关于地方性高校内部开展协同创新的几点思考

曹 咏，刘伟东

曹咏/广东医学院人文管理学院助教，硕士(广东东莞523808);刘伟东/广东医学院药学院学生(广东东莞523808)。

科学技术是第一生产力，创新是现代社会高速发展和进步的一大王牌。当今，协同创新则是引领全球科技创新的新潮流，而高校协同创新是全球科技领域创新的一大战略趋势，其特点之一是具有独立的创新主体。协同创新人员拥有共同的目标，通过直接合作沟通等方式，依靠现代信息技术构建资源平台，进行多方位交流，多样化协同创新，打破常规的“小作坊”式科学研究。

高校协同创新可分为“高校内部的协同创新”和“高校对外的协同创新”。而高校对外的协同创新又可分为高校与高校之间的协同创新、高校与科学研究机构的协同创新和高校与企业的协同创新等几类(如下图所示)。

高校内部的协同创新“主”内，指高校内部通过不同学科、不同部门、不同学院等多项协同，来突破创新主体间的障碍，充分释放高校创新所需的人力资源、研究资源、信息和技术等多项创新要素而实现深度创新。只有将高校内部协同创新的管理思路理清楚，高校在对外协同创新上才能更好地发展。因此，内部的协同创新是关乎高校协同创新成功与否的重要因素之一。目前，国内多数协同创新的研究多从高校协同创新的整体性去研究，而本文则将侧重点放在高校内部的协同创新上，并以地方性高校为例。通过“国内外高校协同创新的进程分析”“地方性高校内部协同创新所遇困境”“所遇困境的解决思路”和“对地方性高校协同创新的展望”等方面来反思地方性高校内部的协同创新，为地方性高校开展协同创新提供几点可行性建议。

一、国内外高校协同创新的进程分析

发达国家在协同创新开展产业技术创新和科技成果产业化方面遥遥领先，发展进程成熟稳健并获得较大收益。例如，美国产学研“联合创新网络”造就了美国的硅谷，韩国的“技术研究组合”官产学研结合造就了三星等IT界巨头。有研究指出，早在20世纪七八十年代，美国政府高瞻远瞩，深知科技创新竞争力在国际大舞台的作用，以联邦科研资金为支持，搭设好政府、高校和产业的桥梁，组建了产学研协同创新联盟。其中，最具特色的是美国国家科学基金会管理下的“产业/大学合作研究中心”(I/UCRC)模式。近年来，I/UCRC已成立约120个中心，分布于电子技术、制造业、生物科技等多个科技领域。单单这个研究中心里面，就有100多所大学、700多家行业合作伙伴、州政府、众多国家实验室以及联邦机构，其间保持着密切合作。［1］现今，I/UCRC已经是美国最完善的产学研协同创新模式，为美国的创新发展起了重要的推动作用，美国很多高水平的创新高校都是其成员。

我国高校协同创新起步时间较晚。2011年，胡锦涛同志在清华大学百年校庆的重要讲话中，首次正式提出“协同创新”。［2］“2011 计划”是继 211 工程和985工程后，高等教育领域开展的第三个重大国家工程。截至2014年3月，全国已有28个省(自治区、直辖市)启动了省级“2011计划”，并认定省级“2011协同创新中心”三百余个，近二十个省市安排了新增专项资金。同时，二百余所高校通过自有资源和经费筹措，成立了三百多个校级“2011协同创新中心”。我国的“协同创新中心”建设已初步形成了国家、地方、学校分层实施机制和互补互动的格局。［3］国家千人计划专家、华工生物工程学院院长谭文教授在华工创立了协同创新“前孵化器”的国际创新机制。他的研究指出，“前孵化器”是指高校为产业创新服务，若将科技企业比作孵化链的孵化，高校便是孵化器的基础，称为“前孵化器”。［4］高校创新是产业研究的基础项目，高校应为协同创新的牵头人。我国约80%的科技资源集中在高等学校当中，由此可见高校在“产学研”协同创新中的重要性。

二、地方性高校内部协同创新所遇困境

近年来，为适应科技发展的需要，许多高校开展了一些协同创新工作，试图推动合作研究及其应用，并取得了明显成效。然而，部分高校在内部推进协同创新的过程中也暴露出一些问题，地方性高校尤为明显，制约着协同创新的广泛化、密切化、深入化进行。总的来说，地方性高校在推进内部协同创新的过程中遇到以下四个困境，亟待解决。

(一)体制不完善

地方性高校的体制不完善制约着协同创新的发展。地方性高校行政色彩浓厚，急需用人的是由科研人员主导的协同创新中心，而决定是否进人、进多少人、进什么样的人的权力则牢牢把握在高校有关行政部门手中。［5］又如，部分简单的科研项目的审批，地方性高校所走程序复杂。先是教授签名，再是二级部门意见，接着主管单位批示，最后是上级领导同意等多层审批才能够批复。地方性高校学术型人才本应具有的权利没能得到彰显，和一些重点高校相比差距较大。地方性高校的人事制度不够完善，在选择什么样人才进入协同创新中心时，职务比什么都重要，职称比能力还重要，学历比技术还重要，这样便使地方性高校的创新水平大打折扣。地方性高校在人才的引进方面缺乏监督，有“走后门”“近亲繁殖”“论资排辈”等现象存在。高校内部人员参与协同创新只是“形式平等”，而不是“机会平等”。同时，地方性高校自身的人才引进和淘汰机制不够市场化，对于有些不能胜任岗位要求的人员，很少做出辞退和解聘的举措。在一定程度上助长了高校人员滋生“进去就不会出来”的思想，导致部分教师缺乏拼搏跟创新精神，产生“不求有贡献，但求不犯错”的观念。在协同创新中心的建设方面，高校内部没有确立参与人员较为合理的评价机制和确切的考核期。

(二)“协同”意识薄弱

地方性高校人员在协同创新中“协同”意识薄弱，导致不好协同。字典里对“协同”的解释是，各方互相配合或一方协助另一方做某件事。然而，参与协同创新的研究人员因领域不太相同，其思维方式、人生追求、价值观念等方面也可能存在较大差异。［6］缺少协同的意识。各个部门有各自的目标，各自的特色，各自的利益，他们在协同创新中很难把力量集中到一个焦点上去，反而是分散了各自的能力。

协同创新的目的就是通过协同去释放创新所需的各项资源，而高校部分教师及科研人员“协同”意识淡薄，导致了“硬性协同”而不是“自发协同”。参与协同创新的人员也只是出工不出力，协同意识的缺乏制约着协同创新的良好发展。譬如，在原有的创新模式中，创新人员有自己的“研究圈”及自己的科室，专研着各自的项目。协同创新则是需要将多个“研究圈”协同起来，通过人力协同合作、资源共享去创新。从传统模式到协同创新模式，部分科研人员并没有把自己的圈子打开。协同创新的协同性体现不出来，自家的高端仪器只有自家用，兄弟单位的人员则不能用，这就无法充分释放协同创新的活力元素。同时，很多青年教师之间相互了解不够，学校很少给他们搭建平台进行交流和认识，并不知道对方擅长什么，是否可以相互合作，高校创新人员之间很少有“交集”。

(三)缺乏创新文化

地方性高校的创新文化氛围不够浓厚。正所谓医者救人于身，文者化人于心。文化对于人的精神层面和意识形态十分重要。高校的文化看似与协同创新无关，却紧密相连，是协同创新发展的思想源泉。进入21世纪以来，在全世界的范围内，科技创新引领着时代发展的潮流。无论国家政府、企业单位还是高校，都愈加重视各个方面创新，大力推崇“创新”文化。就高校而言，创新文化的培植却没有落到实处，空喊创新口号，却没有实质性指导。科研创新需要有人力、物力等资源的投入，一些高校没有对创新所需的条件提供支持。地方性高校科研设备落后陈旧，没有得到更新。创新的奖励机制不够完善，部分创新活动重形式走过场，没有实质性投入。所谓的科学研究围绕的是评职称的硬性要求，而不是真正的研究。而在美国高校教育模式中，鼓励师生自主创新，尊重科学，重视理性分析。［7］美国等西方先进国家从小便培植学生的创新文化思维，讲究创新的实际应用，美国多数高校管理层在校园建设中对创新研究投入比重。

(四)有很高的缺少“管理中枢”

地方性高校内部协同创新中心的管理不够完善，缺乏强有力的“管理中枢”，利益分割常常出现矛盾。地方性高校在协同创新方面只注重课题申报和项目组建，却忽略了管理，没有跟进项目进程。高校的协同创新因为其具有独立性，比较特殊。协同创新中心的人员大多来自不同学科、不同学院，高校往往因为没能统筹好各个部门的工作而导致创新遇阻。协同创新的人员大多是各自领域的佼佼者，与他们的原有思维惯性有关，部分协同创新中心的项目在遇到困难的时候直接搁置而未进行相关处理，跟进力度不够。当高校对协同创新中心成果所得利益进行分配时，由谁来分“蛋糕”引发了成员的争议。因为协同创新中心缺乏管理中枢，缺乏极具号召力的管理人才，加之参与人员都是兄弟单位，都是平等级别，一旦利益分割矛盾激化，谁都不愿意妥协，不愿意让步。［8］

三、地方性高校内部协同创新所遇困境的解决思路

地方性高校由于实际情况及其自身特点，在参与协同创新中遇到困境在所难免，可通过自身的一些变革去推动协同创新的发展。

(一)完善自身管理制度

地方性高校应完善人事管理制度，确立对创新人员合理的评价机制。首先，管理层应淡化行政色彩，更加重视创新人才的管理，应适当赋予创新人员更多的权利，提高其学术信心。其次，应健全协同创新人员的管理制度，协同创新人员的引进，不以学位、职称等因素为主。只要有科研水平，有创新能力的教师，都应鼓励到协同创新中来。第三，协同创新中心要建立良性评价机制，不以论文及其刊物级别等结果性评价作为唯一标准，应当以成员的合作意识、创新能力及团队贡献值等过程性方面作为评价参考。这样才有助于青年教师的逐步成长，才能让协同创新较好地发展。第四，管理层也要做到对创新人员的“优胜劣汰”，在创新项目开展中，发现不能承担项目任务的人员应做出及时罢免，保证协同创新的良性发展。

(二)应多角度培育“协同”意识

地方性高校应有自己的“高校梦”，提升队伍的“协同”意识。在党的十八大上，习近平总书记正式提出“实现中华民族伟大复兴”是中国人的“中国梦”，高校也应确立自己的“高校梦”。在高校确立共同的意识形态跟信仰，将有利于协同创新在高校的扎根成长，有助于协同创新的攻坚克关。只有提升了创新人员的“自发协同”，才能改变“硬性协同”的存在，才能真正做到“1+1＞2”的协同创新成果。

同时，加强高校内部人员的交流也十分关键，高校应搭建师生协同文化的交流平台，可以通过建立学术交流QQ群、微信群等方式进行交流。除了协同创新中心开展相关知识讲座等大型活动，也可以开展类似“沙龙”的交流活动，让参与者都有机会发言，分享自己的体会，分析实际遇到的问题。同时，高校也可一本“教职员工电子书”，书中除了包含教师和科研人员的一些基本信息之外，还应包括研究专业方向、技术特点以及资源项目等。当同事之间有需要创新项目合作，电子书就可以起作用了。据了解，目前很少有地方性高校汇编此类教师职工信息的电子书，因此汇编一本介绍学校内部教师专业特点的电子书显得很有必要。当校内协同创新的交流平台发展到一定程度时，学校可创建校园的协同创新网，及时发布各类信息，以帮助全面提升学校的创新能力。

(三)应多方位培植创新文化

地方性高校应多方位培植创新文化，奖励优秀创新人员。“钱学森之问”:为什么我们的学校总培养不出杰出人才，这一问题应该引起我们对高校精神文化、创新文化建设的反思。多方面培植创新文化，可从以下几个方面着手。一是教育和创新都应以生为本，高校应该更多鼓励学生参与科研创新，对本科生做创新研究予以思想引导和项目支持;二是应该定期开展科研学术讲座、设立高校科研基金会、开办科技学术节、建设有创新气息的名人雕塑和鼓励师生参加各类科研竞赛等，多方面培植校园的创新文化氛围;三是完善高校人员创新成果的奖励机制，确定一套鼓励创新的标准，对优秀创新成果者予以一定奖励，激励更多的人参与创新;四是应将高校内部创新成果积极对外宣传，争取将创新成果与社会实际相结合，将创新成果转化为现实生产力。

(四)可成立协同创新中心理事会

在高校协同创新管理方面，高校可着手建立协同创新中心的理事会。［9］协同创新中心理事会为协同创新中心的最高权力机构，重要决策由理事会投票决定，这样才能确保协同创新的各项内容有条不紊地进行，才能达到权力之间相互制衡，避免一家独大。高校内部协同创新理事会人员由参与协同创新中心的人员共同推选产生。协同创新中心理事会主持协同创新中心的全面管理工作，再由理事会成员推选出领军者担任协同创新中心理事会主任。推选的领导核心应具有一定专业水平，并具有较好的管理能力，并在高校具有一定公众信服力，为协同创新中心的掌舵人。在确立协同创新中心理事会的制度后，协同创新项目出现各种问题，理事会可以及时跟进。特别是在协同创新成果分享和利益分割时，协同创新中心理事会的分配功能将凸显，减少因创新所得成果出现利益纷争问题。

协同创新中心是推动地方性高校创新改革发展的一大契机。高校只有不断完善自身体制建设，才能借助协同创新的推动作用促进地方性高校自身的管理改革，建成多项体制完善的创新高校;高校应该确立自己的“高校梦”，更多建立教师交流平台，才能提升成员的协同意识，有利于全校师生团结一心共破各种难关;高校要注重对创新文化的培植，给创新提供更大的支持，才能打破现阶段创新瓶颈;高校应通过加强团队管理才能促进协同创新的稳步向前。

［1］武学超.美国产学研协同创新联盟建设与经验——以I/UCRC模式为例［J］.中国高教研究.2012(04).

［2］胡锦涛.在庆祝清华大学建校100周年大会上的讲话［N］.人民日报，2011-04-25.

［3］胡航宇.全国200高校成立300余校级协同创新中心［N］.中国教育报，2014-03-28.

［4］刘启强.高校前孵化:引创新文化育“转化”学者——专访华南理工大学生物科学与工程学院院长谭文［J］.广东科技，2013(11):16-18.

［5］张福胜.创新高校人事管理工作的研究与探讨［J］.吉林化工学院学报，2013(12).

［6］周玲.行业特色型大学在协同创新中的优势、困难与对策［J］.化工高等教育，2012(04).

［7］杨晓雪，李化树，唐小兰.中美高校创新文化比较研究［J］.剑南文学(经典教苑)，2011(02):245.

［8］李忠云，邓秀新.高校协同创新的困境、路径及政策建议［J］.中国高等教育，2011(17).

［9］张金福.理事会制度:高校协同创新中心管理体制的创新［J］.教育发展研究，2013(12):46-52.