提质增效在路上—中国石油销售企业劳动效率提升情况动态报告

□ 文/本刊记者 袁伟

提质增效在路上—中国石油销售企业劳动效率提升情况动态报告

□ 文/本刊记者 袁伟

一段时间以来，市场需求不足、经济增速放缓、油价低位常态运行、盈利空间持续收窄已经成为石油企业面对的新常态。相比上游的油气田和中游的炼化企业来说，销售系统离市场更近，感受的压力也最大，倒逼着销售企业提升劳动效率，提高企业效益。

与此同时，中国石油集团积极实施“有质量、有效益、可持续”的发展方针，销售业务积极响应集团公司号召，突出以提升质量效益为中心，迅速从规模扩张转向内涵发展，以提高劳动效率为抓手，以机制创新为突破口，全面推进管理提升和内部改革。记者从中国石油销售公司了解到，由于各省区销售公司、区内区外的情况差异较大，销售板块并没有提出具体的改革蓝本，也没有规定运行时间表，但一些省公司积极行动，大胆创新，收到了良好效果。

今年上半年以来，销售系统广大干部员工艰苦努力、创新管理、积极作为，在扩销、提质、创效上实现了新的突破。

成果喜人

日前，中国石油销售板块首次对各省（市、区）公司劳动效率进行了对比和通报。这次评比，有着明显的倾向性。一些规模性指标没有出现，出现在评比中的，都是效率和效益以及与二者直接相关的指标。

这次评比，大的方面，分为三项：人员指标、劳动效率分项指标测评、综合排名。在人员指标中，销售板块考核了人员总量的增减情况，着重通报了库站外非直接生产人员与上年末的对比，以及包括二级机关、片区、外派合资公司的全部管理人员在内的机关人员比上年末减少的人数。此外，还对组织机构的变化进行了通报。

图1 各销售企业日均十吨纯枪量用人

其中，库站外非直接生产人员比上年末减少2317人，辽宁销售、陕西销售和四川销售分列前三名。辽宁销售的经验主要是是通过优化人员配置，使富余人员担任直销经理；而陕西、四川和内蒙古等通过地市公司升级版将部分机关或片区管理人员分流到基层。压缩非生产人员，很重要的途径是压缩机关人员。通报显示，库站外非直接生产人员，比上年同期减少0.8%；与上年年底相比，机关人员共减员613人，其中21家单位减员748人，6家单位增加135人，5家单位与上年持平。压缩机关人员，一个简单的逻辑是“拆庙”，把一些作用不明显、效益不突出的机构直接解散，是压缩机关的一个有效途径。通报显示，与年初相比，销售系统在册的组织机构减少48个。

图1中的黄线是上年的“日均十吨纯枪量用人”，很明显，几乎所有地区公司的指标都是向好的。

图2 各地区公司人均纯枪量与上年比较

图3 各销售企业劳动效率

与人员指标相对应的，是效率指标。通报显示，通过提质增效，中国石油销售系统日均十吨纯枪量用人平均7.7人，与上年同期减少0.3人。其中，全员人均纯枪量平均173吨，比上年同期增长7%。0.3和7%这两个数字不大，但意义却不小，它意味着在全销售系统这个巨大的基数上，人均劳动效率的整体提高。

“纯枪量”直观地讲就是从加油枪销售出去的成品油的量，是成品油销售中利润最高的一种销售途径。图2中的黄线是上年的纯枪量，从该图明显看出，除个别销售公司外，绝大部公司的人均纯枪量是上升的。其中，提高最大的是山东销售、湖南销售和福建销售。

与人员指标和效率指标相对应的，当然就是利润指标。通报显示，整个销售系统，人均利润目标进度完成率平均达到200%，全员人均零售量平均比上年同期增长1%。按照各项指标加权计算，平均得分最高的是山东销售为88分。

各尽所能

在管理提升和提质增效的实践中，各省区销售公司基本情况不同，面对的主要矛盾也不相同，因此，采取的方式方法也各不相同。

今年以来，云南销售的直销业务市场份额窜升至63.2%，傲视该地区其他销售企业，再创新高。究其原因，利用信息化提升管理效果明显。

1至7月份，面对国内经济增速放缓，云南省煤矿大面积停产、工矿生产规模萎缩、终端需求急剧下降等诸多不利因素，云南销售根据市场变化有针对性地采取渗透市场、吸纳效益、提升品牌三大举措，打破市场壁垒，抢占市场份额，提升利润空间，实现市场份额不降反增，持续提升。8月5日，记者从云南销售市场营销处了解到，1至7月份，云南销售省内自营销量同比增长16.6%。直销批发同比增幅29.4%，直销市场份额达63.2%。以昆明公司为例，40个人的机关，4个部门，年销量110万吨，非油销售1个亿，如此高的管理效率，离不开高度集成统一的信息系统支持，远程监控、预警、经营分析和辅助决策系统无不深刻影响着该公司传统的管理方式。

与云南销售不同，作为区内公司，吉林销售则是向管理提升要效率和效益。年初以来，吉林销售准确把握市场脉搏，科学实施营销策略，整体运作的协同性不断增强，做到了工作抓得早、市场研判准、反应速度快、责任落实严、营销思路活，销售节奏把握到位，机关部门之间、上下之间配合有力有效，营销运作正逐步向主动营销、创新营销、全员营销转变。销量创历史同期最好水平，实现了量效双增。虽然在销售系统以人均指标为主的效率排名中，历史包袱相对较重的吉林销售并不靠前，但该公司在管理提升中的作法受到了肯定。在日前召开的销售系统上半年零售业务座谈会上，吉林销售与湖北销售、四川销售、宁夏销售等8家单位做大会交流发言。

图4 各销售企业劳动效率前10位

与云南销售、吉林销售一样，其他省区销售公司中，大部分也都采取了积极主动的态度，针对本公司面临的主要矛盾，对症下药地实施了一系列管理提升和提质增效措施，收到了一定的效果。当然，十个指头不一般齐，也有一些销售公司的进展不尽如人意。

典型引领

从图4中可以看出，山东销售在劳动效率综合排名中，名列第一。锐意改革是中国石油山东销售成功的不二法宝。是深化改革，向管理、机制、体制和人员优化要效益带来的连锁效应。

山东销售内部改革启动于2013年。当年春天，融合批发、零售、非油品、加油卡营销职能，设立“四位一体”枣庄营销中心，机关也由原来的9个缩减到6个，机关编制由原来的40人压缩到30人，机关岗位由65个优化到25个，业务流程由307个优化到176个。“业务流程最优、管理环节最少、关联串接最快”是枣庄分公司改革的经验。

参照“枣庄模式”，各分公司按照批、零、卡、非“四位一体”的思路，实施机构整合和岗位竞聘。济南分公司推进客户经理“四位一体”营销；莱芜、威海分公司变更为经营中心，分别并入泰安、烟台公司管理。同时，对各地市分公司机关整合，原来9个部门压缩为三部一室或四部一室，撤销地市分公司附属机构，整体下移至基层，充实一线。两级机关通过部门优化，实现减编220人。

过去，薪酬都是由各分公司做报表上来，公司审核，分公司财务再发放。程序复杂，各分公司出纳、会计等业务人员必须齐全。2013年9月，山东销售公司实现了全体员工薪酬由省公司机关统一发放，分公司减少了出纳，机关人员得到精减。

从控员增效到加油站动态用工，山东销售建立起全员利益导向机制。减人是手段，增效才是目的。“关闭进口、疏通出口，求真务实、建立减员利益导向机制”，是这个公司的决策。通过只出不进，减员不减薪，增站不增人，到2014年底，公司在净增39座加油站的情况下，累计减少用工4229人，减幅37%。

作为销售企业，如果没有销量的增加就没有效益增长。通过以量定薪，对分公司机关下放价格和促销权限，实施量利联动、量薪联动；对加油站，实行以吨油纯枪为单位的薪酬总额核定机制，纯枪量提高，员工收入增加。

从事事都自己上手到业务外包，山东销售构建起管控多元的产权关系。过去，加油站做饭、打扫卫生、物业管理、门卫保安、夜间值守等辅助工作，都是加油员轮流值班，无形中造成冗员和员工时间的浪费。公司人事处副处长张海洋说：“将这块业务外包出去，聘用钟点工做，既保证了员工一门心思加油，又提升了这些工作的质量水平。”员工普遍反映，现在的饭菜品种比以前多了，味道比以前好了，再也不用忙里忙外了。

在公司人事处，我们了解到，通过对13座加油站辅助工作整体外包，加油站员工不登罐车、不卸油品、不做保洁、不做餐饭、不卸商品、不值夜班，业务外包减少直接用工近180人。