通晓型领导人的优势

文丨玄珍 李欧丽

通晓型领导人的优势

文丨玄珍 李欧丽

磨合的艺术

我们在谈到通晓型领导人的磨合时，指的是你有能力转换行为与风格，更有效地和有别于你的人沟通。把磨合想成是“扩张”人际风格，或是“主动伸手”来跟别人妥协，这或许会有帮助。

磨合概念的不同之处在于，它鼓励你去塑造自己的风格，透过文化滤镜、年龄、性别和其他差异而不只是资历的镜片来看待差异，并辨别你们之间后续的权力鸿沟。我们发现，除了资历和经验，领导的文化情境也来源于个人从童年以来就深植在内心的固有信息。来自其他文化的人对于经理人可能会有不同的期待，毕竟对于同样的管理和沟通风格，新人既不会全都正面地表示或响应，也不会依照同一套价值和信仰来行动。要是忽略新人的细微差异，你可能会埋没他们的天赋，或是错失让每个员工大显身手的机会。

我们并不是主张要把你的道德伦理或价值体系扔掉；也不是主张你要见人说人话，视情境而变成完全不一样的人。好比强力的橡皮筋可以依照它所要套的东西伸缩成不同的长度，你也可以调整自己的风格来与别人达成一致，视情况的需要来加大或减小力道。

事实上，我们发现通晓型领导人有一个共通之处，那就是自我意识敏锐、本身的道德核心强大。他们的行为是根植在所奉行的价值体系上的，而不管它是否符合公司的文化。可能要随机应变的是，要以什么方式磨合到什么地步。为了顺畅地与某些人打交道，并缩短较大的权力鸿沟，你可能必须下足功夫，尤其是在起步的时候，因为你要建立信赖并创造新的沟通渠道。而对于某些人，你可能只要稍微调整自己的做事方法或者只要偶尔为之即可。要在何时以多大频率磨合，这也要看你所应对的是谁。如果要磨合自己的管理风格，你可以选择：

在不同的管理风格之间反复变化，同时保持自己的核心偏好或风格。

创造混合式的新管理风格，把不同的观点融合成新的风格。新风格是在各种情境下跨越差异进行管理的有力工具。

萨布丽娜是银行的副总裁，从小跟她一起长大的那些人现在几乎都认不出她来了。在职业生涯早期，她害羞到一面对权威就浑身发抖。畏缩又退却的她对于任何一种批评或纠正的反应都很糟糕。但渐渐地，萨布丽娜变成了非常敢言又有主见的女性，在任何社交场合中都非常自在。她还是自认为很内向。跟天生就比较活泼的同事比起来，当需要在工作上“冲刺”时，她需要更多的时间来沉淀自己，以激发出新的活力。她一进入职场，就很善于评估自己需要的是什么，并察觉到她所选择的行业不接受害羞或腼腆的举动，而对受不了纠正的人肯定也是如此。于是透过从学校的社团和组织学到的早期工作经验，萨布丽娜便开始肩负起更多的领导角色。透过磨合（观察和适应）领导的要求，像是项目管理、团队领导和领导不同的风格，她逐渐掌握了发言权。虽然她在新的场合中偶尔会变回那个比较沉默的自己，但拜长年练习新风格所赐，她很快就会重新找到平衡。

这个例子说明，“频率”对于风格是否要长期调整可能具有的影响。假如你跟来自不同文化背景的人共事，或是要跨代际同心协力，或者在全球化的情境中工作，那你可能需要打造混合式的风格。频率肯定会成为影响风格调适的因素。或者你可能会发现，将旧的自己完全抛到脑后，并以崭新的面貌出现，才是迈向领导成功的最佳途径。

通晓型领导人的主要特征

通晓型领导人清楚地知道自己的优缺点和偏好，他们了解自己与他人。此外，他们一下子就能看出别人的偏好，所以知道要怎么磨合自己的风格。

奥兰多是非营利组织的中层经理人，服务对象是大学生，并以拉丁裔为重点。在与学生联系时，他凭借的是自己在25年前读大学时的经验。当时他是那所小型文学院中唯一的拉丁裔学生，别的学生都不晓得要怎么跟他打交道。他深知自己在当时有多孤立无援，也察觉到那影响了他在整个大学时期甚至是职场上的认同与互动。

几十年后，他试图与拉丁裔的学生建立关系，帮助他们。而在工作上，他也开始察觉到，有很多科层式的行为建立在文化价值上，他倾向于平等式风格，尤其是在跟所属团队共事的时候。“对于我真正需要听的话，有时候我的团队会避而不谈。这种科层式的敬老尊贤有时是很不错的，除非你需要有人来告诉你，你要做得更好。我比较年长，经验也比较丰富，但我肯定不会永远都对。假如我说了什么不当的话，我需要有人来提醒我，我并没有做到最好。”同时身为波多黎各裔和直接沟通者，奥兰多努力要打破的错误观念是，拉丁裔全都是以这种方式沟通。“我会直接向比我资历浅的人请教，有时候他们会对我很坦诚。不过，他们在给我建议时，总是带着一定的尊敬，连跟我说话的方式也是。他们会比较迟疑，这点是源自我们敬重师长和信赖父母的文化。但我们的组织文化注重的是直接沟通的风格，所以对于当面听取建议，我习惯得不得了！”了解自己的背景和经验使奥兰多可以更准确地评估和讨论他人的偏好，借此有效磨合。

整体来说，通晓型领导人会展现出无条件正面关怀。这个名词由心理学家卡尔·罗杰斯发明，意指无条件接纳他人，即使他们在风雨飘摇和最脆弱的时刻。罗杰斯相信，这种宽大的态度是健全发展的根本。

雷夫·艾斯奎在洛杉矶市区的霍伯特小学教了30多年的小学五年级课程。他的学生的家庭有九成是低于贫困线的，而且没有一个人的母语是英语。但雷夫相信，他需要做的不只是在小朋友的脑袋里填满知识而已。“我试着教导学生要正派做人，因为世界并没有教他们这件事。”身为教师和通晓型领导人，雷夫既授权给学生，也给他们空间来犯错、学习和成长。身为教师，雷夫鼓励学生发问，而不是告诉他们要做什么。“同时我还试着创造适合的环境，让他们会害怕失败。我想要把价值观教给他们，像是谦逊、诚实以及努力把事情做好。”对某些领导人来说，仿效雷夫的方法并把它从教室移到会议室里，这并不是坏事！

（本文来自《差异化管理：如何理解并管理与你不同的人》一书，杭州蓝狮子文化出品）