组织中员工沉默的原因及对策研究

刘晖　杨梦娜

[摘 要]通过对以往研究文献的梳理，对员工沉默的概念和维度进行了探讨，并总结和分析了规避风险、管理者的态度、维持和谐人际关系三个导致员工沉默的原因，提出了转变管理观念、采取公平的管理方式、让员工感知到更多的组织支持等建议，以期帮助管理者找到解决员工沉默问题的途径。

[关键词]员工沉默；人力资源；企业管理

[中图分类号]F74 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2015）11-0103-03

人力资源是组织中最重要的资源。如今的组织是知识型组织，组织需要利用员工的智力资源来提升效率，因此来自于员工的观点和建议对组织具有重要意义。组织中的员工常常对组织中存在的问题保持沉默态度，Detert等（2010）在对不同组织中的员工进行调查后发现，当员工感觉到说出对组织的意见或观点后得不到好处时，42%的人会隐瞒自己的观点或建议[1]。员工对组织保持沉默会造成组织内沟通受阻，从而阻碍组织创新，进而对组织的运转造成影响。同时，员工选择沉默也会对员工个人造成危害，例如导致员工不满、压力和犬儒主义[2]。基于以往的研究，本文对员工沉默的概念、维度进行了梳理，分析员工沉默的原因，并为管理者提供了相应的对策建议。

一、国内外研究现状

员工沉默问题越来越受到国内外学者的关注。相关研究往往建立在两个主要的假设上：一是员工不一定说出他们的观点和看法，与建言相比，员工更倾向于保持沉默；二是建言对组织是有益的，沉默对组织是有害的[3]。本文从员工沉默的概念和维度两方面总结了以往的研究成果。

（一）员工沉默的概念

员工沉默的概念最初出现在Morrison和Milliken（2000）发表的研究组织沉默概念的论文中。这篇论文关注的是集体和组织层面的沉默产生的原因和影响[4]。Pinder和Harlos（2001）发展了员工沉默的概念，指出员工沉默不仅仅是声音的缺失，而是员工通过对事件进行分析比较，对组织潜在的问题、意见和建议保留个人观点的行为，是有意识的选择过程[5]。也就是说，员工本身有能力改进当前组织绩效，但由于害怕挑战权威、破坏人际关系等原因选择沉默，而不是因为对事件没有全面认识。Brinsfield（2009）将员工沉默定义为员工对涉及员工工作或组织的重要情况、问题或事件故意隐瞒自己的观点和看法[6]。

国外对员工沉默的研究已经取得一定进展， 但相关研究较少。国内学者郑晓涛（2008）把员工沉默定义为：员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些方面的工作，但却因为种种原因选择保留观点，或者提炼和过滤自己的观点[7]。

基于以上研究，可将员工沉默的特征总结为以下三点：一是员工沉默是有意识的，而不是无意识的；二是员工沉默不是什么也不说或一无所知，而是经过深思熟虑的结果；三是员工沉默具有不同的潜在动机。

（二）员工沉默的维度

Pinder 和 Harlos（2001）认为由于员工潜在的动机不同，员工沉默可能会有不同的形式。因此，他们将员工沉默作为一个多维度的概念，并分为无作为沉默和默许性沉默。默许沉默主要是建立在顺从基础之上的沉默，消极地保留观点，消极地顺从；无作为沉默是自我保护或是防御性行为，员工为避免讲出来会对自己或他人产生不利影响而有意保留信息。Van Dyne 等（2003）在 Pinder 的基础上，提出了默许性沉默、防御性沉默和亲社会性沉默。防御性沉默和无作为沉默在内涵上是相同的。Van Dyne（2003）首次提出了亲社会沉默。亲社会沉默是指建立在利他或者合作动机基础上，保留与工作相关的思想、信息或观点的行为。

Kish-Gephart和Detert等（2009）研究了工作场所的员工沉默，认为沉默是由于恐惧而产生的，并且是有意识的，是一种精明的选择。他们描述了恐惧的起源和本质[8]，根据恐惧的集中程度和对建言机会的反应，将员工沉默分为非协商的防御性沉默（Non-deliberative defensive silence）、模式驱动的防御性沉默（Schema-driven defensive silence）、深思熟虑的防御性沉默（Deliberative defensive silence）。随后，又提出一种额外沉默的发展——习惯性沉默（Habituated silence）。非协商的防御性沉默是指员工在工作中由于高强度的恐惧而没有时间回应，自动的、无意识的心理退出行为。模式驱动的防御性沉默是指员工能够意识到自己保持沉默，但仍然不参与决策，出现在反应时间长、恐惧强度高和反应时间短、恐惧强度低的情况下。深思熟虑的防御性沉默与van dyne（2003）的防御性沉默类似，指的是避免自己处于危险的状态中而有意识和故意地选择沉默，发生在恐惧强度低、反应时间长的情况下。习惯性沉默是指由于人类有趋利避害的天性，员工不再会情绪失控（恐惧），就会习惯性地保持沉默。

国内学者郑晓涛（2008）探讨了中国背景下的员工沉默，采用调查问卷的形式对员工沉默行为的结构维度进行调查和研究，通过探索性因素分析得到员工沉默的三维结构，即默许沉默、漠视沉默和防御沉默。许锦熊（2009）将员工沉默总结为三个维度：担心防御性沉默、威权恐吓性沉默和无为平庸性沉默。郑晓涛和许锦熊的研究都未得出亲社会性沉默，可见在中国员工的沉默很少是由于亲社会的动机而产生的[9]。杨燕（2013）从组织行为学的三大理论入手，重新解读员工沉默，将员工沉默分为制度性沉默、关系不强性沉默和激励不足性沉默[10]。

二、员工沉默的原因分析

员工的沉默行为不仅是声音的缺失，而且是一种独特的现象，具有特殊的动机。以往的研究表明，企业员工沉默的形成是个人特征、领导特点、组织和社会文化因素交互作用的结果。因此，将员工沉默的具体原因总结如下：endprint

（一）规避风险

造成员工沉默并加剧组织中沉默氛围的最主要因素是害怕和恐惧。这种恐惧既来自于员工个人，也来自于管理者。在组织中，员工害怕说出来会遭到训斥、惩罚和解雇。Milliken等（2003）研究发现，受访员工不敢说出日常出现的问题，是因为害怕被贴上负面的标签（麻烦的制造者、搬弄是非的人）、害怕受到惩罚（失业）、害怕破坏人际关系或失去社会资本（认可和信任的损失）等[11]。管理者认为一个健康的组织是团结、和谐的，应当避免分歧和异议，他们害怕来自员工的负面反馈，因此，管理者也有意识地回避任何可能反映出他们缺点或对现状提出质疑的信息。

（二）管理者的态度

高层管理者的态度是组织成功的重要因素，来自高层管理者的信任可以增加员工的归属感，同时，对管理者态度的感知也对员工行为有着重要影响。如果管理者对员工提出的建议经常提出质疑或不予采纳，容易使员工产生挫败感和不自信。长此以往，员工会产生提出建议、观点是无用或危险的认知。这种消极的气氛一旦在员工中形成了共识，员工就会经常保持沉默。Vakola和 Bouradas（2005）实证检验了员工感知到的高层管理者和主管对沉默的态度以及沟通机会对员工沉默的影响，发现高层管理者和主管的负面反馈、缺少沟通机会与员工的沉默行为成正相关[12]。中国国情下员工面对领导时更愿意选择“知而不言”，当员工感知到权威领导的权力和控制偏好时，员工会顺应领导，规避风险，表现出更多的沉默行为[13]。

（三）维持和谐人际关系

在组织中，员工常常会为了自身、他人和组织的利益，保持人际和谐、尽量自我约束、谨言慎行来维持良好的人际关系，以及避免不必要的人际冲突，因而会对组织中的某些问题保留观点或保持沉默。国内学者郑晓涛（2008）认为，中国人际关系取向的人情和面子文化，更强调人际或社会关系的和谐，防御沉默的好处便是维持现有的人际关系网，因此，中国员工的防御沉默则相对常见[14]。

员工沉默的动机是复杂的，除了上述几点原因，员工保持沉默还可能因为他们觉得说出来是无用的，是浪费时间的（Detert等，2010）。另外，成就取向高的员工更趋向于保持沉默而不是建言[15]（Tangirala 等，2013）。

三、员工沉默的管理对策

员工沉默不仅会对组织造成影响，同时也会对员工个人产生不利的影响。因此本文提出以下三点对策建议，以期帮助组织管理者打破员工沉默，让员工对组织中潜在的问题提出自己的观点和看法。

（一）转变管理观念

管理者要转变管理观念，加强自身领导能力的培养与提高，塑造开放式领导风格。管理者还应表现出更强的仁慈领导和德行领导作风，尊重下属的民主言论，营造和谐的上下级关系，鼓励员工之间、员工与领导之间进行有效沟通，尊重并采纳员工的积极建议。

（二）采取公平的管理方式

管理者应采取公平、公正、民主的管理手段，营造安全融洽的组织氛围。为员工构建心理上的安全网，减轻员工的心理负担，使员工有信心畅所欲言，敢于大胆地提出意见和建议；充分鼓励和支持员工自由建言，形成尊重、信任、宽松、关怀的工作氛围。

（三）让员工感知到更多的组织支持

管理者要让员工感知到更多的组织支持。有研究表明，在员工感知到更多的组织支持时，会认为自己的意见或建议受到组织的重视，因而在遇到问题或有好的想法时，就会积极主动地提出而不是消极地保持沉默。

[参考文献]

[1]Detert J R， Burris E R， Harrison D A.Debunking Four Myths About Employee Silence[J].Harvard Business Review， 2010， 88（6）： 26.

[2]Perlow L A， Repenning N P.The Dynamics of Silencing Conflict[J].Research in Organizational Behavior， 2009（29）： 195-223.

[3]Morrison E W.Employee Voice and Silence[J].Annu.Rev.Organ.Psychol.Organ.Behav.， 2014， 1（1）： 173-197.

[4]Morrison E W， Milliken F J.Organizational Silence： A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World[J].Academy of Management Review， 2000， 25（4）： 706-725.

[5]Pinder C C， Harlos K P.Employee Silence： Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice[J].Research in Personnel and Human Resources Management， 2001（20）： 331-370.

[6]Brinsfield C T.Employee Silence Motives： Investigation of Dimensionality and Development of Measures[J].Journal of Organizational Behavior， 2013， 34（5）： 671-697.

[7]郑晓涛，柯江林，石金涛，郑兴山.中国背景下员工沉默的测量以及信任对其的影响[J].心理学报， 2008， 40（2）： 219- 227.endprint

[8]Kish-Gephart J J， Detert J R， Trevino L K， et al.Silenced by Fear： The Nature， Sources， and Consequences of Fear at Work[J].Research in Organizational Behavior， 2009（29）： 163-193.

[9]许锦熊.台湾员工组织沉默现象及原因研究[D].暨南大学，2009.

[10]杨燕.组织行为学视角下的企业“员工沉默”行为研究[J].决策与信息，2013（11）：242-245.

[11]Milliken， F.J.， Morrison， E.W.， Hewlin， P.F..An Exploratory Study of Employee Silence： Issues That Employees Dont Communicate Upward and Why.Journal of Management Studies， 2003，40（6）， 1453–1473.

[12]Vakola M， Bouradas D.Antecedents and Consequences of Organisational Silence： An Empirical Investigation[J].Employee Relations， 2005， 27（5）： 441-458.

[13]周建涛，廖建桥.为何中国员工偏好沉默——威权领导对员工建言的消极影响[J].商业经济与管理，2012，253（11），71-81.

[14]郑晓涛， 石金涛， 郑兴山.员工沉默的研究综述[J].经济管理，2009，31（3）： 173-179.

[15]Tangirala S， Kamdar D， Venkataramani V， et al.Doing Right Versus Getting Ahead： The Effects of Duty and Achievement Orientations on Employees Voice[J].Journal of Applied Psychology， 2013， 98（6）： 1040.

（责任编辑：刘 茜）endprint