制胜决策是怎样炼成的

文/邓中华

制胜决策是怎样炼成的

文/邓中华

个人决策基本无关他人，管理决策却没这么简单。

自从赫伯特·西蒙那句“管理即决策”的论断流行以来，管理者如何有效决策就一直是人们热议的重要话题。成功者在回溯既往时，倾向于把自己描绘成在关键时刻头脑精明、毫不犹豫、信心满满的智者，而失败的经理人最常被提及的一个毛病则是“过度自信”。度的把握是一门精深的学问，任何成功都夹杂着运气的因素。从某种意义上说，与其说我们能找到有效决策的黄金法则，还不如说只能做到尽可能避免失败。

瑞士洛桑国际管理学院罗森维（Philip Rosenzweig）教授在新著《左脑思考，右脑执行：管理者如何做出制胜决策》（Left Brain, Right Stuff: How Leaders Make Winning Decisions）中探讨了管理者的决策和行动问题，给我们带来一些新的启发。

决策者是战略家、心理学家、赌徒

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：管理者做决策和一般人做决策有什么不同？

罗森维：心理学有许多研究都把被试视为一个个体，比如关于人们在购物时会如何做出消费决策的研究。在这类情境下，人的决策有可能不是理性的，出现错误也很常见。

领导者做的决策与普通个人做的一般性决策截然不同。领导者需要确保把决定的事情做成，需要去影响他人；一个领导者的决策可以清楚地告诉他人公司的过去以及未来会怎样。总之，领导者的决策将非常直接地影响到他的声誉、可信度、公信力等。因此，领导者要考虑的是如何做出“制胜”的决策，而不是简单的如何做决定。一般意义上的好的消费决策仅仅是买了一个合适的东西，而制胜的决策则要考虑在竞争的环境下，如何比别人做得更好。

《左脑思考，右脑执行：管理者如何做出制胜决策》作者：[美]菲尔·罗森维译者：林家如出版：中信出版社，2015年1月

对于管理者而言，制定决策要注意以下几点。首先，他必须去灌输一种看上去过分、但对于成功非常必要的强大信心。管理者的终极任务是激励他人，体现自信的能力是必须的。其次，管理者决策产生预期的效应有时要经历很长时间，做真正重大战略决策的机会往往只有一次，必须慎重而精明地考虑。再次，管理者通常根据别人的期待来采取行动，但是在遭遇质疑时，最佳的方式恐怕是勇往直前。

菲尔·罗森维（Phil Rosenzweig）瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际企业管理教授、EMBA项目主任，曾在惠普公司任职7年，在哈佛商学院执教6年。罗森维教授的研究领域包括战略、公司绩效和复杂组织设计以及批判性思维和管理决策。

CBR：你主张战略决策者要融合三个角色：战略家、心理学家、赌徒。也许“战略家”可以通过博弈论来训练，“心理学家”指在人情练达方面提升，但如何理解“赌徒”这个角色？

罗森维：人有在需要时做出正确选择的能力，但这需要勇气。之前的研究集中在很多不可控制的因素，一概而论地批评经理人过度自信、盲目乐观。但是，我特别强调，有必要区分什么是可控的，什么是不可控的。

对于那些结果我们可以影响的活动，积极乐观、自信的态度有利于使结果超出预期。比如弹钢琴，如果太内向、羞涩，你很可能难以发挥出真实的水平；再比如跨栏比赛，“锋芒毕露”、自信甚至有点自负的运动员比“儒雅谦逊”者的成绩可能会更好。在不可控的环境里，表现得积极乐观就没有太大的意义。然而，这恰恰是勇气发挥作用的地方，如果我们怕输或者输不起，就不太可能获得平均线以上的报酬。

CBR：有什么独特的视角或方法认清竞争的局面？

罗森维：有两种不同的竞争格局，区分它们非常重要。一种格局是，胜者与败者的回报差距不大；另一种则是赢者通吃。企业在第一种情形下即便落伍或犯了错误，还可以继续投资以改正错误；但在赢者通吃的市场格局里，很可能出现“一步晚，步步晚”的局面。假如市场呈现出这样的格局，就要尽早退出，否则一切努力都是徒劳无功的。

“过度自信”不能一概而论

CBR：过度自信可以区分为过度精确、过高估计、过高定位。它们有什么不同？

罗森维：唐·摩尔（Don Moore）和保罗·希利（Paul Healy）在2008年写了一篇文章，分析了“过度自信的问题”（The Trouble with Overconfidence），认为“过度自信”太过空泛。空泛的东西没有更多的指导意义。于是，摩尔等人把过度自信区分为过度精确、过高估计和过高定位，这是非常有益的。

所谓过度精确是指，过于肯定决策者的判断正确的倾向。比如，很多创业者深信自己把握的市场是一个极有潜力的市场，但这种判断可能不是基于调研（哪怕是简单的调研），而是一种想当然的直觉。

过高估计则是相信自己的表现可以超越客观情况许可的范围。例如，即便创业者处在朝阳产业，这与他能否淘金成功也还隔着能力和资源的巨大障碍。如果创业者认为自己五年内就可以做到世界500强，或者认为自己在6英尺处推杆入球的成功率可以达到90%，那就是有些不知天高地厚了。

过高定位也是颇为常见的现象，是指我们相信自己可以做得比他人更好。例如，90%的美国司机都认为自己的驾驶技术高于平均水平。我自己在上课时做的调研也发现，在400名学员里，71%的人认为自己高于平均水平。

所以，正确分析过度自信问题，需要比对决策者判断与实际情形的差异、客观条件允许的范围以及其他人的水平。过度精确导致人们冥顽不化，过高估计则容易想入非非、浮浅冒进，而过高定位的人往往趾高气扬。

过度精确导致人们冥顽不化，过高估计则容易想入非非、浮浅冒进，而过高定位的人往往趾高气扬。

CBR：诸如柯达、诺基亚这样的公司，在巅峰时期，它们的老板们在做决策时，到底犯了什么错？是对竞争态势的估计错了，还是过度自信？

罗森维：去指责这些领导者管理无力是非常简单的，但真的当自己处于欣欣向荣的境况时，恐怕不见得会做出身为旁观者时的清醒决定。这些在竞争中已经获胜、已经建立起完整体系的公司是很难放弃既有资源，转身投入到完全不一样的行业中去的。柯达当时已经在胶卷行业做了很久，根深蒂固，是行业里最好的公司，其实是很难预测究竟哪个点会导致竞争力消失的。这对于所有领导者来说都是一件非常困难的事情，事后诸葛亮则很容易。

iPhone刚出来时，诺基亚前CEO康培凯认为它不过是个小众产品，很多人将此作为过度自信的案例。然而，更可能的原因也许是：首先，他已经认定了这是一个威胁，但不愿意公开承认，因为会打击士气；其次，每个人都倾向于专注投资回报问题；第三，当初只有很少人明白iPhone是一个多媒体硬件，而不仅仅是一个手机。

一线员工也需要决策力

CBR：现在有越来越多的声音主张把权力授予一线的员工。如何保证他们的决策符合组织利益呢？

罗森维：毫无疑问，当市场变化速度越来越快之后，尽快获得反馈非常重要，因为必须尽快调整，否则会“差之毫厘，谬以千里”。让基层员工或者说离客户更近的人有决策权是一个重要的方法。但是，也的确需要训练他们作为管理者的决策力，如前所述，个人决策基本无关他人，而管理决策却不是这么简单。

在我看来，要做出正确的决策，首先要培养提问题的能力，要超越初步的观察提出更深层次的问题，意识到常规错误和认知偏差仅仅是个开端。然后要充分考虑：我们能否影响结果？我们追求的是相对表现还是绝对表现？我们入局的竞争场域是“见者有份”，还是赢者通吃？竞赛标准究竟是什么？等等。