企业管理中的员工激励应用

蒋丹

摘 要：激励的本质是让人的潜能得到释放和运用；如果企业忽视激励对员工的重要性，势必会造成人才的流失或员工消极怠工。人才流失会增加人才重置的成本。激励被用于企业管理中，是指为了达到企业经营目标，通过满足员工的心理、愿景、兴趣、情感等需求，有效的启迪员工的心灵，挖掘员工潜力的管理手段。该论文提出了激励的定义，针对国内外激励理论进行了对比，总结了国内企业管理中对员工的激励方法，列举了国内三家大型企业的不同员工激励方法在企业中的成功应用。

关键词：激励定义 激励本质 国内外激励理论 国内企业激励方法

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（b）-0193-02

1 激励的定义

激励理论原本属于管理心理学，最早的激励理论研究是针对需要的研究，解答了以什么为基础或者根据什么才能激发调动起员工工作的积极性。其中过程学派定义为，通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动。激励被用于企业管理中，是指为了达到企业经营目标，通过满足员工的心理、愿景、兴趣、情感等需求，有效的启迪员工的心灵，挖掘员工潜力的管理手段。

2 激励的本质

激励的本质是让人的潜能得到释放和运用；人类天生有八种欲望。

（1）参与欲望：人们与生俱来的拥有参与群体活动的欲望。（2）占有欲望：占有已经成为个人价值的首要尺度。（3）权力欲望：权力欲在人性中根深蒂固。（4）群体欲望：每个人都有与别人互动和交往及支持的欲望。（5）能力欲望：是最基本的欲望，人类的生存依赖于能力。（6）实现欲望：每个人的内心都埋着一颗成就的种子。（7）被认可欲望：每个人都希望得到理解、赞赏、被认可的欲望。（8）信仰欲望：人们对信仰的追求是生命的第一驱动力[1]。

3 激励的重要性

如果企业忽视激励对员工的重要性，势必会造成人才的流失或员工消极怠工。人才流失会增加人才重置的成本。这其中主要包括新员工招聘费、培训费、实习费等。而且，由于人才流失而造成企业作业停工、工效下降也会造成重大的损失。据美国《财富》杂志研究表明：一位员工离职后，从找平新员工到顺利上手，仅仅替换成本就高出离职员工薪水的1.5倍，如果换成离职的是管理层人员那么代价会更高。再就是无形资产的损失，例如：项目技术人员带走了核心技术，销售人员带走大部分客户。这些都会导致员工心理受到冲击。企业所谓的流失人才大多数是指企业组织内部的技术精英和管理骨干，他们的离职往往会给留下的员工一种心理暗示，导致軍心涣散，削弱和影响企业的凝聚力，严重现象可能会出现一个人离职带动一批人离职的现象，这样会给企业带来巨大的损失。

4 国内外激励理论

4.1 国外激励理论

4.1.1 赫茨伯格的激励理论

美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在对匹兹堡地区多家工商企业机构的工作人员进行大样本调查的基础上，于1959年之后提出了保健—激励因素理论，又称双因素理论。保健因素可以表现出高等级员工的不满程度，激励因素则可以体现高水平员工的满意程度。弗雷德里克·赫茨伯格认为只有激励因素才能激发员工积极性，提高生产效率。

4.1.2 麦克利兰的成就激励理论

美国哈佛大学教授戴维-麦克利兰（David C. McClelland）从20世纪40至5O年代起开始对人的需求和动机进行研究。他重点研究了人们的高层次需求。在他1969年出版的《激励经济成就》一书中就系统阐述了成就需要理论。麦克利兰认为，在人生存需要得到基本满足下，成就、权利和群体需要就成为了人的最主要的三种需要。而成就需要的对一个人、一个企业的发展有着重要的作用。该理论还将成就需要定义为依据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。

4.1.3 弗鲁姆的期望理论

1964年心理学家维克多·弗罗姆在《工作与激励》一书中提出的理论。期望理论认为，之所以人们采取某种行为，是因为人们觉得这种行为可以把握地达到某种结果，并且这种结果对人们有足够的价值。弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，也是调动人们工作积极性的三个条件：一是努力与绩效的关系；二是绩效与奖励的关系；三是奖励与满足个人需要的关系。这个理论的不足在于它忽略了习惯性行为和下意识动机。

4.1.4 亚当斯的公平理论

美国心理学家亚当斯（J.s.Adams）对员工受激励程度与人与人之间的关系进行研究，并在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》《工资不公平对工作质量的影响》等等著作中提出来了公平理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

4.1.5 斯金纳的强化理论

斯金纳于20世纪70年代提出来的强化理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。该理论主张对激励进行针对性的刺激，只看重员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。

4.2 国内激励理论

（1）俞文钊在他的著作《现代激励理论与应用》中定义激励理论是强调物质和精神激励相结合，肯定并指出了物质与精神激励具有协调性。没有一家企业的激励机制是永久不变的，这种激励机制必须建立在发展的基础上再发展利用，在一些体制上创新在创新。如果一个部门的员工仅需发挥出20%～30%的个人能力就可以不被解雇，在受到充分的激励之后，这名员工的工作能力能发挥出80%～90%，而这里50%～60%的差距就是激励的作用所导致的。（2）熊川武《管理心理学》中的全面激励理论认为，激励包括人、时空（激励过程与相应环境）、方式与内容三个要素，并由全员激励、全程激励和全要素激励组成，是一种适合我国学校实际管理的探索性激励理论。但又因其中强调“不断丰富激励的物质条件”观点，又存在一定的局限性。国内激励理论蕴含的激励理念和思想对于中国文化背景下创新激励的理论探索与实践，有重要的实践作用。（3）我国行为科学研究者冬青的《行为科学》C型激励理论强调满足更高层次的需求，他认为影响员工行为的因素有生理、心理、文化、自然环境、社会环境五个方面，强调激励不应仅仅满足以上五种基本需求，还要满足培养员工的高尚品德、崇高理想的追求及对旺盛创造力的促进作用。

5 国内激励方式

（1）尊重激励：尊重是激励的前提条件。尊重是人的基本需要，任何人都有被尊重的需要。（2）沟通激励：有效的沟通有利于消除隔阂，步调一致。沟通是保证员工是否能够顺利完成工作的必要因素。沟通包括上级与下级之间的沟通，员工与员工之间的沟通。积极的沟通也是一种对员工的有效激励。沟通也在团队协作中起着最重要的作用。（3）目标激励：为员工描绘一副对未来美好的蓝图。目标的展望是对员工最大的激励。目标就是方向，给员工一个方向，就能挖掘员工的潜力，释放员工的能力。（4）授权激励：大胆授权，让员工自己跑起来。授权激励是指授予当事人更高或更重要的权力，开激发当事人的潜力。一般来说，每个人都有进取心、成就感。职位越高、权力越大，掌握的资源也越多，也就是越可能做出来更优异的成绩。对某方面做得比较好的人，可以适当给予其更高的权力。这样会使员工备受鼓舞，更能主动、优质的完成任务。（5）激情激励：激情是原动力，有激情才能成功。激情源于对事业的热爱，使对生活充满热忱和向往。只有那些对自己的工作具有真正热情的人，才有可能把自己的愿望变成美好的现实。（6）榜样激励：以身作则，员工才会全力追随。管理者的榜样作用是一种无声的命令，对员工是一种极大的激励。在企业中，如果领导者能够率先示范，以身作则的努力工作，那么这种热情和精神就会感染每一个员工，从而让员工全力以赴。（7）培训激励：学习和培训，会让员工与企业一起成长。如果企业经常对员工进行培训，员工就会产生一种收到单位重视的感觉，也会真心为企业工作；如果企业对员工的职业生涯进行管理，为员工创造条件，使他们有机会获得提拔和晋升，具有一定的成就感和自我实现的需要，那么激烈员工就是一种水到渠成的事儿。（8）奖惩激励：奖勤罚懒，表扬与批评相结合。管理者对企业员工的奖惩尺度把握是一项具有思想性、科学性、艺术性的工作。更好的完善企业管理中的激励机制，真正做到有功必奖，有过必惩，是调动企业员工积极性、创造性的重要手段。（9）绩效激励：合理的绩效考核能最大限度的挖掘员工的潜能调动员工工作热情。绩效管理是现代事业单位普遍实行的一种管理制度；绩效考核是绩效管理的核心，是绩效管理的关键环节。充分的认识绩效考核在企业管理中的重要作用，对激励员工工作积极性、主动性和创造性有重要的作用，同时对推动企业未来发展也有重要意义。（10）文化激励：企业文化是管理科学和行为科学中演变产生的一种现代管理理论。是以精神的（感情的）、物质的、文化为手段，满足员工物质、精神方面的需求，以提高企业的向心力和凝聚力，激发员工工作积极性、创造性，加大企业经济效益。

6 激励在企业中应用及案例分析

6.1 海尔集团激励实例—文化、尊重、目标、激情、榜样、奖惩激励

走进海尔企业参观，随处可见“让每个人成为自己的CEO”“听历史诉说变中求胜，让基因传承自主创新”……这些标语让人们感受到海尔集团浓郁的创新氛围。仅仅30年，海尔便跻身全球加点顶级品牌。海尔的成功，与对员工的激励是密不可分的。

基于“人人是人才”的理念，海尔创新了 “赛马不相马”的用人机制，让每一位员工都有公平感、成就感。海尔为每一位员工营造出一个以人为本，一切以员工为中心，尊重、信任、关心、理解的企业文化氛围，给员工设立了“海尔奖”“海尔希望奖”，并用员工的名字命名他们在工作当中总结发明适合本职工作所用的工具，如“云燕镜子”“晓铃扳手”“启明焊枪”等，大大鼓励了职工的自我设计、表现、创造[2-3]。

海尔集团在员工激励中首先利用企业文化激励每位员工的激情，使员工有了目标，在获得成果后同时又受到海尔的重视与奖励，得到了个人尊重，以个人名字命名工具名称，让其他员工看到了希望和榜样，至此以往这样的良性循环无休无止。企业才会越来越壮大。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。

6.2 新东方激励实例—培训激励

新东方教育科技集团认为员工的形象代表着企业的形象是可以影响企业未来发展的。企业的每一位员工等同于视为企业的未来。

（1）在职场上，常常会出现新员工在进入新公司前，之前工作经历、工作技能各不相同，其价值理念与公司不一致的现象，这样的后果往往会造成现实与期望相互矛盾，导致员工由于无法融入新的环境就离职。（2）新员工初入企业，与老员工相互不熟悉，存在陌生感，導致员工团队合作精神培养受阻。（3）不经过入职培训的新员工，在掌握技能上就会花费大量的时间成本，无法最快的为企业带来效益和回报。

公司人力资源部从组织层面、工作分析层面、人员层面进行了培训需求分析，制定出了符合公司企业文化和目标、工作岗位技能要求并能弥补员工的技能差距的培训方案，并对方案进行了实施。入职培训。包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作职责和动作流程。

（1）帮助入职新员工熟悉并掌握公司的基本情况，从而适应企业的工作氛围以及人文环境，胜任新工作期间所获得工作期望值与公司实际相符。（2）帮助新员工快准狠的融入新的大集体中。（3）提高学习效率，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。（4）使新员工在入职前对公司有一个全方位的认识，认同企业文化，坚定其职业选择，接受企业行为规范。（5）提高新进员工对公司的忠贞度，降低离职率。（6）培养新进员工团队合作的友善态度。

培训后的成果是新员工认同了企业文化，员工对公司的概况，组织制度，薪酬福利制度等公司基本情况充分的了解。掌握了有效沟通、时间管理及其他岗位需求的技能，缩短了掌握知识技能的时间，同时明显提高了团队意识，增加了对公司的忠诚度，降低了离职率；自身素质的也有一定提高，具备了上岗能力，掌握了较多专业知识，缩短了掌握知识技能的时间；另外，通过集体的朝夕相处及拓展训练，员工们增厚了彼此间感情，培养了团队合作精神。

6.3 小米公司激励实例—授权激励

小米成立初期花了一年的时间只为了找人，找对人合作才是创业成功的第一步。只要把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。小米的方法最根本来讲，是能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么“爽”，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。完全的信任及放手给他们充分的空间施展各自的才华，把企业当成自己的企业，真心诚意的卖力气去为企业创造价值。让员工“爽”的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。从合伙人到小米核心员工，小米都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

7 结语

该文在理论分析和样本分析上做了浅显的解析，通过个别样本的实例的出的结论有着现实意义，这对今后企业单位人才激励办法的应用起着借鉴和推动的作用。并且有条理性、明确性、客观性的反映了人才激励在企业中的重要作用。结论与引言相呼应，同摘要一样可以为读者和二次文献作者提供依据。

参考文献

[1] 张冬梅.企业经营者人力资本及激励方式[M].北京：中国经济出版社，2006.

[2] 周妙群.管理心理学[M].厦门：厦门大学出版社，2002.

[3] 俞文钊.现代激励理论与应用[M].大连：东北财经大学出版社，2006.