广电媒体建设新型媒体集团的四大策略

文/朱新梅

广电媒体建设新型媒体集团的四大策略

文/朱新梅

中央明确提出建设新型主流媒体和新型媒体集团。不同于传统的广播电视集团，新型媒体集团是独立的市场主体，其建立了媒体融合平台、推出了融合产品，并向产业链上下游以及其他领域拓展，实现多元化、平台化、生态化发展，成为以媒体业务为主的跨地域、跨层级、跨领域的综合性集团。笔者认为，广电媒体建设新型媒体集团有以下四种策略。

强化内容产品竞争优势

内容是新型媒体集团向用户提供的基础性产品。从国际传媒产业发展历程来看，以优质内容产品赢得市场并实现集团化发展的模式非常普遍。如迪士尼等传媒集团就是通过生产一系列具有世界影响力的影视产品，逐步发展为大型国际媒体集团的。从国内来看，电影和电视剧领域较早实现了市场化改革，涌现出华谊、光线、华策等以内容产品为核心竞争力的上市公司，这些公司通过上市融资获得充裕的资金，向产业链上下游及相关领域投资，实现集团化发展。在广电领域，湖南台、江苏台、浙江台等正在着力提高内容产品的竞争力，强化内容竞争优势，努力建设新型媒体集团。以湖南台为例，其具体做法如下。

一是不断提升优质内容生产能力。自2004年开始，湖南台就开始进行内容创新，推出《快乐大本营》《天天向上》《快乐女声》《快乐男声》《智勇大冲关》等一系列品牌节目，使湖南卫视发展成为一线卫视。2013年，湖南台开始新一轮的内容创新，形成了包括综艺节目、真人秀、自制偶像剧和大型活动晚会在内的节目产品线。其中《我是歌手》和《爸爸去哪儿》两档真人秀节目，掀起国内高门槛选秀和户外真人秀节目的新浪潮。截至2015年年底，湖南卫视共生产日播、周播、季播节目22档，其中大型季播节目8档，主要在户外、异域录制；摄影棚彩排录制直播节目达881场次，生产总量居中国所有上星频道及市场制作公司之冠。除《我是歌手》《爸爸去哪儿》《全员加速中》为引进节目模式外，其他如《一年级·大学季》《偶像来了》《真正男子汉》《花儿与少年》《奇妙的朋友》等节目均为原创或借鉴节目，并逐渐超越引进节目，《一年级·大学季》已经成为行业结构型真人秀节目的新标杆。《快乐大本营》《天天向上》等常规节目仍然具有巨大的竞争优势。2016年，湖南台宣布，将进一步加强内容创新，推出“超广播级”内容产品，打造中国“最大内容工厂”，实现优质内容规模化生产，进一步巩固内容优势。

二是将内容优势转化为传播优势。优质的节目内容是提升电视台传播力与影响力的根本。经过多年的精心培育，湖南台已经成为极具传播力与影响力的电视台。2015年，全国网晚间收视份额排名前20的电视剧，前19部均为湖南卫视播出。2015年，湖南台以全国网收视份额5.38%、270个全国全天第一的收视成绩，排名全国第1位，并实现广告创收101.77亿元，成为首个单频道广告收入过百亿元的省级卫视。2016年，湖南卫视品牌节目均获得巨额广告收入，如蒙牛以8亿元独家冠名《全员加速中2》和《夏日甜心》，Vivo以7亿元独家冠名《快乐大本营》及相关资源，OPPO以5亿元签署《偶像来了2》独家冠名及相关资源；韩束以10亿元独家冠名《金鹰独播剧场》和《天天向上》。

三是利用内容优势实现平台化发展。在新兴媒体强势崛起、播出平台竞争异常激烈的形势下，湖南台对自身优势内容实行独播策略，打造旗下新媒体平台——芒果TV，有效推进了媒体融合发展，实现了优质内容多屏覆盖和广泛传播，并推动平台向生态化演进。目前，芒果TV在网络视频领域已成功跻身业界前5，仅次于腾讯、优土、爱奇艺、乐视。芒果TV与三星、飞利浦、TCL、创维、长虹、华为、海美迪和清华同方等40多家硬件企业合作，推出芒果互联网电视一体机和机顶盒系列产品。截至2016年4月底，包括PC端、移动端和互联网电视端在内，芒果TV全平台日均活跃用户超过3900万，日点击量峰值突破1.5亿，移动端累计下载量突破了2.7亿次。同时，通过投资、并购等方式，芒果TV布局产业链上下游各个环节，构建大芒果生态圈。一是以荔枝FM、芒果FM为平台，设立面向内部的音频孵化基金。二是以芒果TV为平台，设立以影视内容创作为主的视频孵化基金。三是以境外文创投资标的为重点，设立并购基金和专项基金。目前，芒果文创基金已完成精灵数字、顺荣三七、华尔街见闻等十多个项目的投资。

强化平台传播力和影响力

不论播出什么类型的节目，广播电视台最终都要通过将其影响力转换为经济效益，才能实现可持续发展。一些广播电视机构通过强化平台的传播力和影响力，探索“广电+”的发展模式，实现从电视到“广电+产业”的转型。如东方卫视《女神的新衣》的T2O模式、广东台的“电视+电商”、湖北台的“广电+产业”战略等，都是通过电视台的影响力拓展线下业务，开辟新的收入增长点。以湖北台为例，其具体做法如下。

一是着力提升整合营销能力。一方面，湖北台积极建设融合平台，推出融合产品，实现电视端、PC端、移动端、线下一体化的整合营销。目前，湖北台已经推出面向全省的新媒体云平台“长江云”以及面向全国广电同行及商家的“微摇——百台千县互动平台”。其中，长江云作为“智慧湖北”的综合应用入口，可为用户提供全方位的智慧政务和智慧民生服务。基于融合平台与融合产品，湖北台对相应内容产品及商品进行广播电视、互联网、直播现场、商场四位一体的整合营销，切实提高营销能力。2015年9月19日，湖北经视与格力联合推出电器团购活动，武汉三镇三大现场同步团购，2000平方米大厅现场直播，6万多人参加团购，成交额突破1.07亿元，当期收视率高达4.55%。

二是积极打造“广电+”产业链。湖北台正在全力实施“广电+”战略，各频道都在积极打造“广电+”产业链。经视频道是湖北台实施“广电+”战略的核心部门，除新闻节目外，湖北经视其他所有节目都按照客户需求定制，从电视、新媒体到商业实体布局产业链，形成从内容产品到品牌授权经营实体店再到品牌服务的产业链。截至2016年3月，湖北经视手机客户端“经视摇摇乐”本地装机用户达到300万人，每天黄金时段互动用户突破400万人次，是湖北本地用户量最大、活跃度最高的移动互联网入口之一。“经视摇摇乐”已实现从电视互动应用平台向本地资讯娱乐生活服务平台的转变。2015年前3季度，“经视摇摇乐”客户端创收突破900万元。湖北台交通广播官方APP“粉丝”和用户突破60万，积极拓展汽车服务业，形成整车销售、汽车维修、汽车用品销售、汽车培训教育、二手车交易相贯通的产业链。2015年9月推出的“广播+汽车”销售活动，首批风神AX7汽车销售额达到2000万元。体育频道依托精品节目《健康金管家》，推出了《健康金管家》手机APP，建立起本地化、社交化健康管理平台。生活频道推出《好吃佬》同名APP，为用户提供权威美食推荐、餐饮预订、优惠券申领、移动支付等服务，月访问量达到40万人次。目前，湖北台正在优化“好吃佬”网上商城，并筹建“好吃佬”生态农庄。湖北台还向旅游、教育、金融等领域拓展，推动“广电+产业”的规模化和集团化发展。

强化用户服务能力

用户是价值产生的源泉，没有用户就没有传播，就没有影响力，也实现不了社会价值和经济价值。在媒体竞争加速、融合发展加速的形势下，建设新型媒体集团，就是要将传统媒体的受众转化为有效用户，以丰富的服务吸引用户、留住用户，开发用户多方面的价值。如苏州台独辟蹊径，将传统广电受众转化为移动互联网平台上的用户，通过提供各种民生服务，开发用户资源，形成以用户为中心的发展模式，其具体做法如下。

一是将媒体受众转换为用户。2011年，苏州台推出“无线苏州”移动互联网生活服务平台。该平台具有媒体资讯、智慧交通、智慧社区、诚信苏州、电子商务等功能，其中媒体资讯以苏州台内容为主。在各类应用中，“资讯”模块人气排名第一，“直播”模块为“无线苏州”贡献了70%的流量，成为汇聚生活类应用、提高平台黏度最核心的应用，成功将广电受众转换为用户。截至2016年4月，“无线苏州”系列产品用户总量达到290万人，预计至2016年年底，总用户将突破500万人。

二是推动平台生态化发展。围绕用户需求，“无线苏州”开发了各种生活应用。其中“智慧交通”接入市交巡警大队、各市/区交巡警中队路网路况信息，为用户日常出行提供实时路况直播（图文、语音、视频）、交通应急信息、车管业务网上办事、停车诱导服务、交通违章查询与缴费、交通事故快撤快赔服务、实时公交/地铁/有轨电车信息服务、出租车招车及预约服务、代驾/专车定制服务、自助移车服务等，实现“智慧交通”。“智慧社区”整合社区管理与服务资源，为用户提供物业管理、家政服务、医疗卫生服务（在线挂号、健康档案查询、远程问诊、健康养生咨询）、社保查询（社保、医疗、住房公积金）、社区易物、社区环保、拼车联谊、志愿者服务、掌上红十字会等多个与社区生活息息相关的服务。“电子商务”（生活票务）为用户提供水电气视讯在线缴费（查询、缴费、维修申请、对账单推送）、车票订购、电影、演出票务、在线餐饮、生鲜土产订购等服务。各类服务在平台上交融，用户在平台上互动，不断激发新需求、催生新应用、吸引新用户，向生态性平台演进。

三是积极推进集团化发展。苏州台以“无线苏州”为抓手，通过业务合作和资本合作两种方式积极拓展发展空间，实现跨地区跨层级跨媒介发展。2014年7月，苏州台以“无线苏州”为基础开发了“无线江苏”城市云服务平台，该平台嵌入了江苏省13个地市可独立运营的模块，形成抱团式发展。同时，苏州台还积极与全国各地媒体合作，实现跨地域跨层级跨媒体发展。截至2016年年底，苏州台将与全国40个城市形成紧密合作关系，上线30个以上产品。此外，苏州台还对一些具有良好产品与团队的“小而美”公司进行孵化、培养或并购，加速集团化发展。

强化制度创新和制度保障

在市场经济中，产品、资金、人才三者都可自由流动，唯有制度不可流动，而且前三者都向最能实现其最大价值的制度流动（从制度经济学来看，企业是为生产、提供某种产品或服务而存在的一组合约或制度组合）。在新型传媒集团建设中，制度是根本。建设新型媒体集团，首先就要建立并优化适应新型媒体集团发展的现代企业制度，以优越的制度吸引人才、吸引资金，推动产品创新、服务创新和商业模式创新，实现集团化发展。

一是推进传媒转企改制。企业化是传媒机构集团化发展的前提。从世界各国传媒集团发展历程来看，传媒集团都是参与竞争的市场主体，并在激烈的竞争中，以优秀的产品与优质的服务实现集团化发展。建立新型传媒集团，必须突破传媒机构事业单位的传统思维。一般认为，事业单位由于不向市场寻求发展资金，而依赖于政府拨款，其主要经营管理者由政府任免，因此更便于政府管理，更有利于履行喉舌功能，更能确保舆论导向。其实这种观点似是而非。第一，政府虽然可以通过控制资金、经营管理人员任免等方式，对媒体进行直接干预，但这种管理方式只有在纯粹计划经济体制下才能行之有效。在市场经济体制下，广电媒体已经不是纯粹的事业单位。事实上，各级广电媒体不仅出售广告时间，获得丰厚的广告收入，而且开办了不计其数的台办企业，乃至在台办企业之下再开办各种公司，开展各种营利性业务，是事实上的企业。第二，从世界各国传媒发展经验来看，在传媒领域建立起法治保障体系，使传媒在法律框架下运营，可以对传媒进行更有效的间接管理，更好地实现舆论导向。更为重要的是，唯其如此，才可以做大做强传媒，使其不仅可以与国内新兴媒体竞争，而且可与国际传媒进行正面竞争，真正在国际上发出中国声音，成为中国形象的一部分。第三，从国内大传媒领域来看，不论是电影、电视剧，还是有线电视网络，由于较早地进行市场化改革，快速涌现出集团化企业，不少集团依法生产依法经营，成为行业中的标杆企业，很好地实现了社会效益和经济效益的有机统一。第四，从其他行业来看，不管是事关国家经济命脉的金融业，还是事关国家安全的军工业，不仅都实现了企业化管理，而且允许社会资本进入，一些民营企业已经成为这些领域繁荣发展的健康性、建设性力量。

实际上，广电机构都在对旗下具有成长力的机构进行企业化改造，以打造具有竞争力的市场主体。2004年，苏州广电新媒体实行公司化运作，放开人权、财权和事权，激发新媒体运营主体的活力，2011年进行公司制改造，成为面向市场的主体。2010年6月，湖南台控股的市场主体芒果传媒有限公司(以下简称芒果传媒)成立，由其承担湖南广电第三轮改革目标，即“从体制内走出去，从国内走出去，建立新的市场主体”。2015年5月，《湖南广播电视台与湖南广播影视集团有限公司“一体化运行”机构方案》获湖南省文改办批复同意，湖南广电发展掀开新篇章，湖南台属各媒体成立频道公司，湖南台与湖南广播影视集团“一体化运行”进一步深化。

二是进行股份制改造。对传媒企业进行股份制改造，可以吸引更多社会资本进入传媒领域，不仅可为传媒企业发展提供充裕的资金支持、提高企业竞争力，而且这也是建立现代企业制度、实现集团化发展的重要抓手。2015年，苏州台对旗下世纪飞跃公司完成股份制改造，苏州台为第一大股东，公司高管个人持股，为公司做大做强集团化发展提供制度保障。芒果传媒也已完成股份制改造，为集团化发展提供了制度保障。2015年6月，芒果TV完成了A轮融资，估值为70亿元。11月，芒果TV的B轮融资吸引了超过60家机构、200亿的资金参与申报，估值达到120亿元。

三是设立特殊管理股。为确保国家对传媒的主导权，可以对传媒实施特殊管理股。将传媒企业的股份分为管理股和普通股两种，其中管理股配置给政府或国有传媒机构，在传媒机构重要决策投票表决中，每份管理股拥有数倍于普通股的表决权，如新加坡规定管理股的表决权是普通股的200倍。这样，传媒机构一方面可通过稀释股权引进社会资本，为发展提供充足的资金支持，并建立起现代企业制度；另一方面也可以较少地管理股实现有效的间接管理，确保正确的舆论导向。

作者单位 国家新闻出版广电总局发展研究中心