新生代员工管理及对我国企业的影响研究

王广文

[摘 要]随着时代的发展，越来越多的“80后”和“90后”新生代员工步入职场。将新生代员工管理作为研究对象，围绕新生代员工的特殊性，为传统的“以人为本”的管理模式充实了新的元素和内涵。以万科集团优秀的新生代员工管理模式为例，对其给企业带来的创新工作模式、引入咨询服务、建立交流平台、加强岗位流动等影响进行深入分析。

[关键词]企业管理；新生代员工；员工管理

[中图分类号]F27 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2015）11-0130-02

一、以人为本的管理模式

这一模式管理的核心是以人为本。在学术界对于企业管理流行这样一种说法，把强权管理比喻为“鲨鱼式”管理，把以公平、宽容为核心的管理比喻为“海豚式”管理。“鲨鱼式”管理是建立在命令与控制基础上的，在当今这种管理方式越来越不合时宜；更具人文色彩的“海豚式”管理模式则赢得了企业的青睐。将这种以人为中心的管理理念运用到新生代员工管理上，具体可分为以下三个步骤：

（一）充分了解员工个性与需求

为了更好地管理新生代员工，管理者要抛开成见和认知误区，用心读懂他们的真实需求，辩证分析他们的个性和特点，而不是将其标签化。新生代员工有很多不足：情绪化、以自我为中心、抗压性弱、责任意识浅薄等。但是他们也有优势：思维活跃、敢于表现、追求创新、知识面广、寻求公平等。在竞争日趋激烈的今天，企业创新需求不断增强，新生代群体具有很大的竞争优势，管理者应该采取针对性措施，转变管理方式，才能扬长避短，更好地发挥新生代员工的能量。

（二）学会倾听与平等对话

当代社会已由员工单向付出的时代发展到兼顾企业目标和员工自我价值实现的新阶段。面对自主意识强、需求层次高、个性张扬的新生代员工，传统立足于制约功能的管理模式不再适用，如何站在员工的思维角度倾听就显得尤为重要。目前大部分企业以“60后”“70后”为核心领导，他们的管理哲学以“英雄式领导”为主流，这种“我说你做”的模式与新生代员工的个性产生强烈冲突，如何学会与员工平等对话，给予员工挑战而非命令成为领导管理的学问。企业要积极构建以人为本的平等式、引领式、激励式管理模式，创造适合员工一展才华的成长环境。

高效沟通。松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理的过程实质就是沟通的过程。高效沟通可以降低新生代员工的流动率，提高其工作绩效和满意度。企业需要一套完整的沟通机制并且力争在沟通中打破等级观念和职位差别。对于新生代员工，不要只是发号施令，可多采用尊重、关怀、平等的方式，真诚地与他们沟通，同时要注意保持双向沟通，信息发出后还要及时听取反馈意见，必要时进行反复商谈，直到双方共同满意。只有这样，才能促进形成相互信任的沟通文化。

（三）因才定岗，培养团队精神

1.适才适岗。人才选用的合理与否直接关系到事业的成败，将合适的人放到正确的岗位上不仅能降低企业的重置成本，还能使人的潜能得到充分利用，进而创造更大的价值。具体方式包括实施个性化招聘、开展教育培训、明确职业生涯规划等。

2.加强团队建设。新生代员工个性鲜明、独立性强、缺乏团队精神，对此企业要思考如何使其创造更多的价值，文化层面的影响往往更重要。对于新生代员工的团队建设，可以通过树立团队共同目标、建立民主管理机制、打造独特团队文化来实现，这样才能发挥“1+1>2”的团队效应。

（四）特色激励

物质条件富足而又喜爱自由的新生代员工面临企业规章制度约束时，会产生本能的抗拒，而激励是帮助他们度过过渡期的最佳手段。当严厉的惩罚制度不再对他们产生约束，亦或是当加班工资、绩效工资对新生代员工失去吸引力的时候，管理者可以根据员工性格特点，对员工进行特色激励。例如，实际奖金与赞誉双重激励、明确新生代员工职业发展规划和晋升通道、给予挑战性的工作以唤起热情等。很重要的一点是，管理者能够立竿见影地兑现承诺会使他们极大地增加对企业的忠诚度和信任感。

二、优秀管理案例分析

万科集团把进入公司的“85后”新员工称为“新动力”。面对新生代员工，万科也曾有过管理困惑，但万科综合运用了上述管理方法，及时找到一条全新管理途径。

1.资质模型。万科有一套自己的通用资质模型。在对“新动力”招聘中，笔试和面试的题目都是基于资质设计的。入职后，新员工都会有一位“入职引导人”帮助他们更快融入岗位，同时他们将拿到一张卡片，上面印着万科通用资质模型的各项要求。它就像一个按图索骥的工具。它不仅包含定性的描述，还有行为的具体要求和指标，这可以帮助新员工了解更适合于自己的发展方向。这样的资质模型在后期培训、考核评价中也都会用上，是评判绩效的重要依据。

2.创新联盟。考虑到“85后”员工渴望被重视、更喜欢从事挑战性的工作的特性，万科等很多一线公司都非常大胆地在新人刚就职几个月时间内就交付他们一些大的项目。为激发他们的积极性，万科还建立了创新联盟，即由来自不同专业、不同岗位的员工组成的无边界跨部门小组。创新联盟负责每年提出一些创新提案。经过领导和专家评估，这些创新提案一旦被采纳，投入到现实的生产或者管理中时，联盟的成员就可以得到高额的奖励。

3.“大雁”行动。“85后”员工中平时表现出色的人可以参加“大雁行动”，他们或是业务方面的佼佼者，或是有发展潜质和能力的人，可作为后备梯队来储备。如果有岗位空缺并且员工的能力也可以胜任此岗位，公司就会从“大雁”中挑选合适的人来培养为新经理。在新经理工作两三年后，万科会派他们再一次参加培训，培养成资深经理，培训内容也更为丰富。

通过有序的职业生涯规划，新生代员工接受到相应的训练与指导，同时才能也得到发挥，不断提升自己的价值，从而使企业和新生代员工实现双赢。endprint

三、新生代员工管理模式对我国企业的影响

1.创新工作模式。目前，我国很多创意、设计类行业实行了工作模式的创新。如，员工可以一边听音乐一边工作，允许在工作时间内有一定的弹性，自由安排工作时间，而不再执着于传统的考勤与工作方式。这种模式来源于谷歌总部创设的弹性作息时间和自由式办公场所理念。这种轻松自由的环境会充分激发新生代员工的潜能。

2.引入咨询服务。近年来，激烈的市场竞争带给员工巨大的压力，发生了员工过劳死、富士康跳楼案件等，企业有责任通过一系列心理疏导帮助员工做好情绪管理。咨询服务在欧美发达国家的企业中已经有广泛的应用，如流行的“员工帮助计划”（EAP）服务。我国部分大型企业已经引入咨询服务，通过员工倾诉和专业人士作出诊断，对员工进行专业指导与帮助，从而维护员工的心理健康，改善企业组织管理。

3.建立交流平台。我国大部分企业都建立了内部平台，员工可以与管理者进行适时沟通，同时还可以搭建旨在提高新生代员工素质的成长舞台，通过“演讲比赛”“技能竞赛”等互动活动，让员工展示自己的才华，在活动中成长，同时拉进员工与管理者的距离。

4.加强岗位流动。目前在我国的招聘市场上，管理培训生是十分热门的招聘方式。管理培训生模式就是加强岗位流动的一种应用。新生代员工大多渴望成功，同时他们职场竞争力弱、缺乏自我客观认知，所以很多人其实并不清楚自己适合什么岗位的工作。管理培训生模式就是让新员工在多个岗位进行尝试与实践，企业通过提供岗位让新生代员工展示自己的才能，可以将其培养成能够胜任多种岗位的“多面手”，同时这种人性化的设计也可以帮助员工找到最为合适的岗位，符合新生代员工追求自由民主的观念。

新生代员工以其特性和优势逐渐成为创造社会财富的主力军，并强力推动着传统管理理念发生改变。职场成为彼此依存的生态场，企业是一群拥有共同梦想的个人的集合体，管理是一种真正“以人为本”的服务。对于企业来说，新生代员工带来了机遇，也带来了挑战。对于新生代员工的管理问题，一成不变必将被淘汰，只有不断完善现有管理机制，企业才能持续健康发展。

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（责任编辑：梁宏伟）endprint