集成商和平台商：流通企业创新转型的两个主要方向

摘要：随着我国经济发展进入新常态，流通领域的改革创新至关重要，而大型流通企业（特别是国有大型流通企业）的创新转型应成为流通领域改革创新的突破口和主要抓手。商贸集成商是能够有效连接商品供应商和制造商，并根据市场需求进行商品和服务创新设计，引导供应商或制造商生产并提供符合市场需求的产品，并通过其控制的庞大市场网络销售给顾客的商业组织。全渠道平台商是以实体或虚拟的形式搭建市场交易平台，以招商和租赁的方式吸纳众多供货商进入平台，向顾客销售其产品，并从中获取平台收益的商业组织。国内外经验证明，这两种经营模式能够与当前的市场特征相契合，应当成为我国大型流通企业创新转型的主要方向。

一、引言

最近召开的中央经济工作会议指出，在我国经济进入适度发展、深度调整的新常态情况下，必须“突出创新驱动”，并指出“创新必须落实到创造新的增长点上，把创新成果变成实实在在的产业活动”。对我国流通产业而言，同样面临着如何实施有效的创新转型，以启动市场需求、促进经济发展等问题。《国务院办公厅关于促进内贸流通健康发展的若干意见》（国办发〔2014〕51号）也强调，要“深化流通领域改革创新”，并将“支持流通企业做大做强”作为流通领域改革创新的主要任务。近年来，围绕流通领域改革创新问题学术界已经进行了不少研究，主要集中于流通体制的改革创新、流通模式的改革创新、流通业态的改革创新、流通技术的改革创新等方面。例如，汪旭辉[1]曾指出，流通企业应从业态创新、服务创新、技术创新、运营模式创新等方面来开展自主创新活动，并认为政府应为流通企业自主创新营造良好的外部环境。李文静[2]曾指出，流通领域的自主创新应该是一个包括流通企业、政府、高校和科研机构、中介组织以及金融机构在内的创新系统，而流通企业的创新则主要包括组织形式创新、经营模式创新、业态创新、技术创新、营销创新和企业文化创新等。丁俊发[3]指出，流通领域应从理论、制度、信息化、供应链管理、结构调整、生活与商务服务、就业、消费、市场、商业文化等十个方面来进行创新驱动。荆林波[4]认为，流通领域必须从流通体制、企业机制和经营模式三个方面来进行创新。纪良纲[5]提出了流通领域改革创新的三个方向，即以提升流通服务能力为目标，实现产业间的渗透与融合；以拓展流通市场为目标，实行城乡联动和线上线下联动；以降低流通成本为目标，进行多模式的规模扩张。随着网上购物热潮的兴起，电子商务背景下传统流通企业的创新转型也成为学术界热议的话题。例如，俞晓松[6]指出，在电子商务环境下，流通企业要虚实结合，将电子商务与实体店结合，实现优势互补；要加快建设社会化物流体系，并实现电商企业与第三方物流企业的紧密联合；要建立健全电子商务的诚信体系、诚信环境、诚信评价和服务机制，形成良好的社会诚信环境。刘康等[7]则提出了电子商务环境下的流通企业商业模式创新模型，分别从产品、服务、口碑和数据库中心等几个方面阐述了创新模型的运营机理。大多数有关流通领域改革创新的研究都会把对策建议集中于政府政策的调整，期望通过政策的引导和推动来促进流通领域的改革创新。

然而，正如中央经济工作会议所强调的那样，“创新要实”。我们不能仅仅停留于对流通领域改革创新的意义、方向、内容、环境的一般讨论上，当前更需要的是找到影响我国流通效率提升的主要问题所在以及改革创新的突破口，找到促进流通领域改革创新的主要抓手，才有可能在短期内（如“十三五”期间）真正使流通领域的改革创新成为经济发展新的增长点形成的主要动力之一。本文的观点是，我国大型流通企业的自主创新转型应当成为流通领域改革创新的主要抓手，而集成商和平台商应当成为大型流通企业创新转型的主要方向。

二、大型流通企业创新转型是流通领域改革创新的主要抓手

流通领域是一个高度竞争的领域，是一个对资源配置依赖性不强的领域（相对于生产领域而言）。因此，对于流通领域的改革创新，政府政策的直接效应并不明显，而主要依赖于流通企业自身活力和市场竞争力的提升。同时，我国流通领域的历史因素决定了大多数地区的流通存量资源（如主要商业市口和分销网络）仍然为以国有企业为主的传统流通企业所拥有。通过前些年以行政手段为主的兼并重组，这些企业的经营规模都很大，其年营业收入达到了本地社会消费品零售总额的2%～7%左右。但是，这些企业经营观念、经营方式传统僵化，管理方式、人才结构陈旧落后，近两年在经济环境变化和市场竞争压力之下，经营效益都出现了不同程度的滑坡（参见表1）。如果不能促使这些国有大型流通企业（集团）进行脱胎换骨的创新转型，我国流通领域改革创新的目标将很难实现。

从另外一个角度讲，大型流通企业对整个流通领域市场的影响力也不断提高，其中外资流通企业和新型流通企业（如网络销售）的贡献率不断提高。2013年，全国零售企业前十强销售收入总额达到14003亿元，约占全国社会消费品零售总额的6%。其中，3家是外资流通企业，4家是新型流通企业。①

当前面临的问题是，如果不积极促进本土（特别是国有的）大型流通企业加速改革创新，进行脱胎换骨的改造转型，就有可能在激烈的市场竞争中被淘汰出局，从而导致流通领域改革成本上升，市场矛盾加剧，民生也可能因此受到影响。所以，必须将本土大型流通企业的创新转型作为流通领域改革创新的重点和主要抓手。

三、大型流通企业创新转型的主要方向

当前存在一个误区，即认为传统流通企业经营效益下降主要是因为受到了网上销售的冲击，传统流通企业的转型主要应当发展网上销售。然而，事实并非如此，一方面，全国网上销售尽管发展迅猛，但其占社会消费品零售总额的比重仍然不高；另一方面，大型流通企业一般也很早就开通了网上销售渠道。事实上，商品资源的单调与匮乏是导致当前大多数传统流通企业经营不景气的主要原因，而其深层次的问题是大多数传统流通企业缺乏采购能力，缺乏根据市场需求变化选择合适的供应商的能力，更缺乏形成商品资源差异化的创新设计能力。由于商品资源获取能力不足，使得传统流通企业竞争优势不断降低。因此，借鉴国际经验，向具有强大商品资源获取能力的商贸集成商转型，可能是我国大型流通企业创新转型的主要方向之一。

所谓集成商，是指能够有效连接商品供应商和制造商，根据市场需求进行商品和服务的创新设计，引导供应商或制造商生产并提供符合市场需求的产品，并通过其所控制的庞大市场网络销售给顾客的商业组织。商贸集成商一般拥有强大的商品和原材料采购、创新设计、组织加工、网店布局、分销管理能力，并与各主要市场的零售企业建立了密切的合作关系。

香港利丰贸易集团是商贸集成商的典型案例。利丰集团自身把握着供应链的两头，根据市场需求进行产品设计和管理，依托世界各地的7500多家供应商进行原材料的采购和产品的加工生产，并在全球的分销网点进行商品的布局和配置，从而以适销对路且低成本的商品资源优势和高效的分销配送系统赢得了无可争辩的市场竞争优势。2013年，香港利丰贸易集团的净利润达到了7.25亿美元，比上年增长17%。

另外一种被称为零售制造商的商贸企业也具有较强的差异性商品资源获取能力。日本的无印良品是零售制造商的典型案例。该公司根据市场需求自行设计产品，组织加工，实行无品牌销售。在全球范围内开设了数百家连锁专卖店，仅中国大陆地区就有100多家。因其产品设计别具一格，获得了差异化的竞争优势和良好的市场效应。2012年，其全球净销售额达到1877亿日元（折合119.2亿元人民币），经营利润184亿日元（折合11.6亿元人民币）。类似的零售制造商还有盖璞（GAP）、优衣库、飒拉（ZARA）、海恩斯莫里斯（H&M）等，经营效益都不错。

以上案例说明，与目前我国大型流通企业相比，商贸集成商在经营模式上的主要差别在于，它们具有获取和控制商品资源的主动性与相应能力，从而能够根据市场特征与需求的变化，主动而灵活地调整商品结构，满足市场需求，以获取差异化竞争优势。而我国大型流通企业一般都处于供应链的末端，缺乏对商品资源的选择和控制能力，从而也就缺乏对市场变化的灵活适应性。因此，只有主动地向供应链前端延伸，扩展和稳定自己的供应商网络，并形成自身的商品创新设计和组织加工能力，成为真正意义上的商贸集成商，才能在当前竞争激烈的市场环境下摆脱困境，获得经营上的主动权。这就要求进行转型的大型流通企业必须积极扩展高品质的供应商网络，增强自身采购能力，扩大经营中自行采购的比重。既要与主要的供应商之间建立紧密的协作关系，又要积极进行产业链延伸，在提高采购能力、扩大和稳定供应商网络的同时，增强产品创新设计能力和组织加工能力，完善市场流通的配套服务功能，以形成差异化的商品资源获取优势，并实现全面的电子化、数据化管理，完善自身的供应链系统。

网上商业的优势主要是平台优势。网上商业为顾客提供了能够便捷搜寻的丰富的商品和服务资源，以及能够便捷地完成购买过程的展示平台和交易平台。实际上，这种平台优势在购物中心出现后就显现了出来，相对于功能较为单一的百货商店等传统商业形态而言，购物中心同样具有商品和服务资源丰富，且集购物、餐饮、娱乐、休闲于一体的便利服务等优势。这种对市场顾客群体具有强大吸引力和集聚力的平台效应，形成了平台型流通企业控制市场顾客群体的相对竞争优势。所以，大型流通企业如果能够利用自身既有优势，同时发展网上销售，实现线上线下的全渠道融合，成为能够吸引更多顾客群体的全渠道平台商，也可提高自身的市场竞争能力和经营效益。

所谓平台商，是指以实体或虚拟形式搭建市场交易平台，以招商和租赁方式吸纳众多供货商进入平台，向顾客销售其产品，并从中获取平台收益的商业组织。平台商的功能并不仅仅局限于交易场所的提供，还包括支付结算、物流配送、信息沟通、售后服务以及为平台交易所提供的各种支撑性服务。

以阿里巴巴的淘宝、天猫以及京东、一号店等为代表的零售购物网站是虚拟平台商的典型代表，因其便利的购物方式和完善的配套服务符合新一代市场顾客群体的生活消费方式，所以增长势头很猛，从而也引发了所谓网上网下商业竞争的议题。而实际上，这只能说利用因特网进行网上购物和移动购物可以突破吸引控制顾客群体的空间障碍，使其具有了比传统商业企业（特别是实际上已经是平台商的商业企业）更强的顾客吸引控制能力而已。

然而，在实体平台商方面，也不乏颇具竞争力的典型案例，万达商业地产就是其中之一。万达商业地产主要进行商业地产的开发，但其颇具特色的做法是进行产业链的整合。它们与国内外一些著名的品牌公司（包括百货、家居、服饰、运动用品以及餐饮、影视、娱乐等购物中心所需要的商业、服务、文化企业）形成了紧密的合作关系，在进行商业地产开发和建设的同时，共同进行市场调查，进行经营内容与商场形态策划，从而保证了其招商的质量与市场的契合度。目前，全国数十家万达广场购物中心大多取得了良好的经营业绩。2013年，万达集团营业收入突破了2000亿元，为实体平台商的发展描绘了良好的发展前景。

目前，从经营模式来看，我国大型流通企业都具有一般平台商的特征，即通过招商租赁导入商品服务，吸引顾客购买。但是，同以上案例中的企业相比，其主要差距在于，不像网络平台商那样具有大规模展示、跨空间交易、全方位互动、便利化服务等特征，也不像万达广场之类成功的实体平台商那样具有同各类购物、休闲、餐饮、娱乐等优质经营主体形成跨行业战略联盟，全方位满足顾客多元化需求的整体优势，从而对顾客群体的吸引力还不够强。因此，向平台商转型的大型流通企业必须根据所在区域的市场特征，进行交易平台的功能设计和整体策划，并有目的地选择能够提供综合性功能的各类优质经营主体，形成战略联盟，提升交易平台对顾客群体的吸引能力。有条件的流通企业要尽可能建立线上线下融合的全渠道交易平台，合理组织各种经营要素，营造服务功能完善、便利、舒适且富有特色的购物环境，以形成吸引和控制顾客群体的强大能力。

就目前全国大多数传统流通企业来看，其所面临的主要困境在于传统而陈旧的商业经营模式。这种模式主要表现为自营、联营、租赁等几种经营方式的组合，只不过几种经营方式所占比重有所差别而已。这种模式本身也包含了一般的商品资源获取功能和交易平台功能，但由于缺乏创新设计能力和采购能力，缺乏吸引和控制顾客的特定优势，导致其在供货商的强大压力以及网上销售的市场挤压下陷入了困境。传统商业企业要走出困境，必须从商业资源获取能力及顾客吸引控制能力等方面着手，下大力气进行商业经营模式转型。如前所述，商贸集成商主要以提升差异化的商品资源获取能力为特征，而全渠道平台商则主要以提升对顾客群体的吸引控制能力为特征，由此构成了流通企业转型发展的两个主要方向，可以看成是一条微笑曲线（参见图1）。但由于这两个方向的功能特征以及相应的资源需求有所不同，因此对同一经营主体而言，两者都强的成功案例并不多见。所以说，传统流通企业根据自身资源和环境特征，选择其中之一实施转型的成功概率会比较大。也就是说，或者向商贸集成商发展，强化自身差异化的商品资源获取能力；或者向全渠道平台商发展，强化自身对顾客群体的吸引控制能力。当然，对于一个以投资控股为主的集团型流通企业而言，其经营模式的创新转型主要以其下属的二级公司为主。一个集团型企业的二级公司可向不同的方向进行转型，其结果有可能使该流通集团公司具有更加完善的流通功能，从而具有更强的市场竞争优势。

四、促进大型流通企业创新转型的主要措施

显然，从我国大型流通企业的现状看，要实现这样的转型是很不容易的。这一方面是由于存在着经营观念和经营模式固化的原因，要实现突破具有较大阻力；另一方面是由于存在组织结构和人才结构不适应等问题，要进行转型必须进行“脱胎换骨”的改造。然而，面对当前的市场形势与发展趋势，大型流通企业的创新转型势在必行，甚至可以说刻不容缓。

1.必须要求大型流通企业（特别是国有商业大集团）迅速转变经营观念

要突破传统的系统分工思维模式，以市场为导向进行产业链的延伸管理。这一方面是因为我国国有大型流通企业（集团）一般都是在原国有商业系统范围内整合组建而成的，原计划经济下行业系统归属的痕迹十分明显，尽管其作为商业企业，在采购、招商等方面的职能意识还算比较强烈，但能够像商贸集成商那样，主动根据市场需求的变化进行商品和服务的创新设计，并进行高质量低成本原材料采购和组织加工的职能意识几乎没有，甚至会将之完全排斥在自身业务范畴之外，这就使得这些流通企业在获取商品资源方面主动权不足，更缺乏对差异性商品资源的获取和控制能力，其竞争优势也必然会比较缺乏；另一方面是因为尽管其作为商业企业本身就具有交易平台的天然职能，但如何根据市场需求多元化发展趋势，丰富该交易平台的多种功能要素，增强该交易平台对顾客群体的吸引力，特别是面临网上购物平台强劲竞争的情况下，如何突破实体店经营的固有模式，实现线上线下融合，进行全渠道运营与管理，仍然需要进行新的认识转变和策略调整。在目前的市场形势下，国有大型流通企业只有真正具备从产品设计加工到对消费者全方位需求满足的全产业链管理能力，才能做到张弛有道，伸缩自如，真正形成强大的市场竞争实力，从而也才能促使流通产业真正成为推动经济发展的先导产业与基础产业。

这主要是因为目前许多大型流通企业（特别是国有流通企业）的人力资源在品质和结构上难以适应流通企业创新转型的需要。企业包括中高层管理人员在内的经营管理人员往往习惯于传统的商业经营模式，很难改变，同时也缺乏对新业态和新技术的接受能力，这是目前大型流通企业进行创新转型的一大障碍。而之所以会造成这种状况，主要包括两个方面的原因：一是历史的原因。长期以来，流通产业一直被看成技术含量较低的劳动密集型产业，并进行相应的人力资源配置，特别是国有流通企业一直被视为解决社会就业问题的劳动力吸纳池，低素质人力资源大量沉淀。二是由于国有流通企业干部聘任体制仍然比较僵化。尽管国有流通企业早已进行了改制，但在中高层经营管理人员的任免和调动上仍然很大程度地保留着行政干部的任免模式。为保证管理干部的提升空间，中高层经营管理人员基本上仍以系统内培养提拔为主，很少实行市场化招聘，大型国有流通企业人才结构因此被固化，从而成为流通企业创新转型的一大障碍。为此，必须下决心改变大型流通企业用人机制，由封闭的系统内培养提拔转向真正的市场化招聘任用，大力引进具有现代化、国际化视野以及大数据环境下经营管理能力的中高级经营管理人才。特别是国有流通企业，除企业法人外，其他中高层管理人员都应脱离干部编制，实行市场化聘用，从而激活大型流通企业人才流动机制，优胜劣汰，切实提升人力资源品质，适应大型流通企业创新转型的需要。

3.必须鼓励通过收购、兼并、联合、合作等方式利用国（境）内外各种资源，迅速提高本土大型流通企业现代化经营能力

如前所述，与向商贸集成商和全渠道平台商创新转型的要求相比，目前我国大型流通企业特别是国有大型流通企业在经营观念、经营模式、组织结构和人才结构上是很不适应的。事实上，完全依靠大型流通企业自身在完成“脱胎换骨”的改造之后再进行创新转型是不现实的，也是等不及的。因此，只有充分借助和利用外部资源条件来补充和完善自己的功能缺陷，才有可能在短期内迅速增强大型流通企业的技术、管理和市场适应能力，实现向商贸集成商和全渠道平台商的顺利转型。现代管理理念也强调，要建立社会化合作网络，实现高效率的职能外包，这是迅速提升企业经营能力与竞争实力的有效途径。因此，要鼓励以大型流通企业为核心，建立起与国（境）内外主要供应商、加工企业、物流配送企业及其他服务企业之间稳定的供应链体系；要鼓励大型流通企业同相关的高新技术企业建立紧密的合作关系，主动吸纳新科学、新技术，开展合作创新；要鼓励大型流通企业同主要的网络销售公司之间进行强强联合，利用各自的资源弥补各自的缺陷，实现优势互补。目前，一些之前以实体店经营为主的大型流通企业纷纷建立自己的网上交易平台，并投入了大量的资本和精力，但由于缺乏具有优势的技术和人才，特别是缺乏网上市场的社群基础和品牌影响，往往是举步维艰，得不偿失，而如果能够放弃偏见，主动同经营成功的网上平台企业携手联合，则可能得到双赢的结果，这是大型流通企业在创新转型过程中必须关注的问题。

[1]汪旭晖.关于中国流通服务业自主创新问题的战略思考[J].中国流通经济，2010（8）：13-16．

[2]李文静.我国流通服务业自主创新系统构建及运行机制研究[J].商业经济与管理，2012（9）：12-19.

[3]丁俊发.流通创新驱动的十大对策[J].中国流通经济，2013（2）：12-15.

[4]荆林波.中国流通业效率实证分析和创新方向[J].中国流通经济，2013（6）：13-17.

[5]纪良纲.流通持续创新的驱动力与创新方向[J].商业时代，2013（32）：4-5.

[6]俞晓松.电子商务与流通模式创新[J].中国流通经济，2012（12）：6-7.

[7]刘康，来尧静，姚山季.电子商务环境下流通企业商业模式创新[J].商业时代，2014（21）：18-20.

Integrated Merchants and Platform Merchants：Two Main Directions of Innovation and Transformation of Circulation Enterprises

Abstract：Faced with China’s economy development entering into“new normal”，it is critical for circulation field to reform and innovate. The innovation and transformation of large-scale circulation enterprises (large state-owned circulation enterprises in particular) should become the breakthrough and the main starting point of the reform and innovation in the circulation field. “Business integrated merchants”are the business organizations which can effectively match commodity suppliers and manufacturers，design innovative goods and services according to market demand，guide suppliers and manufacturers to produce and design products which can meet market demand and sell them to the customers through the huge market network they control. “Whole channel platform merchants”are the business organizations which build the market trading platform by physical or virtual forms，attract suppliers into the platform by the form of investment and leasing，sell products to customers and obtain“platform profit”. Domestic and international experience has proved that these two kinds of business modes can fit with the current market characteristics. Therefore，they should become the two main directions of innovation and transformation of large-scale circulation enterprises in China.

Key words：circulation enterprise；innovation and transformation；integrated merchant；platform merchant

[作者简介]晁钢令（1951-），男，上海市人，上海财经大学国际工商管理学院教授，博士生导师，主要研究方向为流通经济和市场营销。