新常态下，商业银行服务须升级

文/蔡昌达

随着我国经济进入新常态，经济结构调整、监管方式转变、金融改革、技术进步等外部环境的变化以及传统存贷业务利润率下降，使得转型成为银行的必经之路。在我国现代市场经济下，商业银行的发展必须紧紧围绕着市场。对银行而言，市场就是客户。换言之，客户是商业银行转型的圆心，客户服务升级对商业银行转型的重要性不言而喻。

商业银行服务现状

首先，我国商业银行的业务体系在向大零售方向倾斜。从大类划分来看，我国商业银行的基本业务包括负债业务、资产业务和中间业务。其中，依靠存贷利差的信贷收入一直是我国银行业的主要收入来源。但近年来，受存款利率上升、负债成本提高的影响，利率市场化下银行息差持续收窄；随之而来的是银行业以大零售为主方向的业务转型。转型后的业务主要涵盖了交易银行、消费金融、财富管理、小微金融等符合零售特征的业务。究其原因，零售业务能够有效抵御市场经济下行和经济周期的风险。

其次，我国商业银行组织和流程架构情况。总的来看，我国银行业金融机构创新运营模式，持续优化业务流程，切实改进服务“短板”，提高服务效率，主要商业银行已基本实现了前、中、后台的分离。但是，我国商业银行在组织模式上对传统的总分行模式仍具有一定依赖性，在流程管理中仍存在多方面问题，如管理人员对流程管理的认识程度和重视水平有待提高、流程管理专职人员配置不足、流程体系搭建和流程优化效果评价尚未形成统一先进的技术方法、流程管理“重设计、轻实施”，等等。

最后，虽然银行客户体验整体有所上升，但银行业务主要是复制互联网模式，缺乏根本性创新。而且，商业银行服务正面临高度同质化问题。相比之下，互联网金融机构的服务优势在于便捷、低成本。互联网模式使得资源配置突破时空限制，更加方便、快捷、透明、有效。此外，互联网金融表现出金融分工和专业性淡化、金融产品简单化、去中介化以及金融普惠化等特征，进而降低了金融服务的获取门槛。相比之下，商业银行的优势在于风险管理、线下服务网络和客户基础。商业银行有着最成熟的风险控制体系、最广泛的线下服务网络和最坚实的客户基础。从某种程度上说，互联网金融服务与当前的银行服务构成互补关系。更确切地说，互联网金融服务是商业银行服务在金融服务覆盖面和获取门槛上的有效延伸。

商业银行服务未来发展趋势

中国经济已步入新常态，处于战略调整的机遇期，而提质增效是新常态的本质。新常态下经济增长出现新特点，银行业也迎来发展的新常态。经济筑底调整使得商业银行资产端萎缩，而利率市场化和互联网金融的快速发展则加剧了负债端恶化，加之开放市场经济下外资同业机构的竞争，商业银行坐吃利差的模式已经不可持续。

本文认为，围绕“以客户为中心”，未来商业银行服务的趋势是“三跨三化”：横向实现跨条线、跨时空、跨边界，纵向实施规模化、定制化、智能化。跨时空、跨条线、跨边界是指，不同条线之间联动协作，打造随时随处可获取的银行服务渠道，在目标客户设定上同时覆盖境内外市场，以提供高效便捷的极致服务体验。规模化、定制化、智能化是指，构建应有尽有的业务体系，着眼于客户实际金融需求，提供定制化的综合解决方案，结合数据分析提示客户可能需要的金融服务实现主动营销。未来理想的商业银行服务体系应该是，客户需要都能做（规模化），而且能做得好（定制化）；在此基础上，客户没想到的也可以主动提供（智能化）。

2015年11月16日，江苏省南京市，一位市民从具有人脸识别功能ATM机的宣传广告牌前经过。图/东方IC

当前我国商业银行在规模化方面已经几近完成，正在迈向定制化，未来商业银行服务趋势是智能化。事实上，国际领先银行在定制化方面已经迈开步伐：摩根大通通过客户来源识别、客户数据共享和沟通、绩效分享机制等，不断完善“以客户为中心”的服务模式；从客户信息的搜集、存储和共享、使用三大环节，共六个步骤实施定制化服务。关于商业银行服务“智能化”的想法源于德国制造工业4.0。德国制造工业4.0项目是全球制造业最具竞争力的国家之一——德国——于2013年4月在汉诺威工业博览会上正式推出的项目，是2010年7月德国政府在《高技术战略2020》确定的十大未来项目之一。工业4.0的概念，是以智能制造为主的第四次工业革命，它把德国的传统制造技术与现代无处不在的互联网技术相融合，产生智能化的机械设备制造。简而言之，即“以信息物理系统为基础的智能化生产”。本文认为，未来服务业也将跟从这一趋势，逐渐向智能化发展，商业银行将致力于提供“以信息技术系统为基础的智能化服务”，特别是在大数据分析、云计算和搜索引擎技术都比较成熟的今天，商业银行的智能化服务设想显得更加可行和令人期待。

商业银行服务升级路径

1.业务体系升级：发展规模化业务体系，满足多元需求。

服务升级的第一步就是业务体系的打造，这也是市场竞争的基础。业务体系的打造要依据“自上而下”的纵向分析逻辑顺势而为，并紧紧围绕客户的多元金融需求。一方面，就招商银行转型背景而言，其实是经济转型决定了行业转型，行业转型决定了业务模式转型，业务模式转型决定了业务体系升级。因此，服务升级是自上而下的发展需要。另一方面，随着经济发展和生活水平的提高，客户的金融需求逐渐多元化。比如，高净值客户往往在资产保值增值问题上需要复杂资产配置方案和投资组合管理策略，商业银行应该结合自身业务特色和相对优势创新服务内容。

未来，商业银行要打造以中间业务为主体的规模化业务体系。中间业务由于不占用资本金并以金融服务为主，逐渐成为银行创新的主要领域和新的业务增长点。从发达国家的经验来看，中间业务收入通常占商业银行全部经营收入的1/3以上，并且发展中间业务还能带来显著的交叉销售效应，并形成竞争者难以模仿的差异性优势。积极开发中间业务已成为我国商业银行拓展竞争空间和提升服务水平的现实选择。事实上，这也与国际领先银行的发展经验相符。1980年，摩根大通信贷收入占比高达94%；到了2014年，该占比仅为33%，而且证券交易与投资的佣金与费用等中间收入占比累计达61%，占据了绝对主体地位。

2.组织流程再造：聚焦跨条线、跨时空，提高响应速度。

服务升级的第二步是组织结构优化和管理流程改革。近年来，互联网金融的崛起与其良好的客户服务体验密不可分，因为其价值主张更加强调方便、快捷和客户体验。组织和流程再造要依据“统筹协调”的横向建设逻辑来保证两个响应速度，即对外部客户需求的响应速度和对内部员工诉求的响应速度。从客户角度来看，便捷性是流程改革的重要标准。

为了提高商业银行运营效率，为客户提供跨时空、跨条线的便捷服务，在组织模式上，我们可以借鉴国际领先银行经验，从总部制或准事业部制向完全意义上的事业部制改革。事业部在全行范围内统一调配资源，并投向重点客户、行业和普通客户，而中后台实现集中化、标准化共享支持服务，提升资源利用效率。此外，事业部一级经营、一级管理，前台销售、中台管理在事业部体系内相互衔接，提升运行效率。事业部内进一步按客户和产品划分子部门，为交叉销售提供更广阔的平台。在流程再造上，打造“以客户为中心”的经营和管理模式，通过精益六西格玛等管理工具，建立以价值为导向的全流程体系，实现“流程银行”建设目标。

3.服务体验创新：推出定制化和智能化，服务跨边界客户

服务升级的第三步是结合自身的专业优势优化客户体验，向客户提供差异化的服务体验，让客户与银行建立紧密的联系，并提升客户忠诚度。面对越发激烈的市场竞争，只有专注于金融专业能力的提升和用户体验的优化，商业银行才能形成真正的核心竞争力。这种专业能力正是形成服务品牌差异性、创造客户超额价值认知的最根本途径。此外，更重要的是紧紧围绕客户需求创新服务模式，提供差别化的极致服务体验。创新的目的在于通过差异化的服务，满足客户日益多元的金融需求，并在商业银行激烈的同质化竞争中脱颖而出。以行业翘楚摩根大通为例，其服务聚焦专业化。一方面，人员轮岗很少，员工在各自岗位和条线上专注发展；另一方面，严格的战略执行纪律，杜绝跨岗位履行职责，而且员工对客户的服务行为和观点必须和公司政策保持高度一致。这两个细节充分说明摩根大通对服务专业性的重视：由专业的人来做专业的事，发表专业的观点，并专注于自身专业领域的发展。

服务升级更重要的是紧紧围绕客户需求创新服务模式，提供差别化的极致服务体验。本文认为，未来创新发展客户关系的服务模式是定制化和智能化。一方面，中国经济发展已经进入一个新的阶段，越来越多的企业希望得到全面、综合的金融服务；而就目前来看，银行是最具备条件和优势的综合金融服务提供商。商业银行作为唯一的现代金融综合服务方案的提供者，应借助互联网信息技术降低其中介功能成本、扩展获取客户的渠道，借鉴定制式创新经验，在客户细分的基础上定制全景式或全链式的金融服务综合解决方案，探索出适合其战略定位的互联网金融服务定制之路。另一方面，智能化的战略意义在于实现从0到1的突破，创造新的盈利模式。以国内海尔冰箱为例，放鸡蛋的格子旁边有一个传感器，鸡蛋只剩下两个的时候，它会自动提示只剩两个，询问需不需要补充；如果牛奶在里面放了7天，它会自动提示不能再喝。未来的冰箱会变成家庭膳食的管理工具。以此为鉴，未来商业银行可利用大数据分析、云计算和搜索引擎技术，并充分发挥自身的风控管理、线下服务网络以及客户基础优势，走出一条创新的智能化服务之路。

此外，本文认为，借助“一带一路”等国家规划和人民币国际化进程实施跨边界发展战略，是“跟随与服务客户”的具体表现，对提升“走出去”客户的服务体验具有重要战略意义。伴随着中国企业“走出去”衍生出的巨大跨境金融服务需求，我国商业银行应该可以充分利用人民币国际化、“一带一路”等新一轮开放战略带来的发展机遇，积极推进国际化经营战略，加快境外机构布局，拓宽业务领域，服务“走出去”客户。

商业银行服务升级支撑

为了保障上述服务升级过程顺利推进，有三个重要的问题必须考虑。

首先，是IT建设。在信息时代，IT系统已经远远不是后台支持，甚至是重要的利润贡献因子。近年来互联网金融的迅速崛起给银行业的IT建设带来巨大的竞争压力。互联网金融综合利用大数据、云计算和搜索引擎技术，给用户带来便利的极致体验，这都是建立在强大的IT建设基础之上的。丰富、方便、快捷的电子金融服务已经成为广大客户的主要需求，IT系统的建设和提升已经成为商业银行转型和服务升级不可回避的重要问题。建设IT系统的一个重大意义在于，利用大数据优势强化商业银行在未来金融领域的竞争力。具体来说，商业银行IT部门要与业务部门加大协作与融合程度，在硬件投入方面加强规划，提升业务系统软件开发对业务需求的响应速度，等等。

其次，是人力资源建设。人力资本是商业机构最重要的资产，对于作为服务结构的商业银行来说更是如此。服务本质上是人对人的一种创造价值的沟通和互动，服务的结果及其评价在很大程度上取决于人的主观评判，因此人才队伍对银行来说是开展一切业务活动的最核心的主体。鉴于此，人才队伍建设对商业银行具有根本性的战略意义。此外，在市场化竞争加剧的今天，银行要脱颖而出，就要让员工最大程度地贴近市场，贴近客户，通过深耕“圈”和“链”来实现批量获客、培养客户忠诚度；让员工以长远的眼光培养客户，与客户一起成长；让员工在变化的市场环境以及与客户的互动过程中发现、挖掘和开发新的业务。具体来说，商业银行的人力资源管理要加强与公司战略契合以及与组织文化的串联整合，并且重视运用IT系统提升人力资源管理的专业化能力。在资源配置效率方面也要以战略为导向，制定动态性人才规划和人力资源管理制度设计。

最后，是风险管理控制。金融创新犹如一柄双刃剑，在带来利润的同时，也增加了不容忽视的风险。在强调核心客户群建设的同时，也必须建立配套的风险管理模式，把融资以及相应的风险管理操作都搬到线上。在实体经济下行区间，不良资产高发阶段，要强调风险管理效率，做实风险管理的第一道防线。具体来说，商业银行要建立健全风险管理体系，加强风险管理独立性，建立独立、专业的评审体系，并通过IT系统实现风险精细化管理。此外，要改进银行风险量化方法和工具，建立差异化的授信评审制度，等等。

综上所述，上述三方面配套措施是商业银行顺利开展服务升级的重要保障，缺一不可。