绩效管理失效问题研究

摘要：绩效管理的有效性，是所有组织推行绩效管理的过程中，一直致力追求的目标，也是判断绩效管理成败的关键。研究绩效失效的一般理论，对于全国税务系统在推行绩效管理的过程中，避开陷阱，实现绩效目标，具有十分重要的意义。

关键词：绩效管理 绩效失效 路径选择

国家税务总局要求，按照“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的规划，扎实稳步推进绩效管理工作。为更好地服务于国家税务总局推行绩效管理的整体规划，预先研究绩效失效的一般理论，便于我们预判障碍，并避开陷阱。

一、绩效失效的界定

什么是绩效？研究者从不同的研究角度做界定，目前，学者的主要观点包括以下几个方面：有的学者认为绩效就是完成了工作任务；有的学者认为绩效是结果或产出；有的学者认为绩效是达到结果的行为等等。本研究课题认为绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。

什么是绩效失效？目前，国内外普遍使用FMEA 理论，研究失效问题。FMEA 理论是英文Failure Mode and Effect Analysis的缩写，即失效模式及影响分析，是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。它最早是由美国国家宇航局形成的一套分析模式，是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程领域。

绩效管理作为先进的管理理念和管理工具，它同绩效考核具有非常大的不同，它首先是作为一个管理系统。在这个管理系统中有不同的流程和环节，不同的环节对系统的影响也不同，如果把绩效管理流程比作一个生产流程的话，在绩效管理中都会出现和生产流程中类似的失效问题。因此，现在管理界引入了PMFMEA理论。该理论为组织提供了一种在推行绩效管理前或在推行绩效管理过程中，提供一种分析潜在失效模式的方法。通过该理论，组织可以在推行新的绩效管理模式前通过预测分析提前解决问题和在问题发生时改进绩效管理模式或方法。

二、绩效失效的分类

（一）全部失效的绩效管理

全部无效的绩效管理即指组织的权利和义务均没得到有效的结果，它是对组织所执行的绩效管理作出的根本性否定评价。通过大量组织绩效管理的实证研究，梳理出绩效管理全部失效主要有以下几种情况。

一是组织绩效管理体系的设计，既要实现明晰高层管理者的战略思路，又要了解绩效管理如何与组织的战略目标相衔接，使绩效管理成为有效促进组织战略目标实现的有力工具。在组织设计绩效管理体系时，虽然高层管理人员很重视，但由于对整个人力资源管理系统，特别是绩效管理体系并不很了解，所以无法实现绩效管理与整个人力资源管理系统，进而与组织整体政略目标间的有效衔接。导致了绩效管理不并形成与战略目标的一致性，甚至有时会成为制约组织战略目标实现的障碍，使绩效管理全部失效。

二是在组织绩效管理体系设计过程中，人力资源部门虽然解决了绩效管理体系的设计要求，绩效管理与人力资源管理其它环节如何衔接等问题，但是解决的只是现实组织管理的短期目标上，不能站在更高的战略角度来设计绩效管理体系，在此情况下，虽然引入了先进的绩效管理理念，却忽视了绩效管理的战略意义。

三是组织绩效、部门绩效和个人绩效方向不一致。绩效管理体系设计，一般都建立在目标管理的理论基础上，它基本设计思路是这样：组织战略目标会分解为年度目标，组织年度目标在逐步分解为部门目标、岗位目标和个人目标。个人目标的实现保障了部门目标的实现，部门目标的实现保障了组织目标的实现。相应地，绩效管理中个人绩效的总和构成了部门绩效，部门绩效的总和构成了组织的绩效。如果组织绩效、部门绩效和个人绩效方向不一致，就无法保证组织绩效的实现，使绩效管理全部失效。

（二）部分环节无效影响其它方面的绩效管理

一是在实施绩效管理的过程中，很多部门的对绩效管理认识片面，认为这属于人力资源部门的工作范畴。确实，人力资源管理部门在绩效管理中，确实占据很重要的位置，主要工作内容包括：要对绩效评价制度的意义、目的进行宣传；督促本税务局各部门贯彻绩效评价制度；收集反馈信息，记录有关资料，综合考虑，提出改进措施和方案；根据评价结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策等等。但绩效管理绝不仅仅是人力部门自己的事情。高层管理者的重视与参与是推行绩效管理的最重要的动力，而各部门主管是绩效管理的考核主体。缺少他们的积极投入与参与，会导致绩效管理部分失效。

二是在考核内容上，没有根据各岗位的特点进行考核。一方面指标设计笼统，体现不了岗位特点，另一方面，对绩效结果也不能准确评价。员工就不了解自己的工作中哪方面做的好、哪方面做的不好，从而影响了绩效的改进与提升，导致绩效管理部分失效。

三是在考核标准的设计上，缺少多轮的双向沟通，一方面会使指标实际过高，使税务干部无论如何努力都难以实现目标。另一方面，会使指标设计与税务干部的实际工作脱节，重要的工作没有指标考核，考核的不是关键绩效等问题，导致绩效管理部分失效。

四是绩效结果不能制度化应用。如果一个管理制度推行过程中，没有明确遵从带来的收益和违背付出的代价，最直接、最明确显现的结果是管理者和员工都不会重视，这也会促使绩效管理部分失效。

三、有效推行绩效管理的几点建议

（一）应站在使命的高度设计指标

组织绩效管理应当首先从明确政府机构的使命入手，然后建立完整的绩效管理体系。对于税务机关来说，使命阐述和管理很重要，使命明确了税务机关的职能，扮演的角色，也为衡量税务机关绩效提供依据，事实上，衡量税务机关绩效的本质就是要看税务机关在多大程度上履行自己的职责和使命。如果组织的使命不明确的情况下，机构的走向往往由领导人根据自己的偏好和认识来引导，会使绩效管理及绩效管理的考核指标，随着领导人的变化而变化，随着领导人注意力的变化而变化。甚至，在一些税务局会出现，依据分管领导在领导班子中的排位和权威的大小而赋予考核的指标以不同的权重。因此，绩效指标的设计，不能就指标设计指标，否则，容易陷入指标的泥潭而不能自拔。指标的设计应跳出指标之外，站在组织使命的高度去设计。使命是一个组织之所以存在的理由和依据，税务机关也有自己的使命。绩效管理作为一种管理工具或管理理念，终究是为组织的使命服务的，脱离组织使命设计指标，很容易引起混乱。依据组织使命设计指标体系，既有明确的目的性，又防止了指标之间的矛盾和冲突，有利于指标之间的内在逻辑和体系的整体性和一致性。

（二）国家税务总局要进一步制定和完善与绩效管理相配套的制度

绩效管理不仅本身是系统化的管理，而且也是组织人力资源管理的一部分。绩效管理结果如何应用，应实现建立科学的制度，作为绩效管理的配套制度。在税务机关现在推行的绩效管理体系中，并没有明确绩效考核结果的制度化应用问题。所以，税务干部普遍存在这样的困惑，各税务局花费巨大的人力、物力投入该项工作中，考核完要干什么？在工作中，超出绩效标准会怎样？低于绩效标准又会怎样？如果没有制度化的规定，税务干部很容易形成对绩效考核消极抵触的情绪。所以，国家税务总局在制定绩效管理办法的同时，要在顶层设计中以制度明确绩效结果如何应用。

（三）各省税务局要进一步进行组织流程再造

崔西定律的主要内容是：1、任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方是成正比关系的。工作流程需要的步骤要多，执行起来的难度越大，而且难度系数和所需要的步骤数目的平方成正比。比如完成一件工作需要4个执行步骤，那么这项工作的困难度是16，因此在工作中要尽量简化工作流程，降低完成的困难度。2、简化工作流程是提高工作效率的重要途径。例如美国康涅狄格州哈特福德县国税局通过再造决策流程，减少了工作序列里不能增值的步骤，处理事件周期从之前的14.7天缩减到1.4天，工作效率比之前大大提高。绩效管理必然推动和要求组织内部流程再造。在推行绩效管理的初期，表现在对人员的绩效改进的要求上，但随着绩效管理不断推向深入，问题越来越集中在内部管理流程的不科学、不完善等方面，会越来越要求内部管理流程的再造。而税务机关在内部管理流程再造的过程中，必然会要求整个行政管理体制的改革。

（四）税务机关要完善绩效管理的基础性制度

税务机关要对绩效管理的基础性制度进行完善。对现有的工作进行分类，为了使每个公务员都承担自己应尽的责任，可以将每个部门的绩效考核目标和考核要求分解到税务机关内部的每个岗位，使每个人的责任具体化。能真正实施绩效考核的目的，不是以模糊的、不具体的标准作为考核依据，这样一来可以向公务员提供真实的绩效反馈，督促和鼓励他们改进自己的绩效。

参考文献：

[1]唐铁汉.加强政府绩效管理，深化行政管理体制改革[J].中国行政管理，2006（3）

[2]张红霞，沈玉志，张兆梁.基于模糊综合评价的地方政府绩效评估模型[J].科学技术与工程，2006（4）

[3]刘昕，柴茂昌.强制分布法在绩效考核中的有效应用研究[J].管理现代化，2013（4）

（付立红，1972年生，辽宁省绥中县人，辽宁税务高等专科学校副教授。研究方向：公共管理、组织行为）