一家制造企业操作工人绩效管理体系的演变

● 苏中兴 史昊宇 巨艳妮

一家制造企业操作工人绩效管理体系的演变

● 苏中兴 史昊宇 巨艳妮

本文以一家典型的制造企业为例，对其历时数年的一线操作工人的绩效管理体系的变革过程进行了详细的描述，分析每次变革的动因、成效和局限，从中归纳总结出一些基本发现，以期为制造业企业的操作工人的绩效管理提供参考。

制造业 操作工人 绩效管理

一、引言

中国是一个制造大国，制造业在国民经济中占有举足轻重的地位。相对于IT、金融等类型企业的人员结构而言，在制造企业中，一线操作工人占了绝大多数。因此，研究制造企业一线操作工人的绩效管理对中国这样的制造大国而言有着非常重要的现实意义。然而，我们通过对中文期刊的检索发现，尽管存在大量和绩效管理相关的文献，甚至也有不少针对知识型员工的绩效管理文献，但是针对操作工人的绩效管理文献非常少，这在某种程度上反映了国内学术界对一线工人管理问题研究的忽视。

有关制造业一线工人的绩效管理思想，最早来源于泰勒提出的科学管理。泰勒提出要用科学化、标准化的管理方法代替经验管理，在管理中重视员工的作业标准化和业绩指标，以达成企业盈利的目的。Aguinis（2008）指出，操作工人的绩效管理不仅要关注个人绩效，而且要关注个人对其所在团队的贡献以及团队的整体绩效。Stan等人（2012）认为生产线员工的KPI需从个人和团队两个层面进行设计。在检索到的仅有的几篇中文文献中，国内学者朴春凤（2004）认为一线生产人员应从个人和团队两个层面进行考核。廖芝淇（2005）提出，操作工人的指标体系应尽量简单，把侧重点放在日常可观察项目上。张丽丽（2008）在对ASY包装公司一线员工绩效管理实践分析中指出：考核指标体系应该简单易于操作；绩效考核结果要被灵活运用且不能脱离员工个人利益；企业需要重视配套制度文化建设。

尽管国内外学者对制造业操作工人的绩效管理提供了一些思想和观点，但已有文献非常缺乏相关案例能够对操作工人的不同绩效管理方案进行深入描述并分析其优劣及变革过程。鉴于此，本文选用了著名跨国公司国际纸业（International Paper，以下简称IP）旗下的子公司FS公司为样本，对该公司在历时四年多的过程中推出的四套绩效管理方案进行详细描述，分析不同方案的变革动因、成效和局限，期望能给当前国内制造企业的一线操作工的绩效管理提供参考。

二、研究方法

1.研究方法和研究对象

案例研究（Case Study）是一种常用的定性研究方法，是社会科学研究的主要方法之一，尤其是在回答“怎么样”和“为什么”这类探索性的问题时具有突出优势（Eisenhardt，1989；Yin，2002）。由于管理问题非常复杂，案例研究能够掌握丰富的材料，对研究问题进行详细的阐述，因此是研究复杂管理问题的最恰当方法之一（郑伯埙等，2008）。本文正是采用案例研究的方法，对FS公司历时数年的操作工人的绩效管理体系的演变进行了追踪，介绍了四个阶段的不同考核方案的主要内容及其在运行中取得的效果和出现的问题，分析其变革的动因，力求总结出制造业企业操作工人的绩效管理体系建设的一些基本结论。

本文选择的案例FS公司有八十多年的历史，是中国第一家生产纸杯的公司，主要为快餐连锁店、咖啡店、饮料生产商提供高品质的食品和饮料纸包装，在上海和天津有两家工厂。本研究中定义的一线操作工人是制造业中负责操作生产机器的生产一线人员，对产品的生产和质量负责，在制造业中属于最基层并且人数最多的员工类型。操作工的主要工作职责包括：（1）按照生产工艺规程和操作流程进行机器操作；（2）进行产品的自检并配合质检做好过程检验，保证生产产品的质量；（3）进行生产设备的日常保养维护；（4）密切监控生产的运行状况，出现异常及时报告相关主管；（5）按照生产操规程的要求进行安全生产。

2.数据来源

在资料收集的过程中，本研究遵从了Yin（2002）提出的案例研究的两个原则。第一，使用多证据来源收集数据，以提高研究效度。本文的证据来源包括对企业管理者和员工的访谈、企业制度资料、档案资料和记录、问卷调查等。在访谈过程中，我们记录重要信息，并针对被访谈员的谈话即时追问以得到更多信息。访谈之后，将录音转化为文稿，并通过电话、Email或者再次访谈的形式，再度与被访谈人员沟通，补充所需信息。第二，通过将现场笔记、访谈文稿及相关客观资料进行交叉验证，保证资料内容相一致。同时，通过多位研究者共同分析资料，确保研究的信度。

我们的访谈对象主要是经历过各阶段绩效管理体系变革的一线操作工和管理者，其中操作工6名（成型工序2名；印刷工序1名；模切工序1名；维修1名，质量1名），管理者7名（运营经理1名，生产经理2名，生产主管4名）。访谈方式主要是面对面访谈，并进行记录和录音。在获得访谈资料、企业制度资料、档案资料等数据的基础上，我们对FS公司一线操作工进行了问卷调查，了解他们对绩效管理体系各方面的认知和理解，以期从另外一个角度为论文结论提供进一步的支持。问卷调查题目主要包括绩效考核的必要性、指标设置、制度简易程度、绩效金额、绩效沟通和绩效结果反馈、绩效辅导等方面。问卷调查对象包括一线管理人员16人，涵盖了生产运营各个职能；一线操作工100人，涵盖了加入FS公司超过6个月的各个工序和职能的员工。

三、FS公司概况

（一）FS公司背景简介

FS公司的母公司国际纸业（International Paper）成立于1898年，总部设在美国田纳西州孟菲斯市，全球拥有约7万名员工，在全球超过24个国家开展生产和销售办公用纸、浆、工业和消费品包装、箱板纸、瓦楞包装、涂布与非涂布纸等业务，2013年净销售额291亿美元，位居财富世界五百强企业。FS公司有八十多年的历史，是中国第一家生产纸杯的公司。2004年7月1日, 成为IP公司的全资子公司，隶属于亚洲食品包装事业部，为快餐连锁店、咖啡店、饮料生产商提供高品质的食品和饮料纸包装，在上海和天津有两家工厂。

（二）FS公司人员和生产部门概况

FS公司属于中小型企业，组织结构比较扁平，主要的职能部门有市场和销售部、生产部、技术部、供应链管理部、厂务部、财务部和人力资源行政部。具体参见组织结构图：其中蓝色部分属于本文所研究的一线操作工的范畴。FS公司员工总数251人，其中：管理人员35人，一线操作人员（直接操作工+间接技术工人）216人；其中直接操作工191人，间接技术工25人。

FS公司的生产工艺流程主要包括印刷、淋膜、模切、成型、包装和运输配送几个主要环节，关键工艺如图2所示。

图1 FS公司组织结构图

图2 FS公司生产工序过程

（三）FS公司生产运营部门的关键绩效指标

FS公司生产运营部门现行关键绩效指标如下：

1. 生产效率=实际产量/理论产量

①理论产量：为减去计划停机后，按照理论工艺和设备速度计算的产量；

②实际产量：符合产品质量标准，实际生产入库的产量；

2. 质量投诉=每月客户质量投诉案件

①通过任何正式渠道所接到的客户有关产品质量的抱怨；

②以月度为限，有一起算一起；

3. 生产总损耗=（实际消耗-理论设计消耗）/理论设计消耗

①实际消耗：生产材料实际消耗量，财务部每月盘点后计算出的总损耗；

②理论设计消耗：工艺设计理论消耗，最终转化为产品的材料消耗；

4. 单位工时产出=月度生产产出总量/当月使用人工小时数

①月度生产产出总量以当月供应链和财务核准的入库产品总量为准；

②当月使用人工小时数以生产部门和人力资源部考勤为准。

FS公司在2007年以前并未针对一线操作工建立起系统科学的绩效管理体系。企业管理团队于2007年建立起第一套绩效管理体系，并在实际运行的过程中根据存在的问题进行不断改进，前后共研究制定了四套不同的绩效管理方法。接下来本文详细介绍FS公司操作工绩效管理体系的发展过程。

四、FS公司操作工绩效管理体系发展过程

（一）第一阶段：基于团队绩效的季度考核制度

1. 绩效管理体系基本情况

FS公司第一阶段的操作工绩效考核制度从2007年底建立并开始执行，直到2010年3月份被第二阶段的绩效考核制度代替。考核周期以季度为单位，由生产、供应链、财务部门负责实际的绩效考核工作，人力资源部负责汇总。绩效沟通形式由各部门自行决定。绩效管理体系模型如图3所示。

考核指标设置：对于印刷/模切/成型操作工采用的考核指标包括工序生产效率、工序损耗等；对于维修操作工采用的考核指标包括总故障停机率、总生产效率、总损耗等。负向指标包括：①客户投诉指标考核：季度内发生属于本工序责任的客户投诉3次以内，该工序所有操作工绩效奖金按50%发放，3次以上客户投诉，该工序所有操作工绩效奖金不发放。②安全指标的考核：季度内发生一次可记录工伤，所有操作工绩效奖金为0。

图3 FS公司第一阶段绩效管理模型示意图

整体而言，这是一种基于团队绩效的考核制度，每个工序的所有操作工不区分岗位职责，均采用相同的指标体系，比如成型工序下的所有操作工均使用成型总效率、生产总损耗指标和相同的指标权重来计算奖金。

绩效结果核算方式：一线操作工季度绩效的核算依据是各工序衡量出工序总效率、生产总损耗和生产总故障停机率等指标在整个季度内的平均达成结果，根据达成结果情况对应相应的奖金系数，并与绩效奖金基数相乘从而得出一线操作工的季度奖金。奖金系数的确定方法见表1。

奖金计算公式：季度绩效奖金=绩效奖金标准×工序的生产效率达成结果适用系数×损耗指标达成结果适用系数×故障停机率的达成结果适用系数（维修工适用）

2. 绩效管理体系运行效果

经过第一阶段绩效管理体系的实施，本文作者将FS公司实施前后相关生产关键绩效指标进行对比发现：与实施绩效管理之前相比，生产效率有较明显提高，从79%提高到了84%；但是客户质量投诉居高不下，平均每月15起；材料总消耗没有明显改善，平均20%；单位工时产出波动较大，平均约1100个/人工小时。总体来说，第一阶段绩效管理体系对于生产效率指标有所提高，但是整体绩效改善不明显，且产品存在比较严重的质量问题。

3. 第一阶段绩效管理体系的反思与改进

我们对一线操作工和管理者进行了访谈，发现第一阶段绩效管理制度存在这样几个明显的不足之处：①仅考核到工序的集体绩效，每个工序上的所有操作工的考核结果都是一样的，这影响了员工的工作积极性。而对于一些负向指标，责任也没有明确追溯到个人，表现好的员工感到不公平。②考核指标设置不合理，没有考虑到各工序对各指标达成难易程度的差异。比如工伤和质量投诉指标的扣款规定，使得印刷、模切和维修等前道工序或支持职能的操作工长期能取得额度较高的绩效奖金，而成型工序则因为客户投诉或安全事故问题几乎从来不能取得绩效奖金。③指标标准档次太多太复杂，不方便员工理解和计算。而且考核指标设置也没能体现各工序间的合作，造成各工序各自为政，不考虑生产整体目标和相互配合的需要。除此之外这套绩效管理体系还存在考核周期太长，奖金金额低等不足之处。

针对第一阶段绩效考核实施中出现的问题，企业的核心管理团队决定对其进行改进，改进的基本思路是：考核尽可能到个人；指标设置合理，要考虑到各工序对各指标达成的难易程度；针对关键生产绩效指标，建立各工序的共享机制，一定程度上使各工序形成合力；此外，绩效考核和绩效奖金发放周期将改为月度。

表1 第一阶段绩效指标达成标准适用系数表

（二）第二阶段：基于个人绩效的月度考核制度

1. 绩效管理体系基本情况

FS公司第二阶段的绩效考核制度，从2009年12月份启动，2010年5月起正式执行。考核周期改为每月度考核一次，由生产/供应链/财务部门负责绩效考核，人力资源部负责汇总；绩效制度向所有员工进行公示，月度绩效结果鼓励员工在生产统计处查询。绩效考核模型如图4所示。

图4 FS公司第二阶段绩效管理模型示意图

考核指标设置：新的绩效管理体系为不同生产工序的操作工设置了不同的考核指标体系，并按照每台机器实际运行状况设置了不同的效率标准。相比第一阶段的绩效考核指标，新增了个人质量、个人生产效率、个人故障停机率等个人绩效考核指标。负向指标包括：①质量指标：当月发生客户投诉（严重）1次或以上，责任人月度绩效奖金为0；当月发生客户投诉（一般）1次，责任人月度绩效奖金减50%；当月发生客户投诉（一般）2次或以上，责任人月度绩效奖金为0。②安全指标：发生工伤事故，工伤本人当月绩效奖金为零，本工序当班其他人员当月奖金减半；发生紧急救护事故，事故本人当月绩效奖金减50%。③违纪指标：员工因违反公司相关管理纪律及操作按规定被予以纪律处罚，口头警告的，减发绩效奖金50元，书面警告的，当月绩效奖金不予发放。

绩效结果核算方式：相比第一阶段，这一阶段的效率指标核算到个人月度的平均日效率达成结果，质量指标追溯到个人。损耗指标所占的考核权重比较低，且仍依据工序整体达成结果进行核算考核。根据个人操作的不同机器设定不同的标准效率，将个人当月平均效率与标准效率进行比较，比较结果对应个人效率指标达成适用奖金系数。工序损耗指标达成适用奖金系数、生产总损耗指标达成适用奖金系数以及扣款系数的确定方法同上。系数表见表2。

奖金计算公式：成型/印刷/模切工序操作工月度奖金=奖金标准×个人效率指标达成适用系数×工序损耗指标达成适用奖金系数×生产总损耗指标达成适用奖金系数

质量检验人员月度奖金=奖金标准×外部投诉指标达成适用奖金系数×内部扣留指标达成适用奖金系数×总生产效率指标达成适用奖金系数。

维修工月度奖金=奖金标准×个人故障停机率指标达成适用奖金系数×总生产效率指标达成适用奖金系数×总损耗指标达成适用奖金系数

2. 绩效管理体系运行效果

本文作者获取了第二阶段绩效管理体系实施前后相关生产关键绩效指标数据，并进行对比发现：①生产效率相比于前一阶段呈现抛物线状变化趋势，从2010年3月份的82%提高到了9月份的88%；从10月份开始又回落到82%；②客户质量投诉相比于前一阶段呈现抛物线状变化趋势，从3月份平均每月15起下降到9月份平均每月3起；从10月份开始又大幅回升到每月13起；③材料总消耗相比于前一阶段基本没有变化，较为稳定没有明显波动；④单位工时产出相比于前一阶段同样呈现抛物线状变化趋势，从3月份的1280个/人工小时提升到12月份的1400个/人工小时，从2011年1月份开始大幅下降到1300个/人工小时。总体而言，第二阶段绩效管理体系对于总体绩效指标产生了积极的促进作用，各项绩效指标大幅改善。但是，从下半年10月份开始整体绩效出现大幅滑坡，这可能原因是当时处于工厂因市政规划被动搬迁的敏感和动荡时期（从嘉定区搬到松江区），一线操作工更关注搬迁赔偿的问题，而对提升绩效的关注相对较少。

3. 第二阶段绩效管理体系的反思与改进

根据对一线员工和管理者的访谈，大家一致认为第二阶段的绩效管理体系比第一阶段的绩效管理体系进步了很多。绩效考核落实到个人，指标和标准设置更加科学合理，指标共享促进了工序之间的合作，大大提升了员工的工作积极性。但是第二阶段的绩效管理体系在运行过程中仍然凸显出一些不足之处：重点指标考核到个人，缺乏集体指标，结果造成一线操作工个人在完成工作的时候，更多关注个人绩效的达成，而忽视整体生产绩效；绩效奖金计算方式复杂难理解，再加上绩效沟通和反馈的缺乏，导致员工对绩效管理体制的运行过程不甚了解。

2010年11月份FS公司搬入到上海松江工业区，新的竞争环境对企业的薪酬水平和管理制度提出了更高的要求。于是在对这一套管理体系进行反思的基础上，企业的核心管理团队以增加集体层面的考核力度、增加绩效奖金金额、使绩效考核制度更易理解计算更简便为主要导向，设计了第三套绩效管理体系。

表2 第二阶段绩效指标达成标准适用系数表

（三）第三阶段：基于岗位和个人绩效的月度考核制度

1. 绩效管理体系基本情况

第三阶段绩效考核制度从2011年3月份启动变革，2011年5月正式执行。考核和绩效奖金发放周期为月度，由生产/供应链/财务部门负责绩效考核，人力资源部负责汇总，总经理审核。绩效指标、标准、绩效结果向所有员工进行公示，张贴在食堂的公告栏处，员工对绩效及奖金计算有质疑的可前往人力资源部或主管处进行查询。绩效考核模型如图5所示。

考核指标设置：相对于第二阶段，第三阶段的绩效管理体系开始根据生产一线岗位职责的不同设置了不同的考核指标体系，比如成型工序按照成型班长、成型机长、成型包装工、成型测漏员、成型培训员等岗位分别设置不同的指标并配以不同的指标权重；同时加入了少量班组集体指标和下道工序的指标以促进班组内和工序之间的合作。相比第二阶段，第三阶段的绩效管理指标类别和数目都大大增多。负向指标包括：①责任机台的客户投诉每1次奖金扣除30元；责任机台质量问题造成批次性退货/报废或赔偿性罚款的每1次奖金扣除60元，最高扣除额150元。责任机台质量问题返工每耗用1人/工时，奖金扣除2元，最高扣除100元。责任机台一次合格率低于98.5%，奖金扣除100元。每发生1次职责履行不合格和违反相关纪律规定的扣除20元，最高扣除100元。②发生工伤事故，本人及当班班长当月绩效奖金为0，发生工伤时本工艺当班其他人员发放当月奖金的1/2；发生送医急救事故但未达到工伤标准，本人及当班班长发放当月奖金的1/2。③违反公司相关管理纪律及操作等规定被予以纪律处罚，口头警告的，减发绩效奖金50元，书面警告的，当月绩效奖金为0。

绩效结果核算方式：操作工责任机台的产量指标与上阶段的核算方式相同，月度按日计算到个人，且这部分指标占最大的考核权重。其他指标绩效结果核算到集体，但占考核比重较小。质量问题、安全事故、违纪等负向指标的责任追溯到个人。与第二阶段的绩效结果核算方式相比，少量指标核算到集体层面绩效。

奖金计算公式：月度奖金额=班组超标准产量达成对应奖金+机台超标准产量达成对应奖金+损耗达成对应奖金+客户投诉达成对应奖金+质量缺陷退货达成对应奖金-扣除额（+下一道工序超标准产量达成对应奖金）

2. 绩效管理体系运行效果

本文作者对改进绩效管理体系前后的数据进行收集对比发现，第三阶段绩效管理体系对于总体绩效指标产生了前所未有的促进作用，FS公司在生产效率、客户质量投诉材料总消耗、单位工时产出这四项主要生产绩效指标上都取得了明显的改善，各项绩效指标均达到历史最好水平。

3. 第三阶段绩效管理体系的反思与改进

本文作者通过对一线操作工和管理者的访谈，将第三阶段绩效管理体系的主要贡献总结如下：①针对不同岗位设置不同考核指标体系，对员工来说，所设置的考核指标基本上都是与本人职责相关的指标，使得考核更有针对性；②增加了集体层面绩效的考核力度，一定程度上缓解上一阶段考核制度过分强调个体绩效造成不利协作的弊端；③改进了以前计算奖金额时的系数相乘方式，直接为各绩效指标达成结果对应奖金额的相加，不管对一线操作工还是一线管理者来说，都更容易理解和计算。④最重要的一点是，第三阶段的绩效管理体系大大提高了员工的薪酬水平，提升了员工的工作积极性和企业的薪酬竞争力。事实上在很长一段时期内，虽然奖金金额大幅增加，但单位产品成本不但没有增加反而有所下降，达成了员工与企业双赢的局面。此外，FS公司对新的绩效管理体系进行了前所未有的深入宣传，使得员工对绩效考核制度的理解比以往深刻许多，员工对绩效的关注达到了空前的高度。

但是在实施过程中，这一套绩效管理体系也暴露出一些缺点：①个人层面考核的比重更大，集体层面考核力度相对偏小，尤其是对于某些合作导向型的职能岗位，比如维修等。②考核指标数量太多太杂，考核指标几乎包括各岗位职责要求的各个方面，同时还设置了跨工序的连带考核指标。事实上对员工产生激励作用的还是少数几个员工能有效掌控的指标，而设置的其他指标根本没有发挥激励作用。③考核指标标准的分档层级多，复杂繁琐。员工虽然能够在概念上了解考核的方式，但并不理解奖金核发的构成细节，并不太清楚自己的奖金是怎么计算出来的。这也极大地耗费了管理人员的工作时间。④没有与生产总体指标挂钩。生产任务有难度或新产品多的时期，对生产的挑战越大，生产的问题就更多，致使奖金比较低；相反，生产空闲顺畅时，绩效容易达成较好结果而奖金高。

针对第三阶段绩效管理体系的不足之处，FS公司开始着手研究第四套绩效管理体系，其主要目标是：提高集体指标考核力度；考核指标抓重点，简化考核指标计算过程；加入公司整体财务指标，与公司整体效益挂钩。

图5 FS公司第三阶段绩效管理模型示意图

（四）第四阶段：个人、岗位和生产整体考核指标结合的月度考核制度

1. 绩效管理体系模型概况

第四阶段绩效考核制度，从2012年12月份启动变革，2013年1月正式执行，考核和绩效奖金发放周期为月度。绩效考核由人力资源部制定总则，一线经理主管制定细则及推行，总经理负责方案的审核和批准，其他相关部门负责提供客观准确的绩效指标数据。绩效沟通方式同第三阶段。绩效考核模型如图6所示。

绩效指标设置：第四阶段的绩效管理体系设置了生产运营整体效率指标。生产一线的各个岗位仍按照岗位职责的不同分别设置不同的指标体系，但相比上一阶段对指标数量进行了精简，一般为3-4项考核指标，也取消了上下道工序的关联考核。

绩效结果核算方式：正向指标都是集体考核指标。指标矩阵中的所有指标全部核算到工序和班组整体达成结果，正向指标的计算均最细到班组整体绩效表现，不核算到个人绩效表现。负向指标比如质量事故、安全问题、违纪、出勤异常等结果追溯到个人。

绩效点数的设置：各绩效点数按照分配到各岗位最关键的2-3个绩效指标来设定。达到岗位核心指标的基本绩效标准，取得相应的绩效点数。未达成基本标准，按照一定方式扣除绩效点数，绩效点数的扣除不超过此指标绩效点数的一半。超绩效标准达成的，按照一定的方式奖励绩效点数，绩效点数的奖励不超过30点。表3以成型机长为例来说明岗位核心指标的绩效标准与绩效点数的对应关系。

奖金计算公式：绩效奖金=绩效点数×点数金额-其他扣除额

月度绩效点=考核指标A绩效点+考核指标B绩效点+考核指标C绩效点

负向指标扣除规则：行政口头警告当月绩效奖金减发50元；行政书面警告当月绩效奖金为0；发生本人责任质量客户投诉每1次，绩效奖金减发20元；发生本人责任批次性退货报废或赔偿性罚款质量事故每1次，当月绩效奖金减发一半；发生本人责任严重批次性退货报废或赔偿性罚款质量问题每1次，当月绩效奖金为0；有薪年假或其他有薪假期并按有关规定履行请假手续的，不减发当月绩效奖金；月度出勤未满法定工时的，绩效奖金按照实际上班工时按比例折算；月度缺勤超过80小时当月不发放绩效奖金；不按规定履行请假程序或其他不遵守考勤相关规定1次的，减发绩效奖金不超过50元；每发生1次职责履行不合格和违反纪律相关规定的扣除不超过20元，最高扣除150元。

图6 FS公司第四阶段绩效管理模型示意图

此外，生产整体绩效指标每6个月回顾调整1次，各岗位考核细则指标每1年回顾调整1次。

2. 绩效管理体系运行效果

经过第四阶段绩效管理体系的实施，相关生产关键绩效指标的数据的变化如下：①相比于前一阶段，生产效率从2012年12月的86%大幅下降到2013年6月的73%，而后开始逐步回升，2013年10月达到84%后逐步下降，12月下降到73%左右，波动较大；②相比于前一阶段，客户质量投诉逐步改善，从每月10起逐步降低到每月5起左右；③相比于前一阶段，材料总消耗没有明显改善，基本维持在21%左右；④相比于前一阶段，单位工时产出从1500个/人工小时大幅下降到900个/人工小时的历史最低水平，而后回升到1300个/人工小时左右。总体来讲，第四阶段绩效管理体系除客户质量投诉绩效指标有少许改善之外，其他绩效指标都出现了大幅下滑或波动现象。

3. 第四阶段绩效管理体系的反思与改进

FS公司的第四次改革并没有收到预想中的效果。本文作者通过对一线操作工和管理者的访谈，将主要原因总结如下：①过于加大了集体指标的考核力度，在个人绩效考核层面几乎没有激励指标，又一定程度上变成了“大锅饭”的模式。因此，在考核中不能指望一线员工完全从集体的角度考虑。②绩效点的方式不容易理解。绩效点对应金额与公司整体财务指标（效率）进行挂钩，而所得绩效点数与集体激励指标达成结果挂钩，这样的双连环设置不太容易被一线员工理解。③其他问题，比如生产效率指标同时设置考核工序总超产量和班组总超产量；生产任务重或新产品多等对生产的挑战越大时段因扣除项多致使奖金低，生产空闲顺畅时绩效高奖金高，这个问题仍未解决。

根据对操作工和管理者的访谈结果，对于第四效考核制度的改进建议如下：

①加大个人绩效达成结果的考核力度，坚持以个人绩效考核为主，集体绩效考核为辅的原则。从调查结果看，一线管理者认为个人绩效与集体绩效的权重分配应该为6：4或7：3；而一线操作工认为个人绩效与集体绩效的权重应该为8：2。②直观简单指标设置，使一线员工更容易理解。取消绩效点的方式，比如还是采用一线员工和一线管理者容易理解的绩效达成结果对应一定奖金金额的方式，可能更适合一线人员的特点。根据生产运营管理的反馈，考核与生产整体财务指标进行挂钩还是非常必要的，所以可以考虑通过其他更简便的方式进行挂钩。③加强执行力度和沟通反馈，并对造成一定绩效结果的原因进行分析以改进绩效。也就是说每当在体系运行后出现一些问题的时候，不必总是想着如何通过修订制度和考核方式来解决，而是应该思考着如何通过加强日常管理和制度的执行控制力度来解决出现的一些突出的问题，从基础管理方面寻找解决思路。

五、案例的研究发现与不足

（一）研究发现

通过对制造业FS公司的一线操作工绩效管理体系数年来的演变过程的研究，我们可以得出一些基本发现。

1. 绩效指标的设置应兼顾个人绩效和团队绩效

从四个阶段的演变可以看出，对一线操作工人绩效指标的设置需要兼顾员工个人绩效和团队绩效，而且应该以个人绩效为主。在FS公司的第一阶段，绩效考核完全以整个工序为单位，工序上的所有工人的考核结果都是一样的，这显著影响了工人工作积极性的达成。在第二阶段，重点考核个人绩效指标而缺乏团队绩效指标，结果又造成一线工人只关注个人绩效而忽视整体生产绩效。第三阶段的改革表明，对于一线操作工人，绩效指标的设置应该兼顾个人和团队，但是要以个人绩效指标为主。对于人数较少并且是合作导向型的部门或团体，比如维修和印刷，可以以考核团队绩效为主，个人绩效为辅。总之，案例表明，在绩效考核指标设计时要兼顾和平衡个人绩效指标和团队绩效指标，而具体的比例需要根据工作岗位和企业文化特点区别对待。

表3 成型机长岗位绩效点数对应表

表4 单位绩效点对应金额确定表

2. 绩效指标的设置应简单易懂并突出重点

通过对FS公司数年来的绩效管理体系演变的考察，我们发现，任何一种考核方案的运行往往会不断暴露出各种各样的问题，这种情况下管理者多倾向于不断地去完善制度本身而不是去检讨执行过程和文化建设，这就逐渐造成绩效指标和管理体系越来越复杂的状况。另一方面，管理者在建立考核制度时，容易站在管理者的角度或者从所谓专业的角度去做制度设计，这样经常导致建立的指标和考核体系过于复杂。事实上，对一线操作工的绩效考核应更多站在被考核者的角度来思考，充分考虑到被考核者的用户体验，只有大家容易理解并且深刻领会的考核制度，才能真正持续地发挥激励作用，才有利于制度的长期执行。FS公司在改革的第四阶段，设计了非常专业、复杂的考核体系，结果反而导致各项生产关键绩效指标的下降。因此，考核指标的设置应注意科学全面和简洁易懂之间的平衡，并且能够突出重点。

3. 绩效管理需要重视管理者培训和方案的执行过程

通过案例研究发现，FS公司每个阶段的绩效考核方案在投入运行后，在发挥积极作用的同时，都会暴露出一些新问题。即使比较成功的第三阶段的改革方案，在改革初期发挥了很好的绩效促进作用，但随着时间的推移，各项绩效指标也会逐步回落。为力求取得持久稳定的绩效促进效果，FS公司管理团队不断对绩效考核制度本身进行改进和变革，历时数年，但始终无法达到持续稳定提升绩效的效果。实际上，并不存在一种完美的绩效方案，绩效方案在执行中出现的新问题未必都需要去改革方案本身，有时可能更需要去改进方案的执行过程，比如，通过加强沟通和培训以提高管理者和员工对方案的理解和执行力。任何一次绩效管理的变革对中层管理者和基层管理者本身就是一次培训。如果管理者不能很好地理解绩效体系的运行机制和内在逻辑，那么就无法和员工之间进行有效的绩效沟通。再好的制度如果不能被理解，在执行中必然要打折扣。

4. 周期性的绩效考核不能代替日常性的基础管理

FS公司的绩效变革历程和运行结果告诉我们，绩效考核要想持续发挥作用，必须辅之以强大的基础管理支持。或者说，周期性的绩效考核不能代替日常性的基础管理，特别是直线经理在日常工作中是否承担起对员工的工作布置、监督、检查、辅导等方面的管理职责。更重要的是，任何管理方案都不可能完美，而直线经理在日常管理上的导向性能够有效弥补方案本身的不足。比如说，如果考核指标是以集体绩效为导向的，那么在日常管理中直线经理就可以对员工个人绩效表现加以关注；如果考核指标是以个人绩效为导向的，那么直线经理在日常管理中就要注意鼓励团队合作。因此，在绩效管理过程中，要将绩效管理和直线经理的日常管理相结合，这样才能让绩效管理对生产工作发挥持续稳定的促进作用。

（二）研究不足及展望

本研究采用了单案例研究方法，这影响了研究发现的外在适用性和推广价值。尽管我们采用了多种来源的数据对案例企业本身进行了深入分析，但是我们无法避免单案例研究存在的局限性。即使都在制造业，不同的制造技术和生产流程可能也会对操作工人的绩效考核方案的设计带来实质性影响。因此，后续研究中，有必要采用多案例研究方法，对不同类型的制造业企业的操作工人的绩效管理体系进行深入研究，通过在各个案例之间进行逻辑重复，增加研究结果的稳定性、普适性以及理论的完整性（Eisenhardt，2007）。

1.廖芝淇：《台资电子制造业一线生产员工绩效评估指标体系研究》，载《金融经济》，2005年第14期，第70-76页。

2.朴春凤：《生产线员工工资方案设计》，载《中国人力资源开发》，2004年第7期，第56-58页。

3.张丽丽：《ASY包装公司一线员工绩效管理实践研究》，苏州大学硕士学位论文，2008年。

4.郑伯埙、黄敏萍、 陈晓萍等：《实地研究中的案例研究》，载陈晓萍等（编）：《组织与管理研究的实证方法》，北京大学出版社，2008年版，第236-271页。

5. Aguinis H：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年版。

6. Eisenhardt K M, Graebner M E. Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of management journal, 2007, 50(1): 25-32.

7. Eisenhardt K M. Building theories from case study research. Academy of management review, 1989, 14(4): 532-550.

9. Yin R K. Case study research: Design and methods. Sage, 2002.

■ 责编/张新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

The Evolution of Front-line Workers’ Performance Management System in a Manufacturing Enterprise

Su Zhongxing, Shi Haoyu and Ju Yanni
(School of Labor and Human Resources, Renmin University of China)

This paper takes a typical manufacturing enterprise as an example, tracing the four year evolution of its performance management system for front-line workers, analyzing the reform reason, effectiveness and limitations of each change in the performance system. The results and findings of this case study could provide valuable management implications for manufacturing enterprise on how to build performance management system for front-line workers.

Manufacturing Enterprise; Front-line Workers; Performance Management System

苏中兴，中国人民大学劳动人事学院，副教授，经济学博士。电子信箱：suzhongxing@ruc.edu.cn。

史昊宇，中国人民大学劳动人事学院，硕士研究生。

巨艳妮，中国人民大学劳动人事学院，硕士研究生。

本文受中国人民大学科学研究基金（中央高校基本科研业务费专项资金）（11XNJ009）资助。