医院集团垂直管理模式问题分析及对策探讨

◆王　云



医院集团垂直管理模式问题分析及对策探讨

◆王云

分析了宁夏医科大学总医院医院集团垂直管理模式存在的问题:医院集团尚未形成，组织结构不清晰，沟通协调机制不畅等。提出要加强医院集团的文化整合，调整组织架构，畅通信息和沟通渠道，明确责、权、利关系，健全决策和领导机制、监控和激励机制，从而实行资源共享，实现医疗优化配置和优势互补，促进医院集团的健康发展。

公立医院；医院集团；管理模式

First-author's addressGeneral Hospital of Ningxia Medical University, Yinchuan, Ningxia,750004, China

医院集团是若干个具有独立法人资格的医疗、投资或管理机构，通过托管、租赁、兼并、重组、合资等形式组成的，集团成员间以资产、管理资源及资源( 人才、技术、品牌等) 要素为纽带，通过构建医疗资源平台，形成具有规模效益的医疗集合体[1]。公立医院实施集团化发展战略，是顺应医药卫生体制改革新形势，运用市场环境实现自我发展的途径之一[2]。

2012年6月，宁夏医科大学总医院在整合现有医疗资源的基础上，联合多家医院组建了医院集团。集团内部通过优化资源配置，为患者提供“一站式”医疗服务，满足了宁夏及周边省区人民群众的就医需求。但在集团管理运行，尤其是垂直管理中出现了一些问题。为此，笔者参与了调研，以期深入分析和探讨今后集团管理和运营的对策。

1　管理现状

宁夏医科大学总医院医院集团以宁夏医科大学总医院(以下简称“宁医大总院”)为核心，已拥有30家会员单位，其中区内26家，区外4家；公立医院28家，民营医院2家，综合医院25家，专科医院5家；横向管理会员单位19家，纵向10家。 逐步形成以“公立与民营相结合、区内与区外共发展、综合与专科相并重”，跨区域、多属性的构架模式。在集团内部，同时采取垂直管理和横向管理两种模式。

(1)垂直管理模式。主要针对集团内部有产权隶属关系的医院，集团对其实行垂直一体化管理，从而形成紧密型整合模式。即以总医院为核心，新建和托管的分支医院由总医院派出管理及技术人员并投入资金，提高各分院的运作效率和医疗质量。医院集团各分支医院在总医院的监管下实行自主经营、独立核算。根据管理模式的不同，采用不同的权属关系和运行机制。总医院对新建医院的全部资产拥有所有权，每年对其资产的保值、增值情况进行考核。垂直管理成员主要是指总医院的分支机构，包括宁医大总院心脑血管病医院、宁医大总院肿瘤医院、内蒙古自治区阿拉善经济开发区综合医院等。

(2)横向管理模式。是指与区内外医院以管理、技术、学科建设等为纽带的松散型整合模式，主要是根据地域和学科专业优势相互协作组成医院合作体。各协作医院保持原有单位属性、行政隶属、医院等级、功能定位、职工身份等均不变，其管理并不涉及所有制性质、财务、人事管理权限等问题。主要包括与总医院签订合作协议的内蒙古自治区阿拉善盟中心医院、陕西省定边县人民医院、银川市第二人民医院、银川市第三人民医院、固原市人民医院等23家医疗机构。

2　问题分析

截至2014年底，总医院(含心脑血管病医院、肿瘤医院、康复合作定点医院)全年开放床位3 233张，总诊疗1 397 042人次，与去年同期相比增幅9.91%；出院81 967人次，增幅10.21%。但是，宁医大总院集团管理模式尚处于摸索阶段。为此，宁医大总院医院集团多次组织召开院处级领导、集团垂直管理领导班子及基层管理干部座谈会，听取相关汇报，并发放调研问卷，收集各层面的意见建议共10个大项、150条。主要存在问题如下。

2.1医院集团文化尚未形成

医院集团垂直管理体系中，一部分新建医院尚未形成规范统一的医院文化，一部分在原有医院的基础上已形成自己的医院文化。因此，要形成统一的医院集团文化就要统一员工的认识与思想,以增强集团的向心力和凝聚力[3]。此外，从总院到各分支机构，许多人对总院与各分支机构之间的管理模式上存在着认识不清等问题。这在很大程度上会影响到职工的工作热情，其工作积极性和创新性受到约束和限制，导致人员队伍和思想的不稳定。

2.2组织结构不清晰

总医院与各分支医院、总院职能部门与分支医院、总院职能部门与分支医院职能部门之间，相互关系涉及到管理层次、管理范畴等问题，这些组织结构关系不明确，导致工作流程不畅，使原本精简机构、节约成本的宗旨没有实现，一些事项的审批程序变得更加复杂，降低了工作效率。在实际运行中，由于总院与分院管理模式并不明确，有的领导和部门并不清楚分院的事情该如何管理。因此，就出现了某个部门管得过多而某个事件无人监管等现象。

2.3沟通协调机制不畅

总院与分院之间、总分院各部门之间非正式沟通多，正式沟通少，向下沟通多，向上沟通少，纵向沟通多，横向沟通少。如有关部门接到通知和信息不能及时传达到分支医院，导致政策不能及时执行；各分支医院遇到问题或汇报工作时，往往不清楚应到总院哪个部门或领导。集团成立后，总医院先后向托管医院派驻管理人员40余人次，专业技术人员70人次，安排科主任轮训60余人次，组织管理讲座、座谈等活动30余次，大型义诊、查房、疑难病例讨论等活动16次。但是，由于沟通机制不畅，总医院许多优质资源无法向分支机构进行配置。如2014年,主办国家级继续医学教育项目10项，区级I类继教项目48项，II类项目109项；院级继教项目18项；承办区级、国家级项目19项，累计参会2.7万余人次，但其中仅有约10%的参与人员来自垂直管理医院。

2.4决策领导机制不完善

目前，垂直管理模式实行的是总院长负责制，各分院长负责本医院的医疗工作，向总院长负责。就决策和指挥系统来看，实行的是总院院长领导下的民主集中制，在总院长领导下，重大事项由总院院长办公会议集体讨论决定。可是在具体操作中，部分主管领导并不实际主管分院的工作，分院的具体运行状况他们并不清楚，因此涉及分院的重大决策问题上，很难给出准确的意见和建议。

2.5考核评价体系不完善

主要体现在总医院对分支医院的监管机制、分支医院内部的监管机制两方面。总院对各分支医院并未实行符合分院实际的目标考核机制，考核指标全部参照总院进行；分院内部也未根据专科医院特色制订符合自身实际的具体指标。同时，总院对各分支医院没有定期进行有针对性的考核检查，导致对分支医院的运营情况和具体指标完成情况未能很好地监督。针对考核结果，总院也没有严明的奖惩制度，分支医院自身也未建立完善的奖惩制度。

3　建议

3.1加强医院集团文化整合

从整合集团文化入手，统一集团成员和干部职工的思想意识、价值观念，使其行为规范一致，保证集团总体目标的实现。通过确定内容统一的集团文化，设计主题统一的组织视觉形象识别系统等，对集团成员进行文化渲染。提高员工素质，开展各项活动，如医院集团文化征文、宣讲比赛，集团职工技能比武、舞蹈、演唱、才艺大赛、体育活动比赛等，让集团内成员参与进来，在活动中提升对集团的认同感，通过建立各种保障机制和长效激励机制，增强成员对集团化管理的理解度和认同度等。

3.2调整组织架构

结合集团实际情况，设计一套明确的、具体的、完善的集团垂直管理模式，重新确定总院及分支机构职能部门的责任，在满足工作需求的同时，力求达到精简、高效。如完善医院集团章程，明确集团内成员单位权利与义务；成立医院集团管理办公室，明确办公室职责，并统一负责与医院集团相关的计划规划、组织协调、考核监督等工作。

3.3畅通信息和沟通渠道

良好的沟通可以使组织成员认清形势，决策更加合理有效，而且能够稳定员工的思想情绪，统一组织行为[4]。因此，要本着准确、完整、及时有效的原则，建立多种沟通形态，完善正式沟通渠道。同时，也应加强各分院之间的横向沟通。具体做法如下：一是信息沟通和会商制度，包括分院领导向总院领导定期信息汇报制度，总院领导、各分院领导会商制度，总院职能部门、分院职能部门信息沟通和会商制度等。二是要建立高效的信息发布系统，如建立信息简报、内情通报制度等，完善办公自动化平台建设，建立电子文件和档案管理系统。三是要充分利用现代媒体技术，建设视频会议系统、远程会诊系统等。

3.4明确责、权、利关系

在集权的同时，要考虑分支医院运行中的实际问题，该放的权利一定放到位，该考核经营结果的必须考核到位，正常经营放开到位，这样才能保障重大问题集权管理。在一定的授权范围内可以灵活处理一般事务，如对人的管理只是对下属医院高层人员的考核任免；对财务的管理重要的是监督，对支付一定金额采取计划审批制，重视资金使用；对物的管理重在批量采购，可以降低采购成本，降低集团运营成本，但在一定数额以下的采购，可以放权到下属医院自行掌握。在“统一物质管理，统一人力资源管理，统一财务资金管理，统一医疗安全管理，统一文化建设，统一市场拓展和品牌宣传”的“六统一”管理模式前提下，制定合理、明确、具体的原则，并据此制订详细的管理职责、权利和责任，切实做到资源共享，实现效益最大化。

3.5健全决策和领导机制

一是要理清各种隶属与非隶属、领导与被领导关系，如分院院长与总院副院长之间的关系，分院院长、副院长与职能处室负责人之间的关系，总院与分院职能部门之间的关系，总院与分院临床科室之间的关系，总院中层干部与分院中层干部之间的关系，明确规定权限和流程问题，避免出现多头领导或无人负责的问题。二是要优化配置领导团队，注重能力搭配，注重团结协作，不搞小圈子。三是要提高领导团队的素质，通过培养、调研、研讨等方式，提升其决策水平、领导能力。

3.6建立健全监控和激励机制

一是实行成本控制与绩效管理。在公立医院改革中，成本控制既是医院财会制度要求的内容，也是外部激励约束机制带来的必然结果[5]。要从医院运行角度出发，强化成本控制，减少浪费，提高运行效率。全面推行成本核算和预算管理，实现成本核算工作的信息化，核算资源的共享。每年派出考核组，对分院的运行情况进行考核、评比和奖惩。二是加强重点工作的质量管理和监控。如制定明确的患者转诊适应症标准等。同时，制定适用于各集团成员的统一的医学检查质量标准，确保人、才、物管理和操作流程、检查报告书写等的达标；实行首诊负责制，确保全程管理且质量稳定[6]。

综上，医院集团实际上形成了“一个集团，多种体制”的现象。但是，在坚持以上所述原则的同时，还应深入进行“一体多制”的研究和实践，具体问题具体分析，理清思路、大胆创新，探索出一套适合医院集团实际、各个分院不同的管理体制和模式，然后制订详细的管理范围、权限和流程，形成明确的规章制度，使集团内的各项工作有章可循、有条不紊。

[1]宫芳芳，孙喜琢，胡国萍,等.我国公立医院集团发展现状及展望[J].现代医院管理,2013(6):3-5.

[2]陈卫强，王菊红，方健国,等．杭州市公立医院集团化发展现状分析与对策研究[J].中国医院管理，2011，31(1) : 7-8.

[3]王晓丽．宁夏医科大学总医院竞争环境分析及集团化运作管理研究[D].银川：宁夏大学，2013.

[4]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2000：241.

[5]汪志明，章祖成，董安,等．大型公立医院运营模式的改革与探索[J].中国卫生质量管理，2014，21(1):119-122.

[6]张雷，顾民，王晓东,等．区域医疗联合体的发展策略研究[J].中国卫生质量管理，2014，21(2):74-76.

王云：宁夏医科大学总医院团委书记

E-mail：smile_wyun@163.com

修回日期：2015-08-29

责任编辑：张盼盼

Problems Analysis and Countermeasures of Vertical Management Mode of Hospital Group/WANG Yun.//Chinese Health Quality Management，2016,23(2):107-109

The problems in vertical management mode of hospital group in General Hospital of Ningxia Medical University were analyzed, which included the not yet formed hospital group, the unclear organizational structure, the poor communication and coordination mechanisms. Countermeasures were proposed including strengthening cultural integration in hospital group, adjusting organizational structure, improving information and communication channels, clearness of relationship among responsibilities, rights and interests, improving decision-making and leadership mechanism, monitoring and incentives mechanism, in order to implement resource sharing and realize the optimal allocation of medical resources and complementary advantages, and to promote the healthy development of the hospital group.

Public Hospital; Hospital Group; Management Mode

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.2.35

2015-07-16

王云

宁夏医科大学总医院宁夏银川750004