国企深改应紧紧围绕“人”进行

彭剑锋

2015年8月24日，国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，标志着我国国有企业改革进入深水区。在国企改革顶层设计下，改革将进一步触及到法人治理、管理机制、薪酬激励等实际操作中的难点问题。华夏基石管理咨询集团根据多年来对企业的咨询实践和研究，对国有企业改革管理变革提出以下观点：

呼唤企业家精神

搭建企业家创新平台

大多数观点认为，国有企业法人治理的根本目的是建立现代企业制度，实现产权优化、权力制衡，将限制“一把手”权力、避免形成“一言堂”、强化信息对称、强化风险管控作为公司治理的核心。但是，基于制衡原则而设计的法人治理需要企业家承担企业经营成败的全部责任。而在中国的国有企业中，由行政任命的企业家难以实现个人与企业命运的捆绑，从而导致创新驱动不足、企业愿景不清晰、企业家行为缺乏长期性。可见，国有企业公司治理最大的问题是企业家精神缺位，企业家精神在国有企业现有体制中难以得到体现。处在中国经济转型过程中的国有企业，尤其是竞争性领域的国企，如果没有敢于突破创新、敢于承担企业变革责任的企业家精神，如果不能够建立起一支具有企业家精神的职业经理人队伍，就难以打造国企真正的核心能力，也就难以实现国企改革的目标。所以，国有企业公司治理的核心是呼唤企业家精神，选拔符合企业家精神的人才。这一理念，对董事会职责、高管激励手段也提出了新的要求：董事会首要职责是寻找合适的、具有企业家精神的人才，以市场化方式配置国企人才，让国有企业领导人实现从政府官员到市场化人才的转换；同时，要对国有企业家实施长期而有效的激励，实现企业家命运与企业命运的捆绑，才能让企业家敢于担当变革的责任、实现企业的创新发展。

除了在体制上让国有企业家受到尊重，还要给予充分的信任和授权，让企业家勇于创新，敢于试错，避免故步自封。总之，国有企业法人治理的核心是呼唤国企企业家精神，激励并信任企业家，充分发挥以经理层为代表的企业家的创新性与主观能动性，为企业发展和创新提供持续动力。

打造具有新使命、新责任、

新能力的国企领导铁三角

国有企业改革的阻力不可避免会来自国有企业体制下多年养成的文化习惯，这种文化习惯不利于培养新型领导力，具体表现在：干部缺乏使命感；事业激情衰竭；不愿持续艰苦奋斗；不敢提出有挑战性的事业目标；干部责任感缺失，官僚主义与形式主义作风存在；缺乏危机感。国有企业处在质变与转型时代，需要国有企业家重塑商业精神，由官员学者人生价值定位转向企业家与职业经理人定位，国企企业家要拥有新使命、新责任与新能力。新使命有助于国企企业家和高管发挥创新精神、冒险精神以及坚守精神。国企企业家与高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉，也是与员工达成一致愿景的基本前提。新责任是指国有企业创新发展阶段，需要国企企业家敢于承担企业运营发展的责任、变革的责任。责任成就卓越，企业家与高管是责任担当的表率。新责任需要国企高管实现职业化与能力发展。新能力则是新责任担当的基石，能力价值创造的前提是新责任。国有企业改革的关键是以市场化思维配置资源，国企企业家领导力的能力构成要素也必然发生变化。国企高管领导力不再体现在对行政命令的执行，必须实现市场化企业所需要的全面领导力：大数据时代所需要的愿景领导力；融合与无边界组织所需要的跨界领导力；多元文化与国际化所需要的跨文化领导力；基于客户需求的组织一体化运作与危机管理需要的跨部门合作领导力；面对开放、妥协、相互依存、和谐、生态的商业环境，所需要的竞合领导力。通过新使命、新责任、新能力打造国企新领导力铁三角，需要国企中高层管理者实现职业化与能力发展，而职业经理人队伍建设是其核心，国有企业应开放职业发展通道，建立市场化的职业经理人人才选拔任用机制、人才评价约束机制、人才激励机制、人才发展机制，实现人力资源“四能”机制：干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降。

职业经理人队伍的建设，有助于国有企业打造新领导力铁三角，培育和发展国有企业家的可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力。

创新人力资源机制制度

提升国企人力资源管理效能

市场化是国有企业改革的唯一标准。归根结底，市场化企业间的竞争是人才的竞争，而人才竞争的本质是机制与制度的竞争。目前，我国国有企业人力资源的管理机制和制度仍存在问题，如：人才选拔与任用非市场化；单一的职业发展通道与“官本位”思想；冗员与人才短缺现象并存；人才评价机制不完善、激励形式单一；人力资源机制与制度变革缺乏系统配套；高管缺乏持续激励手段等。国有企业人力资源管理制度严重滞后于现代企业制度，严重滞后于公司治理，由此导致员工活力无法被激发，不能成为企业的价值创造者：一方面许多干部与员工十分辛苦，但不创造价值，不能有价值地工作；另一方面，员工能力不能有效发挥，出现搭便车、“不问贡献、只问待遇”等现象，一些干部不担责、不作为，人力资源效能低。

全面深化国有企业改革给人力资源管理机制制度创新带来了新的机遇，为人力资源实现市场化配置扫清了体制上的障碍。国有企业要通过机制与制度的变革与创新，进一步提升人力资源管理效能，激活个体价值创造能量，提升组织能力，让国企员工成为价值创造者，让员工有价值地工作。人才的价值管理核心是价值创造、价值评价和价值分配。让员工成为价值创造者，首先要确立战略性人力资源管理的重要性，让人力资源管理的水平与组织发展需要相匹配，以责任体系为中心，持续提升组织的能力、激发组织的活力。

价值评价和价值分配又是国企人力资源制度变革的核心，也是让员工有价值地工作的重要手段。国有企业薪酬制度应坚持规范化、价值化导向、差异化导向、系统化导向，必须改变以“职务”定薪、“以岗”定薪的思路，运用多元化激励手段，尤其是要完善中长期激励，在企业之间和企业内部实现薪酬差异化，建立动态薪酬体系，使企业薪酬总额、员工收入水平调整与社会经济、企业经营发展之间具备联动关系。国有企业人力资源制度创新，既要保证在体制设计上确保组织活力，又要确保企业的组织运作不致“失控”。尤其是经理人的激励约束机制设计是企业管控模式设计中的重要组成内容，要实现“责权利”相匹配。国企经营管理者激励约束机制设计不仅要体现科学且可操作原则，还应体现“高收入、高绩效、高压力”的现代企业制度的激励管理原则。在人力资源价值管理与效能管理时代，通过市场化的机制创新，完善评价机制、竞争淘汰机制、约束机制、激励机制、人才配置与再配置机制等，激发国有企业内在动力和活力，让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作，全面提升人力资源价值创造与效能。

通过组织变革

提高国企内部运营效率

深化国有企业改革，重点是要解决国有资本运营效率不高的问题。大型国有企业普遍存在运营效率低下的问题。具体表现在决策效率低、组织效率低、流程效率低、协同效率低四个方面。

第一，国有企业运营最大问题是决策效率低。一方面，没有割断官商身份职业化（终身制）的国企领导层管理体制；另一方面，在竞争性领域，国企身份也导致战略决策的制定并非依据市场化的战略需求，决策的有效性难以保障。国企决策效率的提升有赖于从机制上淡化国有企业在竞争领域的身份。要依据战略和未来业务发展的要求进行决策，基于正确的战略决策，才能够使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标制定，执行公司策略和业务组合策略，并且战略性分配资源，全面提升运营效率。

第二，国企体量庞大，资产规模大，组织人员多，组织层级多，造成“部门墙”“流程桶”。而现代企业管理要求在利益目标一致的基础上，人与人之间既分工又合作，国有企业组织层级问题已经严重阻碍了企业管理。简化国有企业层级结构，简化上下级流程，促进组织机构间的协作，建立经营与客户导向的组织结构，是提升组织效率的关键要素。

第三，在国有企业“官本位”思想的影响下，基于权力构建流程，导致流程过长、流程效率低下。提升企业运营效率就要依据企业战略目标进行有序分工，进行组织结构构建以及人员分工。

第四，国企内部组织无法产生协同效应，内部资源不能共享，导致协同效率低。“共享”时代，国有企业也应破除各自为政的固化思维，建立共享的资源平台，发现并驱动运营的协同效应，实现组织的协同、信息的协同，支持各个业务部门的运作，价值链、供应链、产业链协同产生价值，提升组织运营效率。

第五，以价值创造为导向，系统化解决国企薪酬难题。国企薪酬制度改革难题很多，由于国有企业的市场化程度不同，使企业价值分配水平与价值贡献水平不匹配；以“职务”定薪的思维依然普遍存在，收入结构保障性和激励性导向不清；激励手段严重匮乏，尤其是普遍缺乏长期激励手段；薪酬水平不能体现企业经营状况和发展阶段差异性，内部员工之间也缺乏客观公正的差异性；对绩效评价以职能对待，无法充分发挥绩效管理的手段功能；不能建立系统的动态薪酬体系，薪酬总额、员工收入水平调整与社会经济、企业经营发展之间无法联动；薪酬管控在如何固化与弹性之间难以取得有效平衡；由于企业固有的管理惯性思维等原因，导致薪酬管理变革推进举步维艰。

破解国企薪酬制度改革难题，其核心是建立以市场为核心的分配机制。首先，要以价值为导向，以价值创造能力和价值贡献水平为基本评判标准，通过完善薪酬管理体系，强化企业价值创造意识，提升经营效益。建立规范化薪酬管理体系，建立与之相适应的差异化薪酬管理策略和分配办法。其次，系统化解决薪酬制度问题，不能头痛医头脚痛医脚。以业绩最优化为目标，建立健全激励约束机制，通过薪酬制度改革，实现人才成长牵引、人才吸引与保留，促进企业人力资源队伍结构与质量不断优化，带动各项管理机制持续改进，推动国企改革有序进行，促进企业持续健康发展。

打造国企人才供应链

强化企业战略规划人才能力建设

随着改革的不断深入，国有企业整体竞争力和影响力得到了极大的提高，对人才的吸引力也不断增强。但是在新的转型变革期，国企人力资源最大问题仍是冗员与人才短缺并存：一方面，大量人才涌入国有企业；另一方面，近年来国企人才流失现象严重，尤其是民营企业转型过程中对人才的渴求，也或使国有企业核心人才流失，国企将面临新一轮人才流动。一方面是大量人才的涌入，另一方面是合适人才的缺失，这说明国有企业在人才管理、使用、培养中仍存在着亟待改进的问题。例如：国有企业的行政性兼市场化的功能定位使其对人才能力的需求不明确；国有企业的干部考核评价体制无法完全满足对于人才能力的识别要求，人员与需求之间的及时匹配缺失；国企部门间的壁垒制约了人才价值的发挥；行政管理色彩浓厚的国企人力资源管理部门，无法从支撑战略的角度预测规划人才能力建设，无法统筹组织能力和核心人才队伍建设。

企业之间的竞争是人才的竞争，国有企业市场化改革过程中，必须打造价值驱动的人才供应链，以市场化方式拓宽人才共赢渠道，建立国有企业领导人员分类分层管理制度。深化企业内部用人制度改革，建立科学的人才评价机制。建立科学的长期激励机制，调动人才积极性，推动人才能力的提升和价值发挥。打造国有企业人才供应链，一方面，通过市场化选聘方式找到与经营目标相匹配的人才；另一方面，又要建立科学的人才评价机制、激励机制，激发员工价值创造的能力，同时构筑人才被挖角的防火墙。

发挥认可激励作用

满足国企新生代员工非物质激励需求

面对“80后”“90后”员工逐渐成为职场主力军，面对知识型员工对多元化激励的需求，国有企业由于工资总额的限制以及相关福利政策的调整，单一的薪酬激励显然无法满足时代需求。从单一薪酬激励到市场化全面激励，需要实现激励要素的多元化——新生代员工更需要全面认可激励。全面认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。认可激励系统正是在制度层面和管理层面为企业提供一套行之有效的非物质激励工具。员工只要做出有利于公司、有利于客户价值实现、有利于自我成长的事，都能得到公司和员工肯定或奖励。

中国的人力资源管理已经处于“效能”管理时代，尤其是互联网时代需要以互联网思维重塑国有企业人力资源管理活动。互联网时代下，企业管理思维和管理模式转型需要新的有效的工具，认可激励系统助力国企新生代员工的有效激励，可实现良好的组织文化氛围和组织认同感，实现更高效的绩效产出、更全面的人力资源评价和人才利用，促进组织整体人力资源效能的提升。

整合变革国企文化理念

用制度确保文化落地

如前文所述，国有企业改革中最难最深层次的变革是人的变革，是人的观念变革，人的思想变革。国企文化变革遇到几大问题：改革后，员工缺乏使命感、缺乏愿景、缺乏共识；高管团队一言堂；基于“官本位”的文化个性，产生形式主义文化、行政官僚文化。国企全面推动深化改革的文化障碍是国企管理的惯性思维，所以国有企业树立新的文化观念尤为重要。文化变革的核心是企业家的自我超越与中高层领导力变革及提升，从而带动整个企业文化的变革。全面深化国企改革在文化层面就是要破除国企管理的惯性思维，从“官本位”文化走向市场化。文化变革在国企要推动两大工程：

一是国企文化理念变革和文化整合工程：企业文化变革理念要先行，冲破国企文化习惯，进行国企文化的自我批判，继而进行文化理念的系统整合与管理，在国企建立共享的愿景和目标；

二是文化落地工程：国企文化的最大问题是理念先进、机制制度落后，文化观念的转型要通过机制制度的创新和变革使新的文化观念落地，解决文化观念先进、机制制度落后的问题。

（责任编辑：李万全）