虑个体因素。

6.建立系统完善的培训计划

ZB公司在企业培训方面的表现较差，尚未认识到员工培训对于提升企业人力资源素质的重要作用，需要改变认识，构建完善且行之有效的员工培训体系和有效的评估系统。

首先要制定培训计划。ZB公司各部门在年底把培训需求汇总到人力资源部，人力资源部根据公司的战略目标、具体业务目标和各部门培训需求制定下一年度的培训计划，逐层分解到每一个季度、每一个月。结合ZB公司经营管理需要及行业特点，为不同的培训对象提供差异化的培训方式。法国、意大利等国的政府都鼓励企业高层管理者提供到高级学府进行行业相关知识及管理类知识的系统学习。ZB公司高层管理者至少在人力资源管理方面的认识不足。ZB公司可以采取高层管理者到大学的管理学院进行相关理论、实证知识的系统学习，以弥补自身不足。ZB公司中层管理者员工缺乏系统的管理经验，只对自己主管的销售、生产或财务工作比较了解。针对中层管理者，ZB公司可以采取从外部聘请管理知识、经验丰富的专家到企业进行培训的方式。中层管理者把工作中遇到的难题提出来，与专家进行面对面的研讨、沟通，这样可以快速解决工作中出现的问题，又使理论知识在实践中得到验证和深化。考虑到培训成本，ZB公司对基层员工进行培训时要充分调动起企业内部资源。例如：由优秀的技术研发人员为一线员工讲解设备性能、新产品的研发过程、行业发展趋势、国内外研究现状等等。使一线员工在掌握工作技能的同时了解深层次的工艺原理和产业链等知识。配合专业课程培训，ZB公司还应聘请英语、计算机等方面的培训师为员工进行基础课程的培训。针对ZB公司中具有特殊地位的研发人员，应选择与本行业或相关行业内技术领先企业进行交流，或采取委托培养的方式支持员工再深造。在新员工培训方面，由ZB公司的内部讲师对新员工就公司的发展沿革、规章制度、组织结构、企业文化进行培训，使新员工对ZB公司有总体的了解。然后由其所在部门经理就本部门的管理、工作流程和本岗位职责进行培训，在此工作说明书将为新员工的工作提供有益的指导。在部门内部提倡“老带新”的培训形式，并把这一工作列入对老员工的绩效考核之中。最后由ZB公司的中层管理者就有效沟通、部门协调、岗位技能等知识进行培训。

其次要做好培训流程及效果评估。ZB公司人力资源部按照培训管理的要求，遵照“培训规划—培训安排—培训实施—考核、评估—分析改进”的程序实施培训，并不断提升培训质量。公司应将培训工作作为每个岗位的职责之一，增强培训的全员参与性，并将培训得分与个人考核挂钩，加大培训考核管理力度。

对于员工学习效果可采取学分制管理，每个员工建立一个“记分卡”，项目包括：培训日期、培训课程名称、培训日期、课时、学分、签到。按照制定的计分办法，根据当年培训计划确定每个层级应达到的培训学分，在培训实施时由人力资源部门记录每次课程培训得分情况，按年度汇总，与考核结果挂钩。

7.企业文化建设

ZB公司没有成型的企业价值观和经营理念。因而员工的凝聚力、向心力及组织活力不足，无法有力推动企业的组织管理，直接影响企业的发展。ZB公司的大部分员工对企业的价值观和经营理念毫无概念，企业管理层也普遍认为这是企业管理系统化建设中的薄弱环节④。

通过企业文化建设，可以将ZB公司员工的个人工作目标和企业整体发展目标统一起来，让员工拥有更好的职业发展预期，从而增强企业的凝聚力。优秀的企业文化也是一种对员工的非经济补偿或者称为非经济薪酬。它是一种无形的激励，可以促使员工努力工作更好地完成工作目标⑤。优秀的企业文化能够吸引人才、留住人才。进行企业文化的塑造也是ZB公司解决人才流动率高的方法之一。

以上借鉴现代人力资源管理的方法，紧密结合企业的现实情况，从进行岗位分析、建立工作说明书、设计合理的薪酬制度、创建差异化的绩效考核方法、构造企业培训、提炼企业文化六个方面为ZB公司构建了一套完整的人力资源管理模式。从性质上来说，这是一套技术手段主导，辅以组织文化建设的人力资源管理模式。

四、结论

ZB公司在创建和发展初期充分享受到了国家给予中小企业的优惠，使企业迈上了从小型向中型企业转变之路。随着公司实用新型专利权有效期的结束，ZB公司面临着严峻的市场竞争考验，急需一支具有新产品开发能力和保证生产工艺稳定的员工队伍。本文的研究将为ZB公司落实人力资源管理战略提供有力支持。该问题的研究也将为国内其他小型制造企业人力资源管理的发展提供借鉴。

[注释]

①刘洁.美国日本中小企业人力资源管理模式分析[J].商场现代化，2008，599：218.

②李莉，陈忠.管理定量分析[M].上海：上海交通大学出版社，2007：186.

③H.Matlay.Training in Small Businesses.Birmingham[J].International Encyclopedia of Education，2010：337-342.

④Melissa S，Cardona.Christopher E Stevens.Managing Human Resources in Small Organizations：What do We Know?[J].Cleveland：Human Resource Management Review，2004：295-323.

⑤Mayson S，Barrett R.Human Resource Management in Small Firms[J].Information Age，2006：412-420.

*作者简介：王晓宁(1984-)，女，河北大城人，硕士，燕山大学研究实习员，主要从事文化管理研究；段盛杰(1988-)，男，河北石家庄人，硕士，燕山大学研究实习员，主要从事新闻传播学研究。

中图分类号：F426.86；F272.92

文献标识码：A

文章编号：1006-0049-(2016)12-0001-04