利用关键客户事件创造价值

梁国权等

在以客户需求为导向的市场环境下，许多大型金融机构正在将关键客户事件作为“以客户为中心”战略的新突破。

随着中国金融市场环境的不断变化，未来利率市场化和互联网金融的挑战，以及客户需求的不断提高与改变，以客户为中心、打造精细化经营管理已经成为国内金融机构转型的目标和方向，其中尤以大型金融机构，如银行和保险公司转型步伐最快。近几年许多大型银行和保险公司积极推动客户体验提升工作，有些公司制定了大而全的以客户为中心的转型计划，并投入大量人力与资金改造流程与提升IT系统，却无法将战略目标落实到具体实施之中。科尔尼公司发现传统的以客户为中心的转型方法存在一些严重问题，导致成本高而效率低。最理想的方法是围绕少数对客户产生重要影响的“关键客户事件”，提供令客户惊叹的体验来创造价值，从而建立持续性的竞争优势，以及获得长期的成功。

转型误区

很多服务企业将“以客户为中心”作为目标，进行大量投资，希望最终能够提升业绩和投资回报率。不过，只有很少的企业能够通过这种途径实现成功，大部分企业只是耗费了一线员工大量的时间和精力，甚至导致员工们在努力中失去了信心。产生这种问题的根源有三个：

一是缺少聚焦的庞大项目群：很多企业会启动庞大的“以客户为中心”的转型项目群，并同时开展众多项目。由于缺少实施焦点，这些项目协同性较差，甚至部分项目互相矛盾，以致最后迷失方向，不仅达不到战略目标，还造成了资源上的巨大浪费。

二是对客户需求理解不足：有些企业尚未形成对客户需求的清晰认识，就急匆匆地开始依据一些指标进行客户体验提升项目的设计，但最后发现不仅不能满足客户最看重的要求，而且还在内部制造了激烈的争执。

三是各部门的协作不足：客户体验提升是一个贯穿企业业务、运营各个流程的系统性工作，需要各部门的人按照统一、清晰的目标协同合作。但是很多项目在设计时仅关注某个部门的改进，反而带来了部门之间的矛盾，阻碍了目标的实现。

由于如上原因的存在，造成大多数投入巨资的公司正面临前所未有的高风险。对此，关键客户事件方法论提供了一条可行的解决之路。它从客户需求角度出发，将客户重视的服务进行优先排序，并据此调整企业的战略举措。这种方法通过帮助企业从客户的角度来检视交易和流程，识别能够提升客户忠诚度和客户价值的行动，并组织实施改进举措，以最终改进企业运营。

了解“关键客户事件”

客户事件（customer event）是客户与企业之间重要的商业互动，它对客户来说非常重要，并为企业创造经济价值。客户事件包含客户在达成目标或交易过程中可能体验到的一个或多个关键时刻。例如，购买首套住房是非常重要的客户事件，该事件的关键时刻包括：选择住房、做出购买的决定、获得贷款审批。客户会根据关键时刻的整体体验来评价这次事件——即使有9次好的体验，但仅仅1次差的体验也会让客户感到非常失望。

我们把对大部分客户而言非常重要的少量事件称作关键客户事件。之所以用“关键”一词，因为这些事件既能产生积极影响，也会产生消极影响。关键客户事件既是客户和企业间具有最重要情感意义的事件，也是交易拐点——企业可以借此巩固客户关系或因此丢掉客户。

关键客户事件往往由特定事件触发（受客户或外力驱动），并专注于特定的目标客户。在客户看来，关键客户事件具有明确的开端和结束。要识别关键客户事件，首先需要将所有客户事件制成一张长表单，然后统计这些事件的发生频率、对客户而言的重要性、对企业的价值（收入、利润或风险价值）、巩固客户关系的潜力，以及当前的绩效，最后提炼出5～10个对客户和企业而言最具价值的客户事件。

现在企业为了将客户不满和投诉降至最低水平，比较常见的做法是确保不在已有的众多客户事件上出错，而非针对关键客户事件进行客户体验的提升。但这样做仅能保证最低的客户满意水平，而不能说服客户在情感上对企业产生巨大的共鸣，成为忠实的客户。另外这样做需要投入大量的资源照顾到方方面面，但资源使用效率却很低下，因为大量资源的使用仅仅是减少了客户投诉。

而专注于5～10个关键客户事件更有助于成功实施“以客户为中心”。对于企业来说，专注于少数最重要的事件将更有效地达成改进举措。它也能帮助企业制定具有真正差异化优势的解决方案，以提升客户忠诚度和客户价值，而不仅仅是通过一系列渐进式改进来减少客户投诉。

如何构建关键客户事件

关键客户事件方法论包含系统科学的操作方法，由探索、设计、实现和维持四个阶段构成。

探索关键客户事件，了解根本原因。即通过结构化的分析确定最终关键事件清单，并深入了解事件中的问题和客户的心声。

设计令客户惊叹的体验，制定各项变革。设计的核心是目标客户的特定需求，五大关键要素包括：倾听客户心声、衡量客户关键指标、展示赢取客户的能力、借鉴最佳实践和实现精益运营。

在设计过程中，还需要针对未来可能发生的情况进行情景测试，如是否真正理解客户心声？是否能整合未来的技术和能力？是否能超越现有运营的界限？这样做的目的在于确保设计方案能够满足未来发展需要。

实现阶段将概念化的设计转换成各种经得起考验的改善举措。换句话说，该阶段把纸面上的设计和理论转化成切实的流程、方针及成果。实时流程改造的目标是鼓励员工进行彻底的思考。首先帮助每位员工从客户的角度理解运营的价值，并创建共同的观点。这可能意味着员工们需要仔细审视各项指标、组织结构以及反省原来各自为政的业务单元。除非改变企业传统的做法，才能实现真正的以客户为中心。

据我们统计，科尔尼的实时流程改造（LiveFlowTM）方法论在20多个大型案例中取得了良好成果。例如，实时流程改造帮助一家消费者信用卡公司降低了75%的处理周期时间，帮助一家托管数据网络提供商削减了80%的安装周期时间，帮助一家消费者抵押贷款提供商节省了80%的处理周期时间等。

维护实施和推广经过测试的变革举措，同时根据客户需求变化调整举措，持续改善客户体验。尤其需要注意的是，企业内部的变革持续推进需要从上到下的领导支持、职能边界的合理调整（如尽量由一个团队负责端到端流程）、培养深谙客户需求的领导人等。

关键客户事件方法论的高效执行可以从以下几个方面入手：

首先，调整执行团队的管理界限是成功执行的一个关键。应当尽量保证端到端流程在一个团队中实现。这将使员工对关键客户事件形成更深刻的认识，并能与客户建立更深入的联系。如果一个团队支持多个客户事件，则必须通过专注于目标客户服务的成果、事先定制的计划、统一的形式和模板等支持变革的指导工具来实现最终的目标。

其次，培养多个客户体验领导者也是一种有效的方法。这些员工是负责关键客户事件的领头人物，他们从客户角度出发，发现企业问题——他们推动、提倡和支持各项改进举措，确保在关键客户事件中提供客户想要的服务。

另外，领导的行为也是驱动变革的关键。公开向客户做出承诺会向企业内部传达有力的信息，即企业人员需要致力于改变和提升客户体验。

围绕关键客户事件提升客户体验可以创造客户价值，这几乎是无可争辩的，因为这些事件构成了一种框架，使得企业可以改变过去发散的做法，转而高度关注客户真实需求，并实现高效的改进。

未来属于这样的企业——它们能够超越“以客户为中心”的传统方法，能够以自己的方式与客户产生共鸣，并且能够为客户提供满足其需求的服务。卓越的客户体验只是其中的一个成果，可靠和持续的客户价值创造将是企业打造战略优势的更关键所在。

（作者单位为科尔尼公司）