轻装上阵 促进发展

近年来，硬质合金市场低迷不振，生产经营面临严峻挑战。面对逆境，株洲硬质合金集团有限公司（以下简称“株硬公司”）以强化内部管理为突破口，特别是在提高劳动生产率方面，做了大量卓有成效的工作。公司人力资源部表示，提高劳动生产率，就是提高劳动效率，既是公司发展的需要，也是提高员工收入的重要措施，是顺势而行，也是势在必行。

正因为对这项工作常抓不懈，不断创新，随之而来的是劳动生产率的节节攀升。如今，公司本部的全员实物劳动生产率较2010年增长了35.71%，员工由2010年末的4953人，降至2015年末的3862人，共减少1091人。

以绩效考核为导向

绩效考核，是企业绩效管理的一个重要环节，也是企业管理强有力的手段之一。目的就是提高员工的工作效率，最终实现企业的目标。

在2011年以前，株硬公司实行“以实际人数核算工资基数”的分配模式。基层单位为争取更多的工资总额，不断要求增人，使得冗员不断增加，人员配置优化缺乏动力，员工劳动积极性不高。

在此背景下，公司人力资源部创新绩效考核模式，采用吨位工资制。即二级生产单位的绩效工资基数只与产量有关，与员工人数无关。这一新的考核模式，调动了二级单位的积极性，使干部员工认识到，只有业绩好，效率高，员工收入才能增加。

绩效考核制度并不是一成不变的。为适应发展的要求，制度也在不断完善。2011年，所有生产和辅助单位一律实行“增人不增工资，减人不减工资”的政策，鼓励单位少用人，提高劳动效率；2012年，工资总额由原来的年终考核结算转变成按月考核按月兑现，体现了考核的及时性，考核结果更加清晰透明，这些措施得到了二级单位的拥护和支持。“吨位工资制体现了收入分配向一线倾斜的原则，激发了员工的工作热情，这是我们喜闻乐见的。”一位分厂负责人如是说。

与此同时，二级单位也积极开展绩效考核创新。在内部绩效考核运作下，合理分配收入，从而实现劳动生产率的提高。

株硬公司型材合金事业部绩效考核的亮点是将考核量化。该事业部副总经理阳立庚介绍，事业部根据岗位责任制及工作职责，将考核指标进行分解，每项工作都依据职责和权重固定标准工时。在此基础上，事业部又在内部推行了低、中、高式分档计酬。

来自压制岗位的漆艳打了一个比方，如果一个月上班25天，你努力用18天完成了定额任务，之后干的工时会比定额任务内的工时更值钱，甚至翻番。“我们这是在鼓励员工，只有干得多，干得好，收入才会增加。”事业部合金厂厂长曾惠钦说。

绩效考核的完善，使得生产更规范，产品质量更加稳定，劳动生产率也实现了大幅度提升。2014年，型材合金事业部合金厂有员工230人，年产量为1038吨；2015年，该厂员工减至205人，年产量却达到了1211吨。

使人员配置更优化

面对劳动生产率不够高的现实，株硬公司的另一举措是优化人力资源配置，控制用工人数。

2011年，人力资源部参照相关原则，重新核定各生产单位和辅助单位定员编制，比原编制人数下降10%。

人员怎么优化？人力资源部相关负责人介绍，一是员工的正常退休，二是优化劳务派遣员工队伍，三是建立和完善合理的退出机制。

在株硬公司提出优化组织机构和员工队伍的要求下，各二级单位积极展开了岗位整合和优化人员配置工作。近几年，株硬公司钨钴合金厂大刀阔斧地对多个岗位进行整合。该项工作并不是一蹴而就，而是做了大量的前期准备工作，诸如年度业绩排名，人员的竞聘上岗。尽管如此，个别员工对这项工作还是有看法、存在消极情绪。“我们怎么办？只能顶住压力，动之以情，晓之以理，不厌其烦地做思想工作，取得员工的理解和支持。”该厂厂长蔡海燕说。

三年多来，该厂对多个岗位进行了撤消或合并。厂技术室原有员工20多人，整合后只留下12人。喷砂、钝化岗位原有员工18人，如今只保留8人。人员减少，不但没使劳动生产率降低，反而使劳动生产率得到了有效提升。2012该厂员工人数为150人，年产量366吨；2013年员工人数为145人，年产量462吨；2014年员工人数为135人，年产量达到527吨。

株硬公司钽铌制品事业部和型材合金事业部的劳动生产率提升，也与岗位整合，优化人员配置工作密不可分。钽铌制品事业部原有5人轮流值班的调度岗位，现只保留1 人。型材合金事业部深加工厂2013年原有员工130余人，如今降至110人，而年产量从2013年的600吨不到，增至为现在的780余吨。

严控劳务派遣员工总数，也是提升劳动生产率的举措之一。岗位整合后的富余人员，大部分人被分到生产一线。一线岗位的人数又饱和了，怎么办？为此，株硬公司专门针对劳务派遣员工队伍制订了优化方案。经过三年的努力，劳务派遣员工总数从2012年初的698人降至目前的271人，人数下降了60%。

株硬公司人力资源部相关负责人表示，优化劳务派遣员工队伍，一是解决了历史遗留问题，二是使劳务派遣员工人数得到了控制，三是通过考核将一批优秀的劳务派遣员工，转为与公司签订劳动合同的员工，为生产一线注入了新活力。

重培训和自动化生产

在采访过程中，员工们认为，劳动生产率的提升，还与株硬公司重视培训工作和重视自动化生产密切相关。一位二级单位负责人表示，这项工作之所以得到二级单位积极响应，在于公司实行了“减人不减薪”的政策。

近几年，型材合金事业部发展势头良好，为了进一步突破产能，在公司的支持下，事业部的设备不断更新和升级，提高了自动化生产能力。对该事业部压制岗位的员工而言，机械手的引进，无疑将他们从繁重的手工作业中解放了出来。此前，一人只能操作一台压制设备，劳动生产率低，产品稳定性差，且存在一定的安全隐患。引进机械手后，一人可看管四台设备，效率和产品质量稳定性也更高，钽铌制品事业部也享受到了提升设备自动化能力带来的“红利”。原本需要多名员工的岗位，改进后压缩了人员编制，更多的员工充实到缺少人手的岗位。如对纯水设备改进，实现了无人操作。

钨钴合金厂自2011年技改后，设备自动化程度提升更为明显。以往某合金产品的分解工作须手工进行，技改后全部实现了机械分解，工作效率一下提高五倍。

员工的培训也是生产单位常抓不懈的一项工作。钨钴合金厂每年都会制定具体的人才培养计划，在培训中引导员工发现问题、解决问题。

钽铌制品事业部培训工作的亮点，在于把员工培养成“多面手”。通过对员工多岗位培训，使他们可以胜任两个及以上的岗位。如拉丝车间的大部分员工可以承担修模、拉丝、型轧班的工作；制件车间的员工多数能操作磨床、轧机、切割、数控加工中心等设备。

此外，一些单位还通过人员委培、岗位练兵、名师带高徒的方式提升员工的技能水平。钨钼制品厂维修电工谢小震表示，她在岗位练兵活动中受益匪浅，从一个只能换几个灯炮的电工，逐渐成长为株硬公司的高级技师、一级操作能手。

在采访中，株硬公司人力资源部相关负责人表示，经过几年的努力，本部的劳动生产率不断提高，但还有较大的提升空间，与国外先进硬质合金企业，甚至国内某些企业比较，差距不小。我们只有克服各种困难，加大工作力度，不断优化人力资源配置，提高劳动生产率，方能为公司的进一步转型升级，健康稳定发展，打下坚实的基础。