新任一把手”该干点什么？

田效勋

新任一把手”该干点什么？

田效勋

编者按：近年来，“领导力”一词持续火热，其在组织机构中的效率贡献得到业内外广泛关注。从本期开始，我刊会用“言说”栏目首篇陆续选登有关领导力评价与领导力发展方面的优秀文章。感谢北京智鼎管理咨询有限公司对办好本栏目予以的大力支持。下文作者田效勋先生是北京智鼎管理咨询有限公司的首席咨询顾问。

最近走访一把手，其中，新任者不在少数。有的是副职转正，有的是别的部门调任，还有的是空降，情况差异很大。但都面临同一个难题：如何尽快适应新工作，树立自己在新单位的威信，让大家看到希望。

让我们先看一个案例吧。

2003年，全球知名玩具公司乐高集团（Lego Group）陷入了困境，销量同比下降30%。2004年，新的CEOKnudstorp上任。Knudstorp于2001年加入乐高，虽新任一把手，但对公司情况比较熟悉。他认为公司存在的核心问题是，盲目地发展了太多繁杂的新业务，如软件、学习、生活用品、女孩玩具、媒体、主题公园等等。Knudstorp是一个强势的领导者，对乐高进行了大刀阔斧地业务精减，提出“不是为了创新而创新，是可盈利的产品创新”的思想乐高必须有一个明确的方向，并且需要改变做事的方式，经过调整，乐高集团彻底翻身，2013年重新成为全球利润率最高、发展最快的公司之一。在这个过程中，乐高集团实践了7个创新法则：

·吸纳具有不同文化背景的创新人才

·驶向蓝海市场

·以客户为中心

·实践破坏性创新

·培养开放式创新

·探索全方位创新

·创建创新型的企业文化

Knudstorp新任一把手后，首先做的事情是对核心问题作出了正确的判断，即“做对的事情”，并对公司的业务做了减法。其次，在推行新的战略时，先进行了思想上的扭转，即对什么是合适的创新进行了定义和宣贯。另外，在推行新思路的过程中遇到困难时，能够强力推动。其顺序是：

所谓扭转思想，从人才管理的角度来看，其实就是重新建立领导力模型，对管理者的行为提出新的要求，明确什么是倡导的行为，什么是反对的行为。无独有偶，2005年，波音公司也陷入了沼泽。Mc Nerney临危受命，接任CEO。他同样将发展领导力置于首位，并将领导力定义为：

·工作有规划

·设定高目标

·激励他人

·找到方法

·坚守波音价值观

·提交成果

定义领导力并不难，难的是达成共识。领导力是改变公司文化的基础。如果能够将这些领导力要求和干部评价、任用、晋升和薪酬激励结合起来，则会产生实质性的影响，加速企业文化的转型。

新任一把手个人风格可能大不相同，但是，都会干几件重要的事情。这些事情的成功，对于能否带领新的组织走出困境至关重要。总结来看，有如下几条：

一、快速找出影响组织发展的瓶颈问题

对于新任管理者来说，人们往往有很高的期待，很多事情在观望之中。积极的方面是，大家对于新的一把手进行变革会有心理预期，有的人甚至是十分期待。但是，出思路的时间不宜过长。像乐高集团的Knudstorp，他本来就是公司的人，早已对问题有了判断。但是，Mc Nerney是空降，恐怕需要更多一点的时间。不管怎么说，“新官三把火”要烧好，但不要引火烧身。

二、通过领导力模型，塑造新的行为模式

改变传统的思维模式和工作习惯，不是一蹴而就的事情。要做深入地思想工作，首先班子成员达成共识。他们能不能支持和配合，是成败的关键。一把手要把新的工作思路和工作风格传递给各级管理者。此时，需要用简要且有冲击力的语言，来描述领导力模型，如“喊破嗓子，不如甩开膀子”。

三、建立推行变革的“粉丝”核心成员

变革必然会冲击利益，至少是心理上的“舒适区”，肯定会遭到反对。将内心里认同新思路且有能力、有影响力的骨干找到，并委以重用。对于顽固不化者，坚决将其调离重要岗位。这个过程将是异常困难的过程，作为一把手要有心理准备。但只要能够让大家看到，变革对多数人是有益的，一定会得道多助。

在实践当中，新任一把手面临的挑战是非常复杂的。比方说，原单位副职可能对这个职位抱有希望，但落选了。再比方说，你领导的单位面临业务发展受阻和内部管理混乱的双重压力等。不管怎么说，既来之，则安之。相信自己的能力，相信“群众”的力量，通过统筹规划和精心设计，一定会渡过适应期，带领组织走向新的境界。

WHAT SHOULD "THE NEW LEADER"DP?