柔性领导行为模型实证研究

许一，纪淑娴，王晓梅

（1.浙江农林大学经管学院；浙江临安311300；2.浙江科技学院经管学院，浙江杭州310023）

柔性领导行为模型实证研究

许一1，纪淑娴2，王晓梅1

（1.浙江农林大学经管学院；浙江临安311300；2.浙江科技学院经管学院，浙江杭州310023）

柔性领导行为是领导者在组织结构扁平化、知识工人逐步成为组织中坚力量的知识经济背景下的一种行为选择。柔性领导行为的内在机理和柔性领导行为与组织有效性的关系研究是柔性领导行为理论的核心部分。在以往柔性领导行为理论研究的基础上我们构建了以非权力影响力、组织关系网络管理能力和组织文化管理能力为核心的组织柔性领导行为与组织有效性的关系模型并在某大型国企的818个基层班组中进行实证研究。在模型通过检验的同时，研究发现与其他领导者相比，选择柔性领导行为领导者能为组织带来更高的有效性。

柔性领导；文化管理；知识工人

柔性领导者是一群在快速变化与混沌的环境中具备高度适应性和高速应变与创新能力，为实现组织的目标和愿景而努力的凝聚者和革新者。在组织结构扁平化、网络化的知识经济时代背景下，柔性领导主要通过非权力影响力和组织社会资本的管理即组织社会关系网络的管理实现其领导目的。[1]柔性领导行为是组织领导者为了顺应知识经济时代组织发展的需要的一种行为选择。Gary A Yukl认为，柔性领导是指“影响组织的成员在态度及假设上产生重大改变，对组织目标或使命建立承诺奉献”。[2]Gary A Yukl在《组织中的领导》一书中指出虽然领导的各个定义有所不同，但有一个共同特征：“领导是一个影响别人的过程，领导就是影响人们自愿合作以达成群体目标。”[3]Meredith.D.Ashby &Stephen.A.Meyers将知识经济时代背景下的领导定义为一个领导者通过影响组织内外成员实现组织目标的过程。[4]Kathleen K.Ahearn等用实证的方法说明领导力本身就是影响的过程，影响效果的如何决定着员工工作的积极性和结果，影响力可以使员工超常发挥。[5]Neville T.Duarte&Nancy.R Klich通过大量的数据分析，验证了经理人员的影响力水平与业绩之间的关系得出结论：影响力水平决定着业绩水平。但以往的研究对领导者通过非权力影响力实现组织高效益的过程“黑箱”缺乏认知。分析柔性领导行为过程，打开非权力影响力和组织有效性之间的黑箱，找到柔性领导通过非权力影响力实现组织有效性的路径是柔性领导行为理论研究自身发展的客观需要。[6]

一、柔性领导行为机理研究回顾

在以往的柔性领导行为机理研究中我们发现非权力影响力、关系网络管理能力和文化管理能力构成了柔性领导行为的核心能力，而柔性领导影响力网络则是柔性领导实现组织领导行为的平台与条件。

1．非权力影响力

柔性领导理论认为在组织结构扁平化、管理人性化、成员知识化的大背景下领导必须逐步放弃传统的单纯的以权力为中心的领导方法代之以非权力影响力为核心的领导行为以高效率地实现组织目标。[7]限制职位权力最有效的方法就是扩大非权力影响力，这恰恰是柔性领导的基本特征和实施柔性领导行为的根本手段。[8]非权力影响力对人们所产生的影响建立在使人感到信服，自觉自愿接受的基础之上，并通过潜移默化的内驱力起作用，对人的激励作用更大并且持久。[9]非权力影响力包括人格、知识、能力、情感等等。[10]王垒等人研究结果表明，员工知觉到的企业领导者的影响力包含四个维度结构：道德魅力、管理技能、团队技能、目标有效性。[11]领导学研究发现人格特质、能力、情感、人际关系网络等非权力因素也能为个体带来影响力。[12]

2.关系网络管理能力

边燕杰教授指出：“社会资本实际上就是一种网络中的影响力。”[13]曼弗雷德等人（Manfred and Kets de Vries,1994）的影响力构成因素理论也指出，产生影响力的人际关系是社会资本的基本组成部分。[14]社会资本在组织内外直接表现为社会组织网络，柔性领导依靠组织内外的社会资本网络扩展其影响力,凭借其影响力提升社会资本整合能力。对柔性领导来说非权力影响力和组织关系网络间的关系就像一枚硬币的两面。在组织领导实践中柔性领导非权力影响力的积累过程同时也是柔性领导社会资本的增值过程。柔性领导凭借组织关系网络实施非权力影响力，通过非权力影响力的提升拓展组织关系网络。柔性领导实施组织领导行为的过程同时也是关系网络管理能力发挥作用的过程，[15]组织社会资本的增值过程。

社会资本整合能力是柔性领导者行为的基本组成部分。柔性领导通过组织内外关系网络管理实现社会资本的整合，主要包括三方面的内容：网络结构性维度方面，柔性领导关注的是网络成员之间联结（ties）的所有形态和网络成员能否在此结构中占据一个有利的位置（position）；从关系性维度方面即社会联系（ties）中的内容方面，关注根植于相应的社会网络中的共享规范、信念、价值观和信任等；[5]从认知维度方面关注包括共享价值观、共同愿景、共同语言（shared language and code）和共同叙事（shared narratives）等的一致。[16]

3.柔性领导力网络

柔性领导影响力网络在柔性领导凭借组织网络管理能力实施其非权力影响力的过程中逐步形成，是组织社会关系网络的组成部分，是一种隐性、交互性网络，其中承载和传递的是柔性领导者的非权力影响力。柔性领导力网络，既是柔性领导行为的对象，也是柔性领导行为的成果。

在以往的组织社会关系网络研究中主要有四种组织社会关系网络，即咨询网络、情感网络、信任网络和信息网络(information network)。戴维·克拉克哈特等认为组织中社会资本的关系网络类型有三种类型：咨询网络(advice network)、情感网络(friendship network)和信任网络(trust network)。清华大学罗家德教授等在中国大陆和台湾的研究表明：咨询网络和情感网络都可以建立“同侪信任”和“领导信任”。[17]从柔性领导影响力网络的性能出发我们认为柔性领导影响力网络由情感网络、信息网络和咨询网络构成。柔性领导影响力网络形成与拓展主要通过柔性领导与网络成员间的齿轮传动式的互动方式实现。构建、拓展柔性领导影响力网络，引导柔性领导影响力网络的发展是柔性领导行为的中心。[18]

4.领导者的文化管理能力

柔性领导通过非权力影响力和关系网络管理能力的互动建立柔性领导力网络，实施领导行为实现组织目标。以组织层级和权力为基础的传统领导理念、方法显然已无法满足其组织领导实践的需要，以人为中心，由愿景、氛围、组织成员的意愿、情感、感受和主观能动性等构成的组织文化和被许多国外学者称为“基于价值观的管理(managing by values)”的文化管理(culture management)不可避免地成为柔性领导实现领导行为的重要介质和实现领导目的主要手段。20世纪80年代美国管理专家、加利福尼亚大学的威廉·大内、理查德·帕斯卡尔，斯坦福大学的安东尼·阿索斯合，哈佛大学的特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪等开启了文化管理研究。文化管理是一种以人为中心，以塑造共同价值观为手段的管理模式，即通过企业文化来治理企业。[19]文化管理是指以明了文化的管理功能为基础，在管理实践中有意识地构建有个性的组织文化的一种管理模式。孙兵认为，企业文化管理是一个立足于整合国际化的分析方法和工具，通过调研、梳理、定位、提炼、提升、组织开发的科学系统过程。”[20]实行文化管理，就是要在注重管理的规范化、制度化的同时，也要从中解放出来，重新确立人的主体地位，用组织文化给成员以强大的精神支柱，使他们具有牢固的安全感和强烈的归属感。[21]柔性领导行为与文化管理在理论假设、管理理念、管理目标具有高度的一致性。柔性领导者通过文化管理实施其领导行为，文化管理是柔性领导行为的出发点、依据、载体和目标，对柔性领导来说组织文化既是原因也是结果，既是理念也是行为，既是过程也是效果。文化管理是柔性领导行为的基本组成部分，同时也是柔性领导区别于传统组织领导行为的主要特征。柔性领导运用其非权力影响力创立、总结、提炼、倡导、宣贯、实践组织文化并通过文化管理实施其领导行为。柔性领导者是一群主动实施组织文化管理实现组织目标的领导者。[22]笔者通过柔性领导行为质性研究发现柔性领导组织文化管理过程包括组织气氛建立的准备阶段、组织气氛的建立阶段和应用三个阶段。

二、柔性领导行为模型的构建

非权力影响力、关系网络管理能力、柔性领导影响力网络和文化管理能力构成了柔性领导行为的基本内容。其中，柔性领导影响力网络既是柔性领导行为的产物也是实施柔性领导行为的平台，在柔性领导行为过程中处于枢纽地位，柔性领导影响力网络的构建过程是实施柔性领导行为的关键环节。

1．柔性领导影响力网络构建过程分析

柔性领导通过不断提升非权力影响力的范围、力度和时效，实施其领导行为,以实现组织目标和愿景。当柔性领导影响力与组织目标一致时，柔性领导影响力价值的实现过程也就是组织社会资本的增值过程。非权力影响力的提升为柔性领导社会关系网络的构建与发展提供了条件，而柔性领导社会关系网络的拓展也是柔性领导影响力网络的拓展过程。因此，我们可以建立假设H1a：在领导者非权力影响力的建立与发展的过程中柔性领导影响力网络得以形成并不断拓展。

假设H1a揭示了领导者主动实施组织网络管理行为而在组织中逐渐形成柔性领导影响力网络的领导过程。在领导实践中柔性领导者通过发挥其社会资本整合能力即关系网络管理能力，有目的地构建、拓展柔性领导力网络。关系网络管理能力具体包括关系网络的结构管理、网络成员间的关系管理和网络及网络成员的思想、行为的一致性的管理等。据此我们可以建立假设H1b：柔性领导通过关系网络管理行为构建柔性领导力网络。

2．柔性领导通过柔性领导影响力网络实现组织有效性过程分析

知识经济时代单纯以绩效为导向的组织目标已无法满足管理发展的需要，“有效性”成为知识经济时代评价组织管理的新标准。Denison认为，组织有效性是组织员工所持的价值观和信念的函数，是组织政策和实践的函数，是将核心价值观与信念持续一致地落实到政策和实践的函数，是核心价值观和信念、政策和实践，以及组织的商业环境之间相互关系的函数。[23]Paris等人指出，团队有效性是由个体所组成的团队有效的协调性产出，而并不仅仅是被加总或汇总的反应。[24]组织有效性是柔性领导行为的目标也是评价柔性领导行为的首要标准。尤克尔指出柔性和适应性的领导是组织有效性的必要条件。[25]柔性领导在实现组织有效性方面具有更强的优势。

柔性领导影响力网络承载和传递的是柔性领导的非权力影响力。非权力影响力对人们所产生的影响是建立在使人感到信服，自觉自愿接受的基础之上，并通过潜移默化的内驱力起作用，对人的激励作用更大并且持久。William G.Nickels等用实证的方法说明领导力本身就是影响的过程，影响效果的如何决定着员工工作的积极性和结果，影响力可以使员工超常发挥。Neville T.Duarte，Nancy.R Klich通过大量的数据分析，验证了经理人员的影响力水平与业绩之间的关系，得出结论：影响力水平决定着业绩水平。因此，承载非权力影响力的柔性领导力网络有可能直接促使组织获得更高的有效性。我们可以建立假设H2a领导者在柔性领导影响力网络中实施领导行为就能够获得组织的有效性。

在柔性领导研究中我们发现文化管理是柔性领导实现组织有效性的重要手段。以往的研究显示组织文化管理与组织有效性间存在直接关系。Denison在1990年的研究证明了组织领导的组织文化管理行为与组织绩效之间存在相关性。Saffold的文化——绩效框架也对这一过程进行了研究分析。[26]以上研究证明企业文化管理能够直接影响组织绩效，也就是组织领导者可以通过包括文化变革在内的组织文化管理措施实现组织的有效性。根据已有研究我们建立假设H2b领导者的组织文化管理行为在领导者通过柔性领导力网络实现组织有效性过程中起到中介作用。

综上所述，我们根据以上四项假设建立了柔性领导组织领导行为模型（见图1）。

图1 柔性领导组织领导行为模型图

3．柔性领导行为模型实证研究

为了检验柔性领导组织领导行为模型并实现柔性领导理论与领导实践的“对接”形成具有操作性的柔性领导行为过程和领导方法我们在2012—2013年在某大型国企一线班组进行了柔性领导行为与组织有效性关系理论的实证研究。采用定性、定量研究相结合的方法，先后使用问卷、访谈、现场调研收集研究资料，主要采用扎根理论、案例研究等质性研究和结构方程模型等多种方法进行实证研究。

3.1 问卷设计

根据研究的需要在采用非权力影响力、关系网络管理能力等相关权威研究成果的基础上设计了柔性领导行为调研系列问卷，包括非权力影响力问卷、关系网络管理行为问卷、柔性领导影响力网络问卷、柔性领导文化管理行为问卷和组织有效性问卷。由于目前还没有系统的柔性领导文化管理行为问卷，我们通过质性研究开发了班组领导组织文化管理问卷以保证研究的质量。具体研究过程请见《中国文化背景下柔性领导组织文化管理行为研究》。[22]

3.1.1 领导者非权力影响力、关系网络管理行为、柔性领导影响力网络和组织有效性问卷设计

非权力影响力测试从人格、知识、能力、情感四个方面进行，其中，人格部分问题依据王登峰“中国人人格研究”的相关结论；知识部分从组织显性知识和隐形知识的分类设计，能力相关问题设计的依据清华大学徐宇栋等的以大型国企基层班组长为研究对象的“班组长胜任力模型”相关研究结论；情感问题问卷采用国际通用的情商测试问卷。

关系网络管理行为和柔性领导影响力网络问题我们根据信任网络、情报网络和情感网络的分类，采用罗家德的组织社会关系网络管理相关问卷对关系网络管理行为和柔性领导影响力网络状况进行测试。

Hackman指出，团队有效性应该从三个维度来衡量。（1）团队绩效，即团队的工作是否能满足需要和接受检查或是否能满足数量、质量和时效方面的要求。（2）团队成员满意度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感。（3）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地共同工作。[27]沈国琪等以团队绩效和团队态度两个方面，其中团队态度包括成员工作满意度和团队承诺，对工作团队的有效性进行研究，具有较高的可操作性。[28]我们从组织绩效、员工满意度和员工的组织承诺三个方面对组织有效性进行测试。组织业绩和顾客满意度的数据来源于企业2011年绩效的评估结果，员工满意度和组织承诺均采用成熟的问卷。根据领导学研究的特点和本项目研究的目的，问卷分为班组长问卷和班组成员问卷，两份问卷内容相互对应保证了研究的科学性、正确性和研究结果的实用性。

3.1.2 柔性领导组织文化管理行为问卷设计

组织文化管理行为是柔性领导行为的重要组成部分，目前国内的组织文化管理研究特别是组织文化管理实践的实证研究还是空白，我们以企业的一线班组为研究对象展开柔性领导组织文化管理行为研究作为本研究的子项目。在获得研究结果后设计了柔性领导组织文化管理行为问卷。[28]

我们在该公司先后进行三次问卷调查，该公司共有30000多个班组，第一次和第二次调研以某分公司所有班组长和20个省市分公司级的优秀班组长为对象。第三次调研则是将4个省级分公司入选总公司全国前1000名和前100名的62位优秀班组长作为调研对象，根据柔性领导行为理论选出其中的17位柔性领导行为特征最为突出的的优秀班组长作为研究对象，其中，营业厅经理和客户服务主管10名，工程师5名，后台服务部门主管1名、市场部主管1名，开展质性研究。我们采用BEI访谈方式对研究对象进行了个别访谈和小组访谈，并使用ATLASti软件通过对访谈记录等文本资料进行开放式编码，使用历程编码（coding for process）进行主轴编码和选择性编码。在实证研究的基础上我们构建了中国移动企业文化背景下班组长柔性领导组织文化管理行为模型并编制了柔性领导组织文化管理行为问卷。

问卷的问题均采用利克特量表形式，分为班组长问题部分和班组成员问题部分，两部分的问题相互对应。

3.2 预调研与问卷信度、效度分析

正式调研前我们在北京公司56个班组共365名员工，其中班组长56名，班组成员309名，进行了预调研。回收问卷后实际收到33个班组填写的问卷，班组回收率为59%。经过问卷分析首先采用SPSS18.0计算Cronbach α系数，得到两个模型的相应维度信度系数表。用SPSS18.0进行探索性因子分析，KMO值均大于0.7说明问卷具有良好的信度和效度。根据预调研的结果我们对问卷进行了相应的修改，进一步提高问卷的质量。

表1 问卷相应维度信度系数表

3.3 模型验证

（1）样本分析

在预调研的基础上我们在北京、上海、江苏、浙江四公司共881个班组13197名员工进行了问卷调查，其中班组长881名，班组成员12316名。班组成员中女员工83133名占到了总人数的67.5%。在班组的性别构成中71.2%的班组中女员工多于男员工。在班组年龄构成中20-30岁即80后、90后员工占到员工总数的77%，其中，“90后”，即20-25岁的员工占到员工总数的23.1%。在班组成员学历结构方面，大专以上学历的员工占到89.9%，硕士及硕士以上占到4.5%，班组中94.4%的员工属于知识工人。显然，80后、90后，大专以上学历的知识工人已成为基层班组的中坚力量。样本班组中班组长的年龄绝大多数在25-35岁之间占到80.2%。女性占其中的62.4%，93.8%，班组长100%拥有大专以上学历，其中本科生毕业生占到61.7%，硕士以上学历占到6.2%。

根据参与调研的人数，我们采用网上权威的调查公司“调查派”的网上问卷调研系统展开调研，共回收到班组长问卷718份，答题率81.5%，班组成员问卷5437份，答题率41.2%。为了保证调查的科学严谨性，我们进行了严格的问卷筛查，筛查根据问卷中设置的反向问题和网上答题时间等标准严格筛选，共筛除废卷1500份，问卷合格率72.41%。在问卷分析中因出现有班组长问卷，而无班组成员问卷，有班组成员问卷而无班组长问卷的状况。剔除各种无效问卷，共对598名班组长，3953名班组成员的问卷进行了数据分析，对其中符合条件的475组进行了班组长和班组成员问卷的对应分析。

（2）模型拟合优度分析

本研究采用LISREL 8.2建立结构方程,验证柔性领导行为与组织有效性关系假设模型,模型拟合优度如表2所示，整体拟合指标和相对拟合指标中卡方指数(V2/df)为2.82表明整体拟合优度较好，良好拟合指数(GFI)为0.9，整体模型拟合优度较好，非规范拟合指数(NNFI)为0.92，RMSEA为0.043，小于0.06,表明整体拟合度越好。CFI、NFI、NNFI三个指标分别为0.92、0.92和0.92高于0.9水平,说明对数据进行了较好的拟合。由以上数据结果可以看出，假设模型的整体与相对拟合优度均较好。

表2 模型拟合优度表

（3）模型运算结果

如图2所示，通过数据分析我们发现在假设模型中非权力影响力与柔性领导影响力网络之间不存在相关关系。假设H1a未通过验证。领导者非权力影响力与关系网络管理能力的相关系数为0.75，关系网络管理能力与柔性领导影响力网络的相关系数为1，这说明假设H1b通过验证，即领导者无法通过非权力影响力直接建立柔性领导力网络，关系网络管理在柔性领导凭借非权力影响力构建柔性领导影响力网络过程中起到中介作用。通过数据分析我们发现柔性领导影响力网络与组织有效性的相关系数为0.1，相关性很低，假设H2a未通过验证，这说明在组织领导过程中并不是任意的柔性领导行为都能实现组织的有效性。柔性领导影响力网络与领导者文化管理行为的相关系数为0.76，文化管理行为和组织有效性之间的关系为0.80，假设H2b通过验证。数据说明在柔性领导行为过程中，柔性领导通过在柔性领导力网络实施文化管理实现组织的有效性，即同时获得组织的高绩效、员工的满意和员工的组织承诺等。文化管理在柔性领导通过柔性领导力网络实现组织有效性的过程中的起到中介作用。

图2 柔性领导行为与组织有效性关系模型检验结果示意图

3.4 柔性领导与非柔性领导行为班组绩效对比分析

我们在475个班组长中以利克特量表相关选项数值为依据遴选出72位柔性领导者（在柔性领导行为相关选项中选择的数值均大于4）对这些班组长所在班组的绩效与475个班组的平均水平进行比较分析。我们发现柔性领导所在的班组绩效考核结果明显高于班组的平均水平。如表3所示，在各省公司的2011年年终绩效考核中柔性领导所在班组获得A+和A绩效评价的比例分别为35%和51%，明显高于总体水平的25%和37%，而绩效评价为B的小组的比例为17%，明显低于总体水平25%，而获得C评价的为0，同样低于总体水平6%。

表3 柔性领导班组长所在班组与全体样本班组班组绩效对比表

数据表明柔性领导所在班组的绩效明显高于总体水平，由于公司的绩效考核指标中包含了顾客满意的考核内容，这些数据从绩效水平角度说明柔性领导行为能为组织管理带来更高的绩效和顾客满意度，在组织领导实践中柔性领导行为为组织的贡献远远超出了绩效水平，柔性领导行为在员工满意和员工的组织承诺方面对组织的贡献更具有实质性的贡献。

4.结论和研究展望

本研究在柔性领导行为理论研究的基础上构建柔性领导组织领导行为模型并在大型国企基层班组为研究样本进行模型检验对柔性领导组织领导行为的构成和其与组织有效性的关系的理论假设得到证明，我们得出以下结论。

（1）在以知识工人为主体的组织中柔性领导行为能够领导组织实现较高的组织有效性。

（2）柔性领导行为在组织中的实现路径是通过在非权力影响力和组织关系网络管理建立柔性领导力网络，在柔性领导影响力网络中实施组织文化管理实现组织有效性。

（3）在组织领导实践中柔性领导通过运用非权力影响力、组织关系网络管理能力和组织文化管理能力实现组织领导提升组织的有效性。

（4）柔性领导行为在中国文化背景下的80后、90后员工为主体的组织中具有很高的适应性。

（5）柔性领导行为在大型国企组织文化背景下的基层组织领导中能带领组织实现更高的有效性。

柔性领导行为模型实证研究实现了柔性领导行为理论与组织领导实践相结合的过程，是柔性领导行为研究的重要组成部分。本研究证明柔性领导行为存在于企业中并促进组织实现更高的有效性。在后续研究中将扩大研究对象的范围对柔性领导行为在中国文化背景下组织中的适用性进行进一步证明，并对柔性领导行为的内容进行进一步的分析研究并逐步构建柔性领导行为培训体系促进理论转化为组织领导实践为知识经济时代组织领导的发展作出贡献。

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[责任编辑李冲锋]

An Empirical Research on the Behavioral Model of the Flexible Leadership

XU Yi1,JI Shu-xian2&WANG Xiao-mei1
（1.College of Economics and Management,Zhejiang A&F University,Lin’an 311300,Zhejiang,China; 2.College of Economics and Management,Zhejiang University of Science and Technology Hangzhou 310023, Zhejiang,China）

The flexible leadership has been chosen as a popular behavioral model by organizations which characterized by a flat organizational structure with knowledge workers being the core force.The internal mechanism of flexible leadership and its relationship with operational effectiveness serve as an essential part of theories related to the flexible leadership.Based on the empirical research among 818 grass-roots units of a large state-owned enterprise,we constructed a model to illustrate the relationship between operational effectiveness and the flexible leadership in terms of non-power influence,management capability of networking and organizational culture.With a positive feedback to the hypothesis of the mode,the research also proved that compared with traditional managing styles,the flexible leadership usually brings greater operational effectiveness for the organization.

flexible leadership;culture management;knowledge workers

D261.4

A

1674-0955（2015）04-0124-08

2015-01-16

许一（1969-），女，新疆乌鲁木齐人，浙江农林大学经管学院副教授，博士；纪淑娴（1985-），女，安徽芜湖人，浙江科技学院经管学院副教授，博士；王晓梅（1983-），女，浙江温州人，浙江农林大学经管学院讲师。