传统商业模式进入了瓶颈期？

文/海 博

电商的本质是商务的互联网化。因为传统企业在线下经营的是空间，品牌、店面数量、供应链都是优势，但到了互联网，没有空间，只有时间经营(即如何让客户在你的电商平台上花时间)，做电商成了做流量，但比流量更重要的是流量的变现能力。若只拿线下资源当令箭，在传统模式上打补丁，又如何寄望老树开新花？于是，电呼被打车软件边缘化、51信用卡管家颠覆了账单模式，不仅传统商业模式“折戟沉沙”，就是那些新兴领域，商业模式“小荷才露尖尖角”就遭遇窘境:比特币对虚拟资产的新尝试在信息安全等拷问下正如黑郁金香泡沫那样“昙花一现”，而P2P、众筹模式也陷入了“非法集资”的陷阱。从传统到新兴产业，一切商业模式似乎都普遍进入了瓶颈期。

归咎于形势变化太快有点怨天尤人，让创新生锈的恰恰是传统思维的惯性和难以自我革命的束缚。因为所谓的业内人士早被行业数据、周期特征等传统知识所捕获，以致行业内部只会改良却难以超脱于原有体系外。于是，即使乔布斯颠覆了手机，也没料到在如此短时间内苹果就会被三星超越。看智能手机红海一片，便知“模式很容易被模仿、核心技术却难以偷盗”——若其本质仅是“专注最好卖的机型加最高效率的生产和销售”，那么这样的模式复制，无疑是在低成本、同质化中直接扯下了价格的遮羞布。更枉论，相比工业经济生产者导向，讲究技术、逻辑的线性思维，不管是服务体验还是互联网经济，需求导向、无序发散、个性化的跳跃式思维，早已将这个世界颠覆得面目全非，形势复杂到突变已成常态。因而，从系统学角度看，一个处于封闭收敛状态、边界清晰的系统，往往由内因决定，只要抓住行业基本内核，就能迎刃而解。但问题是，当前世界处于急剧扩张，边界不清、开放的系统，又岂是内在的历史推导所能破解，于是，颠覆力量由外部打破，在所难免。毕竟未来十年将在环保、互联网、体验经济等横切元素下进入产业再造，在原有产业基础上搭建的商业模式怎能不“一池萍碎”？

只不过，令商业模式纠结万分的是“选择”，一是客户选精英还是选粉丝?照理，“二八原则”下，大多数商业模式都会选择带来80%业务或盈利的那20%的精英。可现实是，余额宝等粉丝模式强大的吸储能力让银行都“望而生畏”。在互联网“聚沙成塔”效应，相比精英的高价值，粉丝通过规模效应居然“咸鱼翻身”。二是产品生产导向、重质量还是需求导向、重营销？如果说前者是工业经济时代的金科玉律，那么当技术不再是障碍，诺基亚质量再好也被消费者弃如敝屣。原先技术见长和质量保障早已抵不过狂轰滥炸的营销和消费者多变的口味，只不过，若一味迎合需求，在多样化、个性化趋势下不仅“众口难调”，关键是就连客户都不知道自己想要什么，更别提以生产来引领了。三是专业术攻还是平台全守？虽然在某个领域做到极致确实能收获垄断利润，但世界正处于震荡突变的拐点期，一旦押错宝就是满盘皆输。于是，多元化、资本化运作早成商业模式的标配。但风险分散也是有管理难度和成本代价的。即使是盛行的平台模式其中某环节掉链子，也将危及全局。四是收费还是免费？常言道：“天下没有免费的午餐”，但在互联网的快车上，注意力成为生产力后，利用免费吸引用户几乎成了“王道”。但企业不可能做赔本生意，如果说免费是留住客户的诱饵，那么其目的不是让客户上瘾后“剪羊毛”，就是通过游戏、广告等其他盈利来填补。因而，说到底，免费是种体验，最终恰恰是为了收费，商业模式的症结正在于两者如何搭配才能天衣无缝“骗倒”千万粉丝。

此外，诸如盈利靠卖货物还是卖服务体验，利润追求正态分布还是长尾曲线，都已成商业模式绕不过去的“千千结”。前者伴随物质成本上升，利润空间被挤压，服务体验的溢价更大，以致产生到底跟随主流，放任收益率递减，还是赶紧拥抱小众，创造新价值空间的争议。而后者则在于，市场都以为厚利来自正态分布中隆起的那块，却不料亚马逊、GOOGLE等“逆流而上”。不仅亚马逊的图书销量中以曾经卖不动的尾货占大头，而且GOOGLE一半生意来自百万家中小企业的小网站而非搜索结果中放置的广告，就已实证“长尾”的魅力。于是，当所谓的商业常识被颠覆，商业模式自然没了定力。一是容易陷入“非此即彼”的困惑，结果顾此失彼。正如银行内流传：不做大客户，大业务，今天没饭吃；不做小业务、小客户，明天没饭吃。既然精英、粉丝各有千秋，能吃到老鼠的就是好猫，又何必要一较高下?二是可能在原有模式上打补丁，结果事与愿违。因为有时“天命难违”，像钢铁、煤炭等传统行业的旧模式势必被当下去产能、去杠杆碾压，再怎么通过微创新延命也仅是徒增痛苦，却反倒可能错失“置死地而后生”开辟新商业模式的机会。更有甚者，商业模式被当成葵花宝典，在“不比创新、比谁山寨更快”的风潮中形成“设计模式——包装品牌——出售项目——寻找投资——上市套现”的产业链。如此一来，商业模式不创造价值，也只是被资本逐利套牢的圈钱借口、暴富工具罢了。

由此，商业模式在瓶颈期异化扭曲可见一斑。毕竟，在动荡的拐点期，商业模式本身被消费者偏好、技术革新速度、需求多元化等各种元素之变撕扯得不对称、离散化乃至充满“个性”。而在中国，商业模式更多是“山寨”而非“创新”，谁又能保证“拷贝不走样”？再加上，商业模式一经总结复制，其边际效应递减，沦为“冒牌货”不说，真正对商业模式釜底抽薪的恰是游戏规则的改变。而当前正是旧规律失效，在行业洗牌下重塑规则之际，所谓“皮之不存，毛将焉附”，又岂能指望模式不死？福卡前两年就已看到其中征兆，不仅警示中国企业捆绑政府的“最佳商业模式”进入转型期，而且提出“新媒体时代的商业模式是发动群众”。于是相比当前官员反腐将不少企业家拖下水，诸如“逻辑思维”等自媒体反而风生水起，已是明证。这实际表明，现在的瓶颈将是未来的机会。商业模式在颠覆中需要“再平衡”，瓶颈期将是重构商业模式的好时机。

只不过，当引领、集成和机制这三大商业模式的核心要素都被新世界、新规则、新变化肢解，“重新连接一切”就成了瓶颈期商业模式创新的关键。这不仅需要企业知己知彼，在行业突变中找到自身的位置，并明了现有模式为何会丧失竞争力，从而发现模式与趋势发展的鸿沟。而且，商业模式将随形势而变，踏准“时势”的浪尖进行重构需要想明白四大问题：一是打破什么瓶颈，重新连接什么？二是企业不可复制的核心竞争力到底在哪？三是新商业模式的机制如何设计？四是与之相配套的经营管理、业务架构乃至组织架构怎样变动才能产生协同效应?毕竟，世界上没有永恒的成功模式，只有永恒的模式重塑，企业又岂能不眼观六路、耳听八方，在模式创新中时刻警觉？至少从当前看，除了虚拟和实体的嫁接术外，寻找看似不相关的联系进行串联或并联，已成普遍法则，却很难长久。真正颠覆性的创新还在于用另一个领域的思维去思考这个领域，重新定义产品或服务，从而进行要素的再组合和集成。网上就流传这样一个段子：一个钟点工到家里打扫卫生，罕见的认真，临走前她问:你现在钱是不是都在余额宝里？余额宝才5%，用P2P吧，12%。其实我们公司主要做互联网金融，家政是顺带着开的，因为请钟点工的都是我们的潜在客户，这一幕无疑演绎了“移花接木”大法。常识说“羊毛出在羊身上”，但如今“羊毛可能出在狗身上”，找“羊”还不如找“狗”。可见，商业模式的创新大有玄机。