于德翔和他的“铁匠铺文化”

文/翔 鹰

人物简介

于德翔，1965年生，中共党员。毕业于华北电力大学，高级工程师，清华大学EMBA。曾任河北电力设备厂副厂长、河北省电力公司技术发展公司总经理等职。现为青岛特锐德电气股份有限公司董事长，青岛德锐投资有限公司董事长。

在中国电气制造业，于德翔及其团队的崛起引人注目。

2004年，于德翔带着20多人，创办了青岛特锐德电气股份有限公司（下文称特锐德）；2009年，特锐德成为深交所创业板首家上市企业，股票代码 300001；2011年，清华大学成立专门小组，对特锐德持续跟踪研究；2012年，特锐德团队建设案例被美国哈佛大学商学院的案例库收录……

作为国内最大的专业化箱式变配电设备研发与生产商，特锐德的产品占有率在铁路市场、煤炭市场和部分电力市场均为第一。

当记者采访于德翔时，感兴趣的不是他在行业老大的地位，而是他的著名的“铁匠铺文化”。特锐德能取得以上骄人的成绩全靠他有拖不垮，打不烂的团队。而特锐德之所以有这样的优秀团队，得益于于德翔缔造的“铁匠铺文化”。他把特锐德比喻成铁匠铺，选人就是选材，特锐德文化就是烧红的炭火，把志同道合的人选进来，用文化反复淬炼，最终锻造出企业需要的人才。

于德翔归纳，特锐德的核心竞争力有5个：优秀的团队、领先一步的创新、客户第一的价值观文化、精致产品、把控机会的能力，而这5点其实都需要人才去执行。多年来，特锐德一直坚持选用一流人才。于德翔说：“最怕人没有野心，没有想法。”他强调：“如果员工把精力、时间、需求投资到企业，N年之后会得到N倍的回报。特锐德股价最好的时候，公司里有7个亿万富翁。”

做企业就如同导弹发射，成功的三个要素是完全一致的：目标对、动力足、阻力小。对于企业来说，目标和战略最为重要，其次是团队，然后是管理。企业领导者大部分时间都在解决内部管理的问题，都离不开“人”的因素。

特锐德在8年里组建了18个人的高管团队，70个人的中层管理团队，拥有200个核心技术和核心营销人员。在十多年的发展中，特锐德的核心团队人才流失率几乎为零，这对一个民营制造企业来说并不多见。他们在最初创立公司时就明确了“由团队领航而不是舵手领航”，总结起来就是“铁匠铺”模式。

打造团队凝聚力。特锐德在凝聚团队方面采取一种叫“金手铐”的做法。在公司上市之前，他们就把高管所有的股权锁定到了一个名叫特锐德投资的公司里。将高管们的股权捆绑起来，就让大家不能随意减持，这样就有效避免了创业板上市后的“减持风”、“套现风”。到目前为止，公司内部的高中层没有减持一股。

除此之外，特锐德还有一个民主生活会，会上只谈思想和行为，他们希望通过民主生活会找到问题的根源——甚至要挖到人性的层次。目的就是要拉近人与人的距离，拆了高管之间的墙，这样才能产生凝聚力的团队。

特锐德的员工平均年龄只有27岁。这些年轻孩子们的需求是什么？是房子。特锐德会借钱给员工买房，前提是员工要签订一个五年的长期合同。借钱也没有任何利息，这些员工五年后会成为公司的核心骨干，他们根本不愿离开。

制造业生产线上的员工怎么管理？企业从工人工资中扣一部分钱为他们父母做一个亲情孝心卡，由人力资源部门送过去或者寄过去。拿到这几百块钱，父母们会特别高兴，孩子辞职时也会大力劝阻。这样能够让家庭和企业共同管理工人，让他们稳定地为企业工作。企业做过一个根植率调查，他们公司的员工根植率达80%，核心骨干达95%，而中高层100%。

一个企业要成功归功于目标对、动力足、阻力小，而从另一个层面看，企业的成功在于找对人、做对事和走对路。这两个说法其实是一样的：找对人是团队的问题，做对事是管理的问题，走对路是战略的问题，不管企业怎么样的战略要定好，管理要做好，团队要领导好，这样企业就会发展。

十多年前，于德翔和几位创业元老在一起，字斟句酌地制定了特锐德企业宣言。宣言中说：“素质创造人才与奇迹，精致赢得品牌及效益，朋友带来市场和友谊，特锐德让你我的理想成为现实。”如今，特锐德仍在坚守同样的理念。“理想成为现实”，不仅是于德翔个人的目标，也是特锐德全体员工努力的方向。