关于财务管理中成本考核的思考

于锦绣

摘要：成本考核是财务管理的一项基本职能，是进行有效财务控制的一种手段、一种工具。目前油田成本考核存在与生产结合不够紧密，考核制度不够完善，考核权责利界限不清，考核指标缺乏科学性等诸多问题。通过借鉴其他企业经验，根据分公司实际情况，提出几点思考，以期将成本控制的意识和责任传递到各基层操作岗位，让各级领导、工程技术人员重视采取措施控制成本，努力实现全员的成本控制，有效抑制成本上升势头。

关键词：油田  成本考核  思考

随着油田开发的步步深入，油田大多数区块进入中后期开采阶段，面临着剩余可采储量品质下降，新区产能建设不到位、措施效益下降、成本压力大等重重困难。油田企业作为资源采掘企业，油气资源的规模、品位是客观存在的，在相同的生产规模和油价下，提高效益的根本途径在于降低成本，实施成本领先战略，为此，本文就如何加强采油队成本考核，实施成本控制，提出几点思考。

一、×油田成本考核现状

（一） 成本考核现状

近几年来，油田以预算管理为主线，不断强化成本管理工作，从理论和实践两个层面积极探索新的成本预算与控制模式，取得了一定的成效。

一是完善组织体系。建立起自下而上、自上而下的预算管理体系，将全面预算管理意识贯彻到油田的每个环节、每个员工。成立了采油厂→作业区二级预算管理委员会，分别负责各级预算的审查、上报和执行;逐步形成了采油队→作业区→采油厂的三级预算管理网络。（表1）

二是细分成本指标，落实控本主体。按照成本的发生单位，将现金操作成本横向分解为：采油作业区操作费用、专项操作费用等，按单位确定成本的控制责任主体;按照成本构成项目，将现金操作成本纵向分解为：材料费、动力费、运输费、大修费、土地使用费、试井费、其它费用等项目，根据部门的职能确定责任主体。（表2）形成“横向到边、纵向到底”的成本控制网络，明确了采油队的成本控制责任。

（二）成本考核存在的问题

1、成本考核观念落后

目前油田某些领导或员工认为成本核算工作仅仅是会计部门的工作，与其他部门无关，不做积极的组织、协调和参与工作，导致成本考核与生产结合不够紧密，流于表面形式，不能够充分调动起基层队伍积极性，在油田内部无法形成有效的成本考核意识。

2、成本考核制度不完善

成本考核制度种类繁多，不够简明、清晰、易懂;成本考核制度与生产目标进行设计结合不够紧密，不能够体现公平、合理、有效的原则;成本考核执行已定制度，奖罚分明程度不够;成本节约分成办法制定办法缺失，采油队在年末未达到指标时出现突击花钱的现象。

3、成本考核权责利界限不清

在油田修理费控制过程中，大修费不在采油队控制，而化学药剂费在考核，就可能造成他们为节约成本不加药或不按规定加足药，从而加剧管线腐蚀。同时，采油队负责现场设备的日常维修保养运行以及巡回检查，确保现场设备的完好有效和安全运行，但维修费用却不是由其负责管理，造成权责不对等，影响考核成效。

4、成本考核指标不科学

专项成本控制指标与生产结合不够紧密，在目前考核机制下，常常出现采油队为了片面降低成本，完成本年成本指标，该强制检泵的井不作业，减少设备的维护、保养等等，这种只顾短期利益的做法往往带来以后年度更多的作业、维修等费用，给油田的长远发展留下了包袱。

二、加强成本考核的思考

（一）树立成本考核观念

要提高成本考核的效率及准确性，必须要改变企业内部对成本考核重要性的认识，要强化员工的成本考核意识。具体可采用定期举办培训班的方式，为员工进行成本核算理念考核方面的指导，提高员工对考核必要性进一步的认识。也可以组织员工进行成本考核的实践活动，例如技能竞赛，不断深化成本考核意识在企业生产活动中的重要性。

（二）完善成本考核制度

考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，要发挥考核的导向、激励、护航、控制作用真实作用，必须要让被考核者清楚的明白考核点在哪里，考核制度要简明扼要且易懂。

成本考核必须结合生产目标进行设计，必须与生产充分结合。体现公平、合理、有效的原则。生产目标是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。

成本考核必须严格按照已经制定的制度来执行，必须奖罚分明。考核时不能随意增加制度里没有的预算外项目，不按要求执行已有制度，或者有制度不执行，否则会降低企业管理者的威信，并挫伤被考核人群的积极性形成“败坏效应”，使得考核制度成为一纸空文。

制定成本节约分成办法，调动采油队降本减费积极性。成本节约可以按一定比例由采油队用于直接生产性投入。通过分成，促进采油队加强经济活动分析，从生产过程及消耗入手，详细地分析生产和经营情况具体操作环节，积极发现采油队管理上的薄弱点、效益上的易失点，增加降本增效的针对性。同时，成本分成还可在一定程度上避免采油队未达到指标时而在年末突击花钱的现象。节约的成本使用应给予采油队一定的自主权，鼓励其寻找控本的关键点，加大投入，花小钱、省大钱。如增加化学药剂的投入，减少井下作业费支出;增加电力设备改造，降低单耗;适当增加新管杆使用，减少因管杆断脱造成的作业费用等等。

（三）理清成本考核权责利界限

适当下放部分费用管理权限，实现成本发生点、控制点、考核点相一致，增强基层单位和广大职工的成本意识。如在目前二厂考核制度中，大修费作为专项费用下达给相关职能部门，采油队只负责一般零星维修;作业费分为措施作业、维护性作业，措施作业下达给开发所，维护作业由作业监督部门和采油队共同控制。

井下作业成本控制的潜力在基层，它与油水井日常管理密不可分。油水井躺井控制工作在现场，管理在平时。通过精心维护，加强管理，完善井史资料，延长生产周期，加大现场解剖力度，把躺井数降到最小，可以有力的促进采油厂对作业成本的有效控制。

作业工作量及结构预算由采油工程部门、开发部门根据开发方案，开发、采油、作业工程指标编制。维护作业工作量按油、气、水井分别测算，包括检泵、换封、检杆、排液等。措施作业工作量按油、气、水井分别测算，由采油工程部门根据开发部门增产增注方案、水井治理方案，按照作业工艺结构，测算措施工作量。措施作业项目包括压裂、酸化、大修等。

因此，应将部分修理费、井下作业费管理权下放到采油队一级，合理制定考核标准，严格考核兑现，充分调动基层管理和技术人员的积极性，才能把各项管理、控制措施落到实处。

（四）设置科学的成本考核指标

与生产结合，突出成本控制重点，积极推行专项成本控制指标，改变以往进行成本总量控制的粗放型管理模式。建立油水井运营评价指标体系，增加单耗指标，如抽油机皮带消耗率、提液成本、油井单井耗材、提液用电单耗、注水单位成本、水井单井耗材等专项成本控制，通过单耗指标的建立，可以更加清楚每口井的消耗，杜绝“大马拉小车”、参数不合理现象。同时，各采油队也能清楚的看到在相同指标下各队的优劣，从而激发各队自主管理能力，形成“三超”（超越自己，超越兄弟采油队，超越油田先进水平）的良好氛围，达到整体提升的目的。

建立了“四层三级”考核体系，设置考核指标。厂级层面上为评价和考核各部门的成本管理水平，设立以吨油完全成本为核心指标，吨油操作成本、吨油耗电量、吨油材料费、单位增油措施费和修理费占资产净值比重五个主要指标等。区级层面上为评价和考核各原油生产单位的成本管理水平，设立以可控操作成本为核心指标，采液电力单耗、注水电力单耗、维护作业频次和油井单井材料费四个主要指标等。班组层面上设立以可控操作成本为核心指标，修理费和材料费为主要指标，用以评价和考核费用单位的成本管理水平。同时，建立机关考核区、区考核队、队考核班组的考核网络，实现了考核工作横向到边、纵向到底的全覆盖。（表3）

为避免短期效益，合理利用油气资源，可引入油藏经营管理的理念，结合油藏开发方案，设立阶段成本控制目标，保证投资、效益最优化，实现产量、成本、效益、可持续发展的四统一。根据投入、产出、效益统一和可持续发展的原则，把考核指标分为主要考核指标和辅助考核指标。

主要考核指标包括模拟利润完成率和剩余可采储量变化率。

（1）模拟利润完成率。按超额完成（>1）、 完成（=1）和未完成（<1）进行考核;超出油藏经营管理方案预测的投资部分产生的效益，要在实际完成利润中扣除，超出投资不扣除;经营管理方案以外的新产能区块，要按新建项目进行单独核算。

（2）剩余可采储量变化率。按可采储量增加（>1）、可采储量稳定（=1）和可采储量减少（<1）进行考核;油藏经营管理方案外，新增动用储量增加的可采储量在期末剩余可采储量数据中扣除，按新建项目进行考核。

辅助考核指标包括含水上升率、自然递减率、开发水平评价类级变化、生产管理水平评价类级变化等指标。

含水上升率，分含水上升加剧（>1）、含水合理上升（=1）和含水上升率变缓（<1）三种情况。

（3）自然递减率。分递减加剧（>1）、合理递减（=1）和递减减缓（<1）三种情况。

（4）开发水平评价等级变化。分变好（升级）、稳定和变差（降级）三种情况。

（5）生产管理水平评价等级变化，按实际生产管理指标与生产管理指标分级标准（待制定）对比进行考核，分变好（升级）、稳定和变差（降级）三种情况。

总之，成本考核不能就成本而管理成本，要全方位的系统考虑，要着眼于油田勘探、开发的整个系统，把成本控制的意识和责任由上到下传递到各基层操作岗位，不但使得财务人员充分认识到成本的重要性，更重要的是让各级领导、工程技术人员甚至岗位工人都时刻不忘采取措施控制成本，从而实现了全方位和全员的成本控制，有效抑制了成本的上升势头。

参考文献：

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