建立教育新资源效益观

钟亚利

2014年至今，垂杨柳中心小学先后与武圣庙小学、松榆里小学、垂杨柳四小、劲松一小进行了整合，目前拥有本部、杨柳、金都三大校区，八址办学。在迅速迈入集团化办学以后，学校一方面通过实践探索，在“合”的基础上发挥垂杨柳中心小学示范校的优质资源辐射带动作用，实现集团优质均衡发展；另一方面在“分”字上做文章，促进集团内各校区在学区化综合改革的趋势下，落实校区科学发展。

垂杨柳中心小学当下的集团化办学现状从宏观上来说是所有“垂中心”人对整体推进学区化综合改革的认识达成共识的具体表现；从微观上来讲，是“垂中心”人在教育资源重组过程中形成了统一的教育新资源效益观。

相较于教育布局调整下的北京其他各校集团化办学现状，垂杨柳中心小学既有其相同之处，也有其特殊性。其他校集团化办学整合可能更多的是“大小”“强弱”校间的整合，而垂杨柳中心小学前期所整合的武圣庙小学、松榆里小学均是24个教学班规模的学校，后期合并而来的垂杨柳四小、劲松一小在朝阳区教学水平也不俗，因此，不能简单理解为“大小”“强弱”校间的整合。

整合之后，学校教育新资源效益观呈现出明显效果：各校区各年级6到8个教学班的规模，使得教师的培训和教研有了更好的组织、更宽的视野、更高的平台；各年龄段孩子的发展和学校教育教学活动的组织，有了更好的深入探讨的空间；各校区从特色出发，各自领跑。金都校区郑丹娜老师在班主任研究和家校共育方面成果的及时分享，推动了集团内班主任水平的整体提升。本部校区的田径、篮球、足球等体育项目在市、区的传统优势，为集团体育工作的开展起到了引领和示范作用。杨柳校区的科技教育特色和科技教师团队，也在集团内部起到了龙头作用。

北京教育新地图所呈现的集团化办学，是一种创新之举，也是一种尝试之举。集团内各校如何办学才能真正地发挥集团化优势，实现教育的优质均衡？对于这个问题，我们有着自己的思考和实践——从建设“三个中心”到打造“三个主体”。

宏观层面。从集团层面来看，为体现集团工作整体推进的优势，我们通过调整集团内部人员结构，建立起以财务、课程、信息三大中心为主干的集团办学管理新模式。通过财务中心实现集团教育资源更有效的配置，为保证集团高效运转，贴近教育教学实际需求提供保证；通过课程中心统一实施课程的管理、开发和指导，落实集团对各校区教育教学过程的监控和质量的评估；通过信息中心构建满足集团化办学需求的学校管理和工作平台、满足教师教育教学需求的资源和培训平台、满足学校品牌形象塑造的宣传和展示平台。

中观层面。以三大中心为集团管理基础，针对目前集团各校区40至48个班的办学规模现状，在各校区内实行高、低部或高、中、低部办学，细化年级或年段的教育教学管理。建立以执行校长为核心、结构更加合理、专业性更强、功能完备的领导集体，强化各校区的主体意识，落实主体责任。值得一提的是，金都校区目前已被赋予集团内部独立法人地位，升格为金都分校，成为集团化办学的又一新尝试。

微观层面。学校微观层面的治理则需要更深入的研究和扎实的推进。我常说：当校长每周能够兼两节课时，说明学校微观治理完成了一半；当校长每周可以兼六节课时，说明学校治理水平达到了现代学校的要求。学校需要改进和完成的任务繁多复杂，比如，我们对“家校共育”的认识和工作的开展，成果与问题并存。我们提出，满足需求是根本、提高水平是关键。但是，最关键的还是干部教师团队情感的建立，自上而下形成“做中心人，为中心梦”的价值追求。

在深入推进教育均衡、不断整合壮大集团实力的今天，学校也随时为扩大优质资源的覆盖而做好“分”的准备。集团内的“三个主体”——本部、杨柳、金都，分布在朝阳区新划定的三个学区，学校希望在不久的将来为百姓贡献三所同样优质的品牌小学。

编辑 汪倩