辱虐管理对员工反生产工作行为的影响：情绪耗竭的中介作用

朱晓妹，连 曦，郝龙飞，丁通达，2

（1.华东交通大学 经济管理学院，江西 南昌330013；2.北京中世能信息咨询有限公司，北京100022）

一、引言

近年来，破坏性领导行为开始受到研究者的广泛关注。作为破坏性管理行为的典型代表之一，辱虐管理是现实组织管理中一种较为常见且普遍的现象。根据一项来自美国的调查结果显示，在工作过程中遭受过侵犯的员工不少于2 亿，遭受过威胁的员工接近6亿，而遭遇过性骚扰的员工达到了16亿之多［1］。我国具有集体主义、高权距、高不确定性回避的国家文化，受传统文化的影响，辱虐管理行为在领导者的日常行为表现上也十分明显。传统的家长式管理方式，“打是疼，骂是爱”的教育理念根深蒂固，上级与下属之间存在着“上尊下卑”的等级关系，这些很自然地成了产生辱虐管理的根基所在。然而，辱骂、轻视、侮辱以及贬低等破坏性管理行为，会给员工的内心造成伤害，并容易引发家庭矛盾和纠纷，降低员工的工作满意度、组织承诺、留职倾向以及工作绩效，提高员工的缺勤率和离职率，甚至引发员工出现针对组织和个人的报复性行为［2］。Penney&Spector（2005）的研究结果也指出，当员工遭受到敷衍不礼貌的行为对待，或者是受到侵犯，使员工的自尊受到伤害，会引发员工表现出指向组织和指向人际的反生产工作行为［3］。反生产工作行为具有自发性和敌对性，会给组织带来诸如生产力下降、财务浪费或受损、保险费用、法律费用、声誉受损以及由于员工道德水平降低而引起的损失等。由此可见，探索辱虐管理与员工反生产工作行为之间的关系以及情绪耗竭的中间影响作用，对于组织提高领导素质和管理水平，改善员工关系，促进员工心理健康有着非常重要的理论意义和实践价值。

根据公平理论的观点，一旦员工遭受到组织或领导不公平或不对等的对待之后，其出现消极工作态度、反生产工作行为和工作行为懈怠等情形的倾向就会明显提升，他们希望以此来使内心的平衡得到恢复［4］。那么，辱虐管理是通过什么机制来影响员工的反生产工作行为呢？不少研究结果显示，上级的辱虐管理通常会与下属的郁闷、倦怠、焦虑、工作紧张和低自尊等显著相关［5］。这些负面的情绪体验会逐渐导致员工心理难以承受，员工情绪出现耗竭和崩溃，极易引发反生产工作行为的出现，如消极怠工、破坏设备与工具、偷窃等。辱虐管理不仅会使工作中“溢出”由此所引发的负面效应，还会使得员工把工作中受的“气”传递到家人身上，甚至会激化成家庭暴力。因此，研究辱虐管理与员工反生产工作行为之间的内在情绪反应机制，有助于进一步深化辱虐管理的理论研究，也有助于组织管理者不断改进领导方式，关注员工心理健康，提高组织和员工福祉。

二、文献综述和假设的提出

（一）辱虐管理

Tepper 在2000年率先提出了辱虐管理的概念，并将概念界定为，“下级感知到的上级领导表现的具有持久连续性、不包括身体接触性质侵犯在内、言语或非言语的敌意行为”［6］。其行为具体表现为辱骂或羞辱下属、责怪下属员工以摆脱他/她自己的尴尬、常提起下属过去犯过的错误和遭遇的失败、对下属漠不关心、怒视、轻视和贬低下属、批评下属的想法或意见很愚蠢、在众人面前侮辱下属等。国内外研究表明，辱虐管理会对员工的态度、行为、心理以及绩效等带来非常消极的影响［7］，进而削弱组织效能。辱虐管理通常与员工工作满意感、组织承诺和组织公民行为［8］、建言行为［9-10］等积极的态度和行为负相关；并与员工的消极行为（如抵抗行为、攻击行为及偏差行为等）相联系。

（二）辱虐管理与员工反生产工作行为

员工对于组织和领导者如何对待他们的问题十分关注。当得到了公平、公正的待遇时，他们会认为自己是有价值的，且受到了应有的尊重，其工作的保障程度也是比较高的［11］。公平启发式理论指出，如果员工对公平与否产生了自己的判断，就会通过这种判断来决定行动的方式。例如，当员工感觉到管理者是公平的，他们就会表现出良好的反应，并且对物质回报没有特殊要求。此外，根据社会交换理论中的公平互惠原则，当员工得到管理者或同事给予的尊重时，他们会以更高水平的组织公民行为和组织承诺来回报对方［12］；相反，当员工得不到管理者的尊重时，他们则会表现出强烈的消极反应，降低工作绩效［2］。实施辱虐管理行为的人会利用其权力对员工进行压迫，并使员工受到粗暴的对待［13］，如恐吓、威胁或嘲笑员工，在公开场合批评、嘲笑或羞辱员工等［14］，员工会认为自己受到了不公平的对待，为了恢复这种公平感，便会实施报复行为［2］。研究也证实了这点，感知到领导者辱虐管理行为的员工更可能会对其决策加以抵制［6］，减少有益的工作行为［15］，并产生指向主管及组织的反生产工作行为［14］。

大量研究结果发现，员工会通过从事对组织和其他员工有害的行为来应对辱虐管理。反生产工作行为就是员工遭受到上级辱虐管理后所采取的报复行动之一［14］。反生产工作行为一般包括指向组织的和指向人际的反生产工作行为。Thau等（2009）的研究表明，辱虐管理会正向影响指向组织的反生产工作行为［7］，但是，对指向人际的反生产工作行为的影响并不显著。国内学者的研究结果也显示辱虐管理同员工反生产工作行为之间所呈现的正相关关系［16-17］。基于上述分析，本研究提出假设1。

假设H1：辱虐管理会对员工的反生产工作行为有显著的正向影响。

假设H1a：辱虐管理会正向影响指向组织的员工反生产工作行为，且影响显著；

假设H1b：辱虐管理会正向影响指向人际的员工反生产工作行为，且影响显著。

（三）情绪耗竭的中介作用

作为心理过劳或心理性紧张的一种典型症状表现，情绪耗竭是员工面临高工作要求时的一种应激性反应。上级对下属的羞辱、辱骂和贬低等行为会给员工的心理带来消极影响，巨大的心理压力很容易让员工对工作产生负面的抵触情绪，这种不良情绪长期积累会让员工感到情绪低沉、筋疲力尽以及自我否定。Einarsen 等（2007）研究发现，与辱虐管理联系最为密切的下属心理反应通常都呈现消极、负面的特性，其中最为典型的心理感受是：恼怒、挫折感和自尊下降［18］。Tepper（2000）研究表明，辱虐管理会显著正向影响情绪耗竭［6］。Harvey等（2007）分析指出，辱虐管理与员工的情绪耗竭正相关［19］。我国学者刘军、吴隆增和林雨（2009）在一项针对电子制造企业的调查研究中得出，主管的辱虐行为表现会正向影响下属的情绪耗竭，且影响显著［20］。

实证分析证实，在组织中员工所经历的情绪体验会给他们的心理和生理健康、对待组织和工作的态度以及工作相关的行为和结果等造成显著影响［21］。当员工出现情绪耗竭时，往往会感到身心疲惫，缺乏目标和斗志，对组织中的人和事漠不关心等。这些消极的、负向的情绪无法得到很好的宣泄时，员工很难集中精力全身心地投入到工作当中去，容易导致员工的工作态度敷衍、工作绩效降低、组织承诺和留职倾向下降。而且，这种因为工作压力而滋生出的负面不良情绪可能会导致一些攻击行为，比如故意不服从上级要求、不配合同事工作、破坏组织声誉、浪费或违规使用组织财产、损害组织利益等。Spector和Fox（2005）也指出，工作压力容易导致员工产生负面情绪反应，并表现出攻击行为［22］。其他学者也提出情绪对反生产工作行为有直接影响［23］。结合上述分析内容，本研究提出假设2。

假设H2：情绪耗竭对辱虐管理与员工反生产工作行为之间的关系有显著的中介效应。

假设H2a：情绪耗竭对辱虐管理与员工指向人际的反生产工作行为之间的关系有显著的中介效应；

假设H2b：情绪耗竭对辱虐管理与员工指向组织的反生产工作行为之间的关系有显著的中介效应。

三、研究样本和研究方法

（一）研究样本

本研究于2012年7-8月在南昌、杭州、温州和绍兴4 个城市5 家企业开展了问卷调查。总共发放问卷300 份，实际回收259 份，剔除空白过多等无效问卷后，总共得到有效问卷229 份，有效回收率为76.3%。在被试中，男性占41.9%，女性占58.1%；20 岁以下的占2.2%，20～29 岁的占82.1%，30～39 岁的占11.8%；大学专科及以下占62.4%，大学本科占32.3%，硕士及以上占5.3%；国有企业员工占38.9%，民营企业员工占61.1%。

（二）变量测量

（1）辱虐管理。本研究采用的是运用最广泛的Tepper（2000）编制的量表［6］。量表共有15 个题项构成，例如，我的主管会侵犯我的隐私；我的主管会因为其他事情而迁怒于我；我的主管会在别人面前说我坏话；我的主管会提起我过去犯过的错误和遭遇的失败；我的主管对我粗鲁无礼等。该量表属于李克特5 点量表，其中1 表示从不；2 表示很少；3 表示一般；4 表示较多；5 表示经常。该量表的Cronbach’sα系数为0.931，具有较好的信度。

（2）反生产工作行为。测量反生产工作行为选取的是Aquino、Lewis 和Bradfield（1999）编制的量表［24］。该量表共由14个题项构成。其中指向组织的反生产工作行为（CWB-O）有8个题目，例如，为了逃避工作而做不必要的休息；没有经过允许的情况下早退；有意不理会上级的指示等。指向人际的反生产工作行为（CWB-P）有6 个题目，例如，拒绝和同事说话；对同事有侮辱性的言论或动作；在他人面前嘲弄同事等。该量表属于李克特5 点量表，其中1 表示从不，2 表示很少，3 表示一般，4表示较多，5 表示经常。反生产工作行为量表的Cronbach’sα系数为0.939，具有较高的信度。

（3）情绪耗竭。本研究采用的是Maslach &Jackson（1981）编制的量表［25］。该量表由9个题项构成，例如，我对我的工作实在承受不住了；我的工作让我有挫折感；我的工作让我感到精力耗竭等。该量表属于李克特5 点量表，其中1 表示从不，2 表示很少，3 表示一般，4 表示较多，5 表示经常。情绪耗竭量表的Cronbach’sα系数为0.887，信度较高。

（4）控制变量。实证分析结果显示，性别、年龄、工作单位、受教育程度、工作时间等对员工的反生产工作行为有着显著的影响［26］。因此，本研究选择性别、年龄、工作单位性质和受教育程度4 项作为控制变量。

（三）共同方法偏差检验

本研究采用Harman 单因素检验法、主成分分析法对所有观察变量进行探索性因子分析，未旋转的因子分析结果显示共析出了8个因子，8个因子的方差变异解释量共为66.4%，其中第一个因子的方差变异解释量为18.5%，其他7个因子的方差变异解释量均位于2.8%～16.9%的区间。根据共同方法偏差检验的要求，如果探索性因子分析结果中只有一个因子或者某个因子能够解释大部分的方差变异，就说明存在着共同方法偏差，且程度极高。由此可见，本研究分析结果虽无法完全排除共同方法偏差，但是问题并不严重。

四、分析结果

（一）相关分析

研究变量的相关分析结果如表1 所示。从表1的数据分析结果来看，员工评价的辱虐管理和反生产工作行为水平并不太高。但是，在Tepper（2000）针对美国样本的研究中，辱虐管理的均值为1.54，标准差SD为0.74［6］，另一项研究的均值也在1.5 左右［15］。因此，本研究中的数据是可靠的，可以接受的。并且，辱虐管理、反生产工作行为和情绪耗竭之间的相关系数在0.214～0.370 之间，为下一步回归分析提供了良好基础。

表1 研究变量均值、标准差和相关系数

（二）辱虐管理对反生产工作行为影响的回归分析

回归分析结果如表2 所示，以性别、年龄、教育程度和工作单位性质为控制变量，以辱虐管理为自变量，反生产工作行为为因变量进行回归分析，回归系数为0.381（p＜0.001），表明辱虐管理对反生产工作行为有显著的正向影响，研究假设H1得到了验证；若以指向组织的反生产工作行为为因变量，回归系数为0.350（p＜0.001），表明辱虐管理对指向组织的反生产工作行为有显著的正向影响，验证了研究假设H1a；若以指向人际的反生产工作行为为因变量，方程的回归系数为0.371（p＜0.001），表明辱虐管理对指向人际的反生产工作行为有显著的正向影响，上述结论验证了研究所提出的假设H1b。

表2 辱虐管理对反生产工作行为影响的回归分析

（三）情绪耗竭的中介作用检验

根据Baron 和Kenny（1986）提供的方法［27］，中介效应要满足以下三个条件：①自变量对中介变量必须存在显著影响；②自变量对因变量必须存在显著影响；③当自变量和中介变量同时代入回归方程解释因变量时，中介变量的效应显著而自变量的效应消失（完全中介作用）或者减弱（部分中介作用）。

情绪耗竭在辱虐管理与反生产工作行为之间的中介效应检验如表3所示。方程1中，自变量为辱虐管理，因变量为情绪耗竭，回归方程的显著性水平很高，其中β=0.284，p＜0.001，说明辱虐管理会显著正向影响情绪耗竭，符合中介效应判断条件（1）；方程2 中，自变量为辱虐管理，因变量为反生产工作行为（CWB），回归方程的显著性水平也很高，其中β=0.381，p＜0.001，判别中介作用的前提条件（2）得以满足；方程3 中，自变量辱虐管理和中介变量情绪耗竭同时进入回归方程，以反生产工作行为（CWB）作为因变量进行回归，相对于方程2，回归方程3的显著性水平仍然很高，但辱虐管理的β绝对值由原来的0.381降至0.319，符合判断中介效应的条件（3），情绪耗竭起部分中介作用，假设H2得到了验证。同理，方程4 中，以辱虐管理为自变量，以指向组织的反生产工作行为作为因变量的回归方程达到了高显著性水平，其中β=0.350，p＜0.001，满足对中介作用进行判别的条件（2）；方程5同时以辱虐管理和情绪耗竭作为自变量进入回归方程，以指向组织的反生产工作行为作为因变量，回归方程也达到了较高的显著性水平，相对于自变量只有辱虐管理的方程4，方程5 中β绝对值由原来的0.350 降至0.286，符合判断中介效应的条件（3），情绪耗竭在辱虐管理和指向组织的反生产工作行为之间起部分中介作用，验证了假设H2a。同理，方程6 中，自变量为辱虐管理，因变量为指向人际的反生产工作行为，回归方程的显著型水平较高，其中β=0.371，p＜0.001，满足了判断中介作用的条件（2）。方程7中，辱虐管理和情绪耗竭同时进入回归方程，指向人际的反生产工作行为作为因变量，回归方程也达到了显著的水平，相对于自变量只有辱虐管理的方程6，方程7 中β绝对值由原来的0.371降至0.319，根据判断中介作用的条件（3），情绪耗竭在辱虐管理和指向人际的反生产工作行为之间起部分中介作用，验证了假设H2b。

表3 情绪耗竭在辱虐管理与反生产工作行为之间的中介效应检验

五、讨论与建议

综上，在中国文化背景下，辱虐管理不仅存在于组织当中，而且会导致员工的反生产工作行为，这与西方的研究结果相一致［7，28］。社会交换理论的观点是，当个体受到伤害且被感知时更可能会有消极负面的行为表现。由于领导有影响员工晋升、工作岗位安排和薪酬收入分配等重要决策的权力，所以，遭受到上级辱虐对待的、处于弱势地位的员工通常并不愿意和上级发生正面的冲突。因为员工直接反抗上级的辱虐对待很可能会导致双方矛盾进一步激发，并招致上级进一步的辱虐对待或打击报复，更有甚者，会丢掉工作。因此，受到了辱虐对待的员工一般不会直接对抗实施辱虐管理行为的领导，而是以组织和同事等作为对象实施反生产工作行为的替代性报复［6］，以此来使这种受损的公平感得到平复。员工迟到、早退、装病、浪费组织财产等这些指向组织的反生产工作行为会直接降低组织的出勤率和生产效率；而辱骂、歧视、嘲笑同事，拒绝帮助同事以及与同事合作，会形成不良的工作氛围和环境，降低员工工作满意度以及工作效率。此外，研究结果还表明，辱虐管理会通过情绪耗竭这一中介变量对反生产工作行为、指向组织的反生产工作行为、指向人际的反生产工作行为发挥影响作用。当受到上级的侮辱、辱骂、嘲笑、蔑视、迁怒时，员工自尊心受损，心理压力增大，精神紧张，容易导致情绪耗竭［6］，而负面情绪可以预测反生产工作行为［23］。因此，辱虐管理一方面会直接导致员工的反生产工作行为，另一方面会通过情绪耗竭对员工反生产工作行为发生作用。

鉴于辱虐管理会使员工的心灵受伤、情志抑郁、精神紧张，引发员工产生情绪耗竭，从而导致员工出现反生产工作行为，所以，组织应采取有效措施来消除辱虐管理的消极影响，以避免给组织带来生产效率、管理效率损失以及财产损失。首先，组织要重视辱虐管理可能给组织带来的危害，通过完善组织规章制度、重视管理人员的选拔和培训、关注领导者身心健康等途径来减少辱虐管理行为的发生。其次，管理者应该提升个人素质，加强个人修养，约束和控制个人消极情绪和不良行为，提高沟通技巧和水平，极力避免对员工实施辱虐管理，努力为员工营造一个善意和谐的工作环境。第三，组织应积极建立员工申诉制度、提供申诉渠道，从制度上约束管理者辱虐行为的发生，并为受到辱虐对待的员工提供心理援助和辅导，以减少辱虐管理带来的负面效应。第四，组织应监控员工迟到、早退、消极怠工等指向组织的反生产工作行为，特别是群发的指向组织的反生产工作行为，以避免给组织带来严重的损失。第五，管理者应努力创造良好的工作氛围，加强对员工的心理辅导和疏导，鼓励员工开展合作与交流，有效降低指向人际的反生产工作行为。

六、研究不足

囿于研究条件的限制，本研究还存在一些不足之处。首先，研究以国外比较成熟的量表作为量表来源，虽然其信效度都较好，但可能会存在跨文化差异问题。未来可以开发适合中国文化情境下的辱虐管理和反生产工作行为量表。其次，由于条件所限，本研究中只选取了南昌、杭州、温州和绍兴四个城市的5 家企业作为样本来源，涉及的行业以及范围都略显局限。今后的研究中可以扩大样本的范围。最后，本研究中的数据来源于员工自我评价的结果，相同的数据来源容易导致共同方法偏差。因此，在今后的研究中，可以采用主管员工配对数据以减少共同偏差带来的误差。

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