加强后备干部队伍培养 增添企业发展活力

文/蒋淑娟

加强后备干部队伍培养 增添企业发展活力

文/蒋淑娟

人才是企业发展的第一资源，青年是国家、民族、企业的希望和未来，加快青年人才培养是煤炭企业人才梯队建设的重要内容。当前，我国已进入增长速度适宜、结构持续优化的经济新常态，这在无形中给煤矿企业后备干部队伍的建设带来严峻的挑战。在此背景下，作为河南能源集团下属标杆企业的新桥煤矿，认真落实集团公司“两调整、两提高”战略举措，不断创新人才培养、选拔和使用方式，不仅为多层次人才梯队的建设积累了有益经验，也为煤炭行业的持续健康发展做出了积极贡献。

一、新桥煤矿后备干部队伍建设现状分析

通过对包括各级领导和新入职大学生在内200多人的采访调研，新桥煤矿职能部门发现了新入职大学生在职业规划和成长路径中的一些问题和现象。

一是新入职大学生普遍存在好高骛远、心浮气躁的情况。许多大学生自认为来自正规本科院校，高高在上，不愿躬身基层，深入井下一线，接地气意识不足，却又急于发展。

二是新入职大学生的实践能力有待提升。大学生们虽然书本理论知识较为丰富，但与煤矿实际还相差甚远，短时间的煤矿工作，还不能让多数人完全具备技术主管或业务主管的能力，如果晋升过快，不免有赶鸭子上架之嫌，势必影响各区队、科室正常工作的开展。

三是矿井科级干部职数极为有限。当前，经济及安全形势均进入新常态，煤矿发展进入迟滞期，安全处于高压态势期，从而延缓了干部内部流动的速率。一些大学生在经过一年的实习，甚至几年的实践后，已经具备了晋升的能力却无法获得晋升，不免产生失望和惰性心理。

四是矿井关心关爱大学生的力度有待加强。特别是近两年，有关职能部门由于对形势估计不足，没有及时对大学生在工作和生活中遇到的问题进行及时关怀和引导，造成一些大学生流失现象，从而给矿井安全生产带来负担。

二、新桥煤矿在后备干部队伍建设上的积极探索

1.层级晋升，畅通能上能下渠道

针对青年员工特别是新入职大学生内心浮躁、基层实践经验不足却又急于发展的实际情况，新桥煤矿经过多次调研，制定了层级晋升的发展模式。具体是：

在科员和科级干部的两级晋升模式之间增加技术主管（业务主管）、技术主办（业务主办）、技术员（业务员）等层级，并明确规定了每个层级人员的待遇标准。在评聘条件方面，规定凡全日制大专及以上高校毕业的大学生，在本岗位工作两年以上，并取得安全生产管理人员资格证或助理师职称证，本单位认可率在85%以上者，均可报名参加竞聘。在评聘流程方面，设计了报名审核、理论考试、组织面试、民主测评、最后录用、大会通报的六步评聘法，并保证过程的公正、公平与公开。

同时，建立“能者上庸者让”的常态化考核机制，被聘各层级管理人才并非参加一次评聘就“万事大吉”，初次被聘后每年都要再次参加评聘，受聘期间表现良好业绩突出的，继续聘用或逐级晋升；表现不好或不适合所在层级岗位要求的，要降级使用，或直接末位淘汰。

2.多方位培养，锻造复合型人才结构

一是以“实用技能人才工程”，夯实实用型技能人才。为引导青年大学生积极地扎根一线、深入基层，练就一项或几项熟练的操作技能，夯实他们日后成才的基础，新桥煤矿专门面向基层区队大专及以上毕业生，制定出台了《实用技能人才培养实施细则》。《细则》规定，凡本科毕业一年大专毕业三年及以上，认同并用心践行集团公司企业文化、吃苦耐劳、扎根一线，思想上、行动上自觉与上级保持高度一致，一年内无“三违”的员工，皆可参与大学生班组长的选拔。

《细则》的实施不仅极强地激发了基层正能量，而且夯实了基层的技能基础。首批被选拔担任大学生班组长的5人现已通过岗位历练，人均拥有三个以上的岗位操作证，且在技术上纷纷形成了自己的优势，直接进入矿人才备用库进行重点管理和跟踪培养。

二是以“起飞工程”打造技术人才。新桥煤矿成立了以矿长、党委书记为组长的领导小组，把具有大专及以上学历的副科级（含副科级）以下所有人员全部纳入对标考核范围，依据自我评定、专业技能、工作业绩、面试成绩四项考核内容，分大专和本科两个序列进行对标排序，然后由业务部门根据季度排序。对单位尚未纳入干部管理范围的大学毕业生、专业技术人员，分业务（技术）主办、业务（技术）骨干、业务主管（技术员）等六个职级进行分类定级和考核。

新桥煤矿自2012年一季度第一次实施以来，至今开展了四次“起飞工程”对标排序工作，累计吸引280余人次参与。其中，35名同志先后被授予 “起飞工程带头人”荣誉称号，分别得到1000~3000元奖励；23名同志为“业务骨干”，连续三个月享受600~800元岗位津贴；17名同志为“业务主办”，连续三个月享受300~500元岗位津贴。

3.同岗交流，换位思考促能力提升

为开阔各级各类人才的视野，挖掘他们成长为多面手的潜力，在确保安全生产的前提下，新桥煤矿集中开展了中层干部、班组长岗位轮换活动，并与外部兄弟单位合作开展了互派干部挂职锻炼学习活动。

一是区队技术骨干与机关科室管理技术人员同岗轮换。具体是：从各生产区队抽调部分队长、副队长、技术主管、技术主办、技术员等进入机关科室同等职级岗位，同时，从机关各科室抽调相同数量的管理技术人员到基层区队进行同级别锻炼。近年来，新桥煤矿已进行多次矿内同岗轮换，每次抽调2～8人，已有80%左右的技术管理人员经过了同岗轮换。

二是与兄弟单位互派管理技术人员进行挂职锻炼学习。根据生产实际情况，新桥煤矿与贵州、新疆等地集团公司内兄弟单位开展互派干部或技术人员挂职锻炼活动，以促进相互之间技术管理等先进经验的学习和交流。被委派去兄弟单位的干部或技术人员，在职级上保持不变，薪酬不变。目前，新桥煤矿已有6名干部被派往鑫龙公司大众及龙山等矿区；同时，来自鑫龙、永贵等子公司的12名同志在新桥煤矿进行挂职锻炼。

三、结语

现代企业竞争的根本是人才的竞争，人才是企业发展的第一要素。通过层级晋升、技能型培养、同岗交流、挂职锻炼等用人举措的实行，新桥煤矿树立了在企业内部“阳光用人、给人阳光、一片阳光”的用人导向，营造了“有为才有位”的良性竞争氛围，建立了“能者上庸者让”的常态化考核机制，给予了基层员工尤其是新进大学生以极大的成就人生的希望。特别是在当前经济形势困难，人才晋升渠道狭窄的情况下，为矿井的后续发展积蓄了大量后备人才，其经济社会效益不可估量。

（作者单位：河南能源永煤公司新桥煤矿）

（责任编辑：刘宏伟）