当我们谈论电影的时候，我们谈论的是互联网

文/王正翊

当我们谈论电影的时候，我们谈论的是互联网

文/王正翊

“不要再叫我们电影公司，请叫我们电影互联网公司”，乐视影业CEO张昭先生这样说因为，乐视影业不再像其他电影公司那样依靠大导演和爆款的内容，而是通过“基于用户的IP运营”，成为一个分众内容制作、分众线上+线下社交营销、发行为一体的O2O用户服务平台。

自称“对电影圈的红地毯和明星都有很强免疫力”的张昭，其实深有电影情结。用他的投资人、深圳创投华北大区董事总经理刘钢的话说：“张昭在复旦大学学的是IT，最后死活挤到电影圈，从上海复旦大学到美国电影学院，是中国寥寥无几的好莱坞训练的电影硕士。所有做电影的人肯定第一件事情就是想拍电影，只有这样才能功成名就，他却偏偏没有。”张昭没成为名导，却成了用全新理念和玩法来挑战这个古老行业的“破局者”。他笑着引用了那个段子，“鸡蛋从外打破只能成为一盘炒鸡蛋，从里面打破就是小鸡新生命破壳而出”。

作为电影行业的“内部人”，要颠覆既定规则，最先被颠覆的其实是自己。张昭的比喻是：虽然自己擅长“右手使刀”，但现在必须把右手绑起来，练左手，才能“双刀天下第一”。之于他，右手是电影，左手是互联网，而“双刀”剑法的灵魂则在于——人。

“过去电影行业只有观众，没有用户。”张昭说。互联网带来的最大改变就是，它能够让观影背后每一个活生生的、有着独特诉求的观众显现出来，他们第一次可以真实地被感知、被倾听、被抵达。

所以，当被问及“BAT巨头们纷纷杀进电影行业，乐视影业的优劣势何在时”，张昭的回答是，巨头多半是从自身的需求出发的，我们是从人心出发。“以分众的方式真正懂得用户，获取人心，改变他们的心智。这才是最大的生意。”

“我是互联网信徒”

“我不在意电影同行说多好，只在意影响了多少人，改变了多少人的生活。互联网恰恰能赋予我们这些。”

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：很多传统行业的人，如今都有点“互联网焦虑症”，为什么你反而如鱼得水，一马当先地提出“用互联网思维做电影”？

张昭：我是学信息工程出身，算是互联网的信徒吧。我自己也有一种所谓“平民主义倾向”。电影人通常是B2B思维的，要么只关注自我的表达以及同行评价，要么只对投资人负责，并不在意消费者。而平民主义倾向的意思就是，真的要胸怀天下观众。这倒不是什么高尚的事，而是商业模式的事。我觉得互联网带来的真正冲击就在于，它把中国变成一个2C的社会。

所以对电影产业来说，到底想为多少人服务，这其实是一个非常重要的问题。我就要为小镇青年服务，因此就有了《小时代》、《敢死队》。对于娱乐圈的权贵来讲，大明星、大导演才是荣耀，而我偏偏希望远离这些，因为中国电影真正产业化的动力在于城市化进程。很多人看不起《小时代》，说它是一个PPT电影。但《小时代》感动了多少人？它让中国15～25岁的青少年电影市场第一次成型了。过去，中国的电影都是为白领阶层服务的。

电影是艺术，但艺术家不要生活在云端。你的东西到底影响了多少人？我不在意同行说多好，只在意影响了多少人，改变了多少人的生活。这是做企业的基本道理，互联网恰恰

张昭

乐视影业CEO兼执行董事。被好莱坞誉为“中国电影产业升级时期文艺复兴式的旗手”，将互联网与电影创造性地融合，使用O2O的市场模式，将电影受众从6000万影院观众扩大为6亿互联网民。由他创立的乐视影业成立短短三年多，就跻身民营电影公司领军者之列。能赋予我们这些。从这个方面来说，我的焦虑比较少，我坚信自己是在做正确的事。

张昭说

“我不在意同行说多好，只在意影响了多少人，改变了多少人的生活。这是做企业的基本道理，互联网恰恰能赋予我们这些。”

CBR：意识到互联网带来的改变是一回事，真正能以互联网精神行事则是另一回事。你的转变是怎样发生的？

张昭：我也有焦虑。我焦虑自己的学习速度有多快，因为互联网的创新太多了。到底脑子能转多快？理解有多快？我们是从传统行业出来的，现在要和越来越多的互联网企业竞争，是从内而外的破墙者。我们要整合传统电影行业的人和互联网行业的人，还有大量的新人，在公司内部这其实是三种思维的融合，不可避免会发生冲突。所以我首先需要大家有共同语言。我要求员工读好三本书。一套叫《定位》和《重新定位》、第二本叫《好策略坏策略》、第三本叫《互联网思维的企业》。定位、策略、互联网运营，读完这些，共同语言就有了。

CBR：然后呢，怎样用互联网思维改造电影行业？

张昭：电影的核心是竞品和分众。比如同一档期上5部电影，就是3～5种分众。传统电影行业是不讲公众的，只讲内容。但用互联网思维做电影，就是用O2O的方式争夺消费者的心智，这首先就需要定位。定位有两层含义，第一是人群定位，第二是位置定位。每个人在线上都有自己的画像；在线下，我们要能够找到这些人在哪里，知道他们在什么场景接受了电影信息，又在什么场景里买了票。

死磕O2O闭环

“我心目中的乐视影业，会逐渐从工业化生产驱动、投资驱动、内容驱动，走向分众驱动、合作分享的产业模式。”

CBR：电影O2O闭环理论上是成立的，但要真正打通线上线下，会是巨大的考验。你们是怎么做的？

张昭：还是“to”的部分。过去所有基于PC端的线上（online）业务形态，都要走向线下（offline），互联网巨头们都在寻找用户的线下轨迹。我们很幸运，因为我们是从线下开始的。我之前在光线传媒做地网模式，类似游戏行业的扫街模式，用一种非常劳动密集型的方式完成线下布局。在乐视影业也同样，目前已经有了100多个城市的地面系统，未来要扩展到200多个。同时，乐视有很强的线上（online）部分，因此O2O的闭环是可以建立起来的——票房是观影人次线下流量，有了流量，就有机会转成线上流量；与此同时，线上流量也可以转化成线下观影。

为此，我们在尝试为电影做社交属性，即便是好莱坞的电影也可以玩社交。比如像《敢死队》，我们做了一个用户互动型的活动叫作“中秋合家上秤、重磅敢蟹”，在电影院看《敢死队》可以获得乐视生态大闸蟹的赠送券。今后，电影票房收入的增速会逐渐放缓，线上发行的收入、会员收入、衍生品收入、服务的收入比重会越来越大。我们正处于第二次工业革命向第三次工业革命转移的过程中。第二次工业革命是交易模式，也就是好莱坞模式——买断、生产、收钱；第三次工业革命是分享模式。我心目中的乐视影业，会逐渐从工业化生产驱动、投资驱动、内容驱动，走向分享的产业模式。

乐视的战略是“五屏联动”，电影不过是其中一块屏，还有乐视超级电视，接下来还要做手机、汽车，我们希望通过更多的屏去覆盖人的位置，去定位他们的消费场景。所以，我们同时在推进三件事：第一是营建大的生态；第二是做分众的内容，指向人心；第三，渠道营销，让消费者在特定时间和情景下被打动，解决最后一公里的问题。

人心是最大的生意

“通过互联网去做内容和营销的价值远远不在于数字，而在于获取人心，改变心智。”

CBR：BAT这样的互联网巨头也大举进军电影业，跟它们相比，乐视的优劣势何在？

张昭：我大概是在2012年4月份开始提出“做互联网电影产业”的。过去两年，基本上都是在自言自语。跟互联网的人讲电影行业，他们觉得电影行业太小了，不太理你；跟电影圈内人讲互联网，他们又都很骄傲，觉得互联网只不过是一个应用工具而已。但短短三年时间，一切都变了，BAT全进来了。

但我一直问：BAT有什么？它们会不会用这些东西来改变电影行业？这就需要判断它们为什么进来。当电影行业到了一定规模以后，BAT从投资的角度自然会选择进来。同时，电影是娱乐的最高点，是一个非常好的互联网娱乐导入。另外，BAT的视频网站也需要内容。但最大的不同在于，巨头们是从自身的需求出发的，我们是从电影用户的角度出发的，更关注观众。

通过互联网去做内容和营销的价值远远不在于收入或用户数字，而在于获取人心，改变消费者的心智。传统电影行业永远说“观众”，其实有数据的“观众”就是用户，是人，要给他们带来心智的变化，这才是最大的生意。

CBR：人心是最大的生意，但“经营人心”还是显得有点虚幻，具体是怎样做的？

张昭：“基于用户的IP运营。”人们一说电影公司就是内容公司、内容驱动，实际上我们希望做一个用户公司，经营一群群的用户。《小时代》经营的是15～25岁，《熊出没》经营的是5～15岁，《老男孩》经营的是25～35岁，《归来》经营的是35～55岁……通过经营不同的人群覆盖全用户。

我们的市场部门分成了5～6个组，每一个组专门运营一个人群。在我们公司没有“电影”这两字，只有“内容+服务”。我们的数据小组每天都在全国电影院出差，去做问卷调查。地面系统搜集回来的信息可以决定片子怎么剪，故事该往哪走。

这个时代，大家都在谈大数据，但这其中有很多误区。比如用大数据测票房，就是典型的互联网公司的误区。拥有数据不等于拥有人，更不等于赢得人心，现在互联网企业要进入到内容，最大的障碍就在这里。一家电影企业的价值不在于拥有多少IP，而在于怎样为这个IP去创造用户，在用户的心里楔一个桩子。我们每年做十多部片子，从一开始我们就会思考，谁会对这些片子感兴趣？怎样能够让大家有所感悟？这个逻辑听起来非常简单。

CBR：听上去确实并不深奥，而且很多互联网公司也在谈用户，乐视为什么非常强调分众的概念？

张昭：分众的定位越清晰，聚拢他们的能力就越强。我们每个不同的组都是不同分众的专家，常年在跟这些用户在打交道，就有这样的服务能力。

电影的投资人总是很关注增长，但在增长的背后是有着不同逻辑的：打个比方，是关于一个人吃5顿饭，还是5个人各吃1顿饭的问题。总数可能都是5顿饭，然而一旦这5个人每人能吃5顿饭的时候，规模就起来了。而1个人吃25顿饭是没可能的。这就是模式的转换。要驱动这种模式，需要不断细分更多的人群，为他们提供更加极致的服务。

互联网已经从信息时代进入导购时代了。信息时代，拼命砸钱做广告就行了。而导购时代，关键是怎么通过人群定位，在竞品中争取到消费者买单。即便是张艺谋这样的导演，他也知道，我不是为他服务，而是为他背后的每个受众服务。分众是原点，只要这个是清晰的，与任何导演的合作都不会是问题。

张昭说

“即便是张艺谋这样的导演，他也知道，我不是为他服务，而是为他背后的每个受众服务。分众是原点，只要这个是清晰的，与任何导演的合作都不会是问题。”

占领制高点：“北洛硅”模式

找到好莱坞模式的问题，去挑战它，也许就有成功的机会。

CBR：在分享的产业模式下，中国电影有没有可能在国际上赢得一些机会？

张昭：我做光线、乐视，其实都是对于好莱坞模式的挑战。不是说好莱坞的模式不好，而是要换一个商业思路，找到好莱坞模式的问题，去挑战它，也许就有成功的机会。

好莱坞电影产业是绝对以内容（或者说IP）驱动的，所谓六大发行公司，没有一个能够具有真正做影院落地营销的动力，所以我才把光线影业做成了“地网”。在欧洲的很多小国家，好莱坞还没有发行和落地，如果我能够做到，我就比它强。我本人是做导演出身，说得通俗一点，就是擅长“右手使刀”。现在我要把自己的右手绑起来，练左手，左手练好了再放右手，就有机会“双刀天下第一”，这也是一个思路。所以我没有从内容入手，只是做市场，这是挑战权威，也是挑战自己。

中国电影的国际化是5年以后非常重要的事情，国际化模式就是自主研发，加上好莱坞的全球发行网络。好莱坞电影对于进入中国市场如此饥渴，借船出海，中国电影很快就会成熟。电影本地化，其实可以考虑乐视韩国电影公司、乐视香港电影公司、乐视美国电影公司，本土化制作，反哺回来服务中国的观众。未来可能是一种“北洛硅”模式——北京、洛杉矶、硅谷三地，洛杉矶的好莱坞代表全球顶级内容，硅谷代表顶级互联网和放映技术，北京代表中国互联网应用第一大市场，三者的结合。每个国家的电影以后都是“北洛硅+”，这样中国的电影产业可以占领全球制高点，向各个国家输出我们的模式。