以项目化管理推进省示范性高等职业院校建设实践与研究

张延义

（滁州职业技术学院，安徽 滁州 239000）

以项目化管理推进省示范性高等职业院校建设实践与研究

张延义

（滁州职业技术学院，安徽 滁州 239000）

示范性高等职业院校项目建设具有典型的项目特征，但又不能作为普通的项目管理，其建设与管理过程和学院日常教学活动密不可分，用项目管理或职能管理都会导致统筹不科学、推进不顺畅的结果。本文通过以项目化管理推进滁州职业技术学院示范院校项目建设的实践，总结了建设与管理方法、分析了存在的主要问题以及解决的措施，在示范校项目建设中，取得了良好的实绩。

项目；项目管理；项目化管理；系统工程；示范性高等职业院校

实施省级示范性高等职业院校项目建设的目的是使学校在办学实力、教学质量、管理水平、办学效益和辐射能力等方面有较大提高，特别是在深化教育教学改革、创新人才培养模式、建设高水平专兼结合专业教学团队、提高社会服务能力和创建办学特色等方面取得明显进展。同时发挥示范校的示范引领作用，带动高职教育加快改革与发展，逐步形成结构合理、功能完善、质量优良的高职教育体系，更好地为经济建设和社会发展服务［1］。

示范校建设有明确目标任务、经费投入、时间周期等要求，具有典型的项目特征，但又不能作为普通的项目管理，其建设与管理过程和学院日常教学活动密不可分，作为项目的独立性较弱［2］，如仅采用项目管理或者是学院传统的职能式管理都会出现统筹不科学、职责不明确、推进不顺畅、管理不规范等诸多问题。为此，滁州职业技术学院在示范校项目建设中将项目管理的理念和手段与学院常规职能式的管理方法有机结合，采用项目化管理方法推进示范校项目建设与学院的全面发展，取得了较好的建设成效，结项验收时获得了省专家组一致好评和优秀等级。

一、以项目化管理推进示范性高职院校建设的必要性

项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一门管理科学的分支学科，现已日趋成熟、完善，并表现出强大的生命力。项目是在一定约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目管理是运用系统论原理对项目及其资源进行计划、组织、人员配备、指挥和控制，在约束条件内完成预定的标［3］。

项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行的项目管理。项目化管理的组织方式是按照项目任务而不是按照职能，项目团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为特征的传统管理不再具有效率，通过更多地“激发与引导”，而大大地提升管理的执行力与工作效率［4］。与项目管理的区别如表1。

以项目化管理推进示范性高职院校建设，首先是示范校项目建设本质的需要。示范校建设项目有明确的建设目标、建设内容、经费投入和时间要求等，具有典型的项目要素，适宜采用项目化管理。其次是示范校项目建设要成为高等职业院校管理的示范、改革的示范与建设的示范，运用项目化管理手段，是提升高职院校管理工作水平的重要途径。示范校建设项目不是一个具体的工作或任务，而是一个复杂的任务集合，与学校日常工作交叉、重合，选择项目化管理，以系统工程和综合管理的思想，才能使二者有机结合，统筹兼顾。第三是高质量完成示范校建设项目的需要。以完成项目建设任务为目标组建团队、配置资源，其职责更加分明、管理有力，团队成员来自学院内不同职能部门，大家围绕共同的建设目标任务而共同努力，从而消除了原先职能部门之间的不协调、难配合的现象，组织的灵活性使组织的活力和效率的预期容易实现。项目化管理还可以使各项目负责人将项目分解为更小的责任单元，形成一种“层层落实，逐级负责”的运行机制［6］，有利于对各个项目执行期间有效地监督、考核、验收，有利于过程管理，以确保高质量地完成建设目标任务。

表1 项目化管理和项目管理的主要区别［2］

二、以项目化管理全面推进示范性高职院校建设

（一）分解任务，合理构建任务组合体

项目化管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。依据系统论“整体—分解—综合”的原理，将示范校项目分解成许多责任单元，责任者按要求完成目标后汇总、综合成最终的成果［5］。学院据此对整个示范校建设项目按层次进行了划分，首先是整个建设项目由三个重点专业及专业建设项目、三个其它建设项目（即：数字化校园、校园文化与社会服务建设项目）组成了示范校的一级项目建设体系，学院与一级项目负责人签订责任书；其次是指导一级项目细分成二级建设项目，如：重点建设专业划分成人才培养模式与课程体系建设、核心课程建设、师资队伍建设、实习实训条件建设、数字化教学资源建设、职业技能竞赛、中高职衔接发展等其它项目，一级项目负责人再与二级项目负责人我们认为签订责任书，6个一级项目分解成了55个二级项目，第三是将二级项目再分解为247个三级项目，示范校总建设任务依次分解成了一个个便于实施和管理的具体目标。

（二）成立组织，构建科学的管理体系

项目化管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制，为构建科学的管理体系，必须加强示范校项目建设的组织领导，一是成立了由学院党委书记、院长亲自挂帅和各相关部门负责人参加的示范校项目建设工作领导小组，全面负责示范校项目建设工作，制定项目建设任务和工作目标，决策项目建设中的重大问题，制订相关保障制度，落实资金和相关政策，组织、管理、协调和监督建设项目的实施，评估、验收项目建设成果等。二是成立了示范校项目建设办公室，负责贯彻落实领导小组的决策和决定，负责项目建设的宏观指导、协调、监控，以及日常管理、阶段检查总结等。三是成立了一级项目建设工作组，全面负责一级项目建设的组织实施、任务分解、人员调配、监督调控与质量评估验收等工作。四是强化职能部门的工作职责，通过学院党政年度工作要点，将示范校建设任务作为重要工作的头条，落实到各职能部门的年度工作目标任务中，将示范校建设任务与学院日常工作有机结合、统一管理、协调推进。五是按照层层落实，逐级负责的原则，逐级签订责任书，明确项目负责人或建设团队的责、权、利，形成了组织科学严密的项目化管理体系。

（三）完善制度，建立有效的激励机制

项目化管理的要点是创造或保持一种使项目顺利进行的环境，学院为充分调动全院教职工的工作积极性和创造性，营造良好的建设环境，制订了示范校项目建设实施管理办法、示范校项目建设目标绩效考评管理办法、示范校建设专项资金管理办法、示范校项目建设验收标准、示范校项目建设支撑材料目录及要求、学院教学质量与教学改革工程项目管理办法等制度，规范管理、提高效率，以项目为载体对每名教职工的工作业绩进行考评，保障了示范校项目建设按照建设方案的质量标准和时间进度，形成了有效的激励机制促进示范校项目建设。

（四）强化监控，严格过程管理与验收

项目化管理的精髓有两个，一是系统思考，二是对项目的执行情况进行监控，以确保项目按计划实施。学院以年初审查、年度中期检查、年终检查验收、专项评估、不定期抽查方式，强化项目建设过程管理。1、年初审查重点是项目任务按年度分解、项目成员构成、实施计划编制与项目准备等；2、年度中期检查重点是项目建设存在的问题与完成情况，提供专家咨询与指导意见；3、年终检查重点是对照建设方案和质量标准，查看在建项目的任务完成情况、对已完成项目检查验收、总结年度项目建设工作，并给出年度目标绩效考核结论。4、专项评估是根据不同建设项目特征开展的检查、评审与指导工作，如：专业建设评估、课程建设评估等，以提高项目建设质量与效率。

三、以项目化管理推进示范性高职院校建设的主要问题及对策

（一）示范项目建设与日常工作之间冲突的矛盾。示范校建设项目是学校内涵建设项目的集合，旨在提高教学质量和人才培养工作水平，内容包括：人才培养模式与课程体系、课程标准、工学结合的优质核心课程与精品课程、教材与数字化优质教学资源、教学方法与手段改革、师资队伍、实习实训条件、毕业顶岗实习、职业技能竞赛、中高职衔接发展、教学管理与监控、专业技术服务等重点专业及专业群项目，以及社会服务、数字化校园和校园文化建设项目，这些项目涉及到了学院工作的各个方面，却又不能覆盖所有的工作，所以示范校建设与日常工作既有交叉、重合又有区别和冲突。对此，首先是要准确把握学院定位，发展规划要与示范校建设任务完全统一；其次是在以项目化管理推进示范校项目建设过程中，项目负责人要精心规划，将建设项目与日常工作有机结合，统筹安排，共同推进；第三是各职能部门负责人必须有主动参与的意识，将示范建设融入日常管理；学院建设领导小组、办公室要发挥组织协调与指导作用，定期召开组织协调会，强化宏观调控、指导。

（二）示范校建设内涵的拓展与建设目标的矛盾。示范校建设是一个内涵不断拓展、目标不断提升、思路不断创新、任务不断更新的过程，原定的建设目标任务必须要随着科技进步、政策变化、经济结构调整与发展方式改变等进行调整。对此要在制订示范校建设方案时，必须具有超前发展的意识；其次在推进项目化管理过程中，不能用静止观念看待建设项目，要紧密结合国家与区域经济社会发展，加强人才市场与企业调研，及时把握政策导向、区域经济发展动态、企业科技与技术进步信息，加强政策研究与教育教学规律的研究，修订建设方案和目标；第三是要建立或完善市场导向和服务发展的机制，如：我们建立了主动适应区域经济发展的专业建设与调整机制、以产业技术进步驱动课程改革的机制等。

（三）项目管理中产生的矛盾。在项目组织的任何层次和项目管理全过程中都会产生，矛盾的根源首先表现在对资源的利用上，然后再发展为组织上、管理上和能力上矛盾。组织方面矛盾表现在：不同学科的项目成员认识上有差异、项目负责人在奖惩上权力不足、来自职能部门的成员对项目管理系统不认可、项目负责人与职能部门领导维护各自的利益。管理方面矛盾表现在：进度、项目优先权、人力资源、技术、管理程序、个性和费用等方面。对此首先要建立组织内解决矛盾的政策、程序和办法，其次是在项目实施前提出工作预案，第三是加强面对面的沟通交流，或者将矛盾交上级加以解决。项目负责人的管理能力决定了项目的完成质量，项目负责人需要把握整个项目的统筹、布置、人员安排、工作进度、经费使用等任务，责任重大，因此项目负责人必须具备责任心强、灵活性与适应能力强、有卓越领导才能、有较强的语言表达能力与沟通能力、知识面广、有鉴别能力和综合判断能力、有良好的团队精神和激励能力［3］。为此学院在示范校建设中，一方面是考察选拔好项目负责人，另一方面是加强对选定的负责人培养，提高其综合管理水平，确保项目化管理的有序推进，保障示范校建设项目高质量完成。

［1］安徽省教育厅财政厅.关于做好2010年度高校省级教学质量与教学改革工程项目申报工作的通知［Z］.教秘高〔2010〕28号.

［2］李营，欧阳丽.国家骨干高职院校建设项目化管理的若干思考［J］.南方职业教育学刊，2012，（11）.

［3］符志民.项目管理理论与实践［M］.北京：中国宇航出版社，2002：3-15.

［4］百度百科.项目化管理［EB/OL］.［2015-05-10］. http：//baike.baidu.com/view/2389830.htm.

［5］钱福培等.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准［M］.北京：机械工业出版社，2002：15-17.

［6］周劲松.以项目化管理推进国家示范性高等职业院校建设［J］.湖南工业职业技术学院学报，2011，（06）.

G712

A

1671-5993（2015）04-0008-03

2015-08-20

张延义（1963-），男，安徽定远人，滁州职业技术学院副教授，研究方向：计算机应用技术与高等职业教育。