中国家族企业如何成功实现代际传承

吴林颖 吴柯澜

近些年，随着家族企业创始人逐渐进入暮年，中国家族企业在未来五至十年将迎来代际传承的高潮。如何成功实现家族企业的代际传承也成为当今社会的热点话题。美国P&G公司从家族企业起身，经历一百七十多年的发展成为世界上著名的公众公司，是一个很好的案例研究对象。本文对P&G代际传承过程进行了研究，努力为即将代际交接的本土家族企业提供参照。

一、中国家族企业及其现状

家族企业代际传承中继承人从内部家族人员或职业经理人中产生，而中国传统“家文化”的深远影响和中国职业经理人市场发育不足及信任缺乏等现象使得中国家族企业在代际传承中普遍表现出“子承父业”的现象。

《中国家族企业发展报告》（2012年）指出，代际传承是中国家族企业面临的最重要问题之一。然而，中国家族企业在代际传承中忽视继承人教育，以及创业精神和企业文化传承等，只是职位交接或者物质传承的现象，使得中国大多数家族企业“富不过三代”。

二、家族企业代际传承模型

家族企业的代际传承是一个过程而非简单的一个事件。兰斯贝格将传承过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭（Young Business Families） 、中年和管理进入（ Mid- Life and Managing Entry） 、共同共事（Working Together ） 、放手和接收（ Letting Go and Taking Charge） 4个阶段， 并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点。他认为，在年轻企业家庭阶段，创始人为建立或巩固企业奋斗，创业压力较大，可能不太关心传承问题，但是对继承人是否愿意以及能否成为继承人关系重大。在中年和管理进入阶段，创业者可能受困于创业中的问题，忽视了继承人已经长大，此时期让继承人从别的公司得到历练不失为好的解决办法（ Lansberg ，1999； David Zaudtke and Doug Ammerman， 1997）共同共事时期是权杖交接的重要时机，要进行继承人的选择。放手和接手时期要求找到一种途径帮助上一代放弃对企业与家庭的控制，又要强化他们在每个系统中的权威，实现完美过渡（ Lansberg ， 1999）。

三、家族企业代际传承实现：案例分析

（一）P&G历史概述

1. 1837——19世纪中期：一代创业，P&G建立

威廉·波科特于1801年，在英格兰出生，后移居美国。波科特利用辛辛那提市庞大的肉制品市场得来的脂肪和油来生产蜡烛。期间他与当地有名的蜡烛生产商亚历山大·诺里斯（Alexander Norris）的大女儿相遇并订婚。

詹姆斯·甘博1803年出生于爱尔兰，后定居达辛辛那提市。十八岁时，甘博与当地的一家肥皂生产商合作。不久，甘博与亚历山大·诺里斯的小女儿相遇并结婚。

起初，波科特和甘博为着相同的原材料竞争。随后，双方各出资3 596.47美元正式确立合作关系，预示着P&G正式成立。

2. 19世纪中期——1907年： 二代巩固开拓，创新文化的建立

19世纪中期，P&G的第二代家族领导人接任家族企业。

波科特长子亚历桑德主要负责猪油事业。他在低价时囤积了大量的原材料，最终获得为政府大量提供产品的机会，使P&G获得了在战后稳健发展的基础。

乔治，波科特次子，他大力推动了P&G与经销商的关系，扩大了生产规模， 波科特的小儿子哈利是消费品领域的营销天才，是P&G品牌营销的创始人，利用其营销知识为P&G创造了“肥皂剧”营销的方式，使象牙香皂成为P&G的第一个品牌产品。

甘博的儿子诺里斯发明了象牙香皂，开启了P&G的科研之路。诺里斯关注与化学教授的技术交流以及竞争对手产品的差异性。同时提出一种系统化、严谨化的流程，生产出具有稳定性且符合标准的产品。

3. 1907——1934：三代多元化发展，企业文化传承和职业化管理

1883年，亚历桑德的儿子库柏加入公司，当时他只有21岁。他从一线工人做起，后来升至象牙谷经理， 1890年成为公司总经理，1907年担任总裁，1930年任董事长。

他为P&G建立了直销队伍，形成了新的营销模式，也促进了P&G价值观的形成。让员工感受到P&G是他们的归属，而这种归属感最终成为P&G不朽的企业文化。他也是P&G上市的主要推动者，以其独特的视角，对P&G进行了人力资源改革。他创建了带薪休假制度和利润分享制度。更重要的是，他创造了公司职业化管理的开端，选定的继任者是一位职业经理人：杜普雷。

4. 1934至今：公司职业化管理

1934年，杜普雷成为公司历史上第一位职业经理人。此后，P&G的创始家族再没有担任过P&G的总裁。在1930年至今的八十多年里，共有10位职业经理人掌舵P&G，他们带领P&G经历多元化和跨国发展，P&G一路成长为世界上最长寿的企业之一。

（二）P&G代际传承成功的实现路径

1. 继承人的培养

根据兰斯贝格家族企业代际传承模型，对P&G两次成功传承过程进行分析。

在两次代际传承的“年轻企业家庭”阶段中，我们可以看到，P&G非常重视在此阶段对继承人的教育和培养。这在一二代的代际传承中表现得尤为明显。诺里斯接受的化学教育为P&G日后的技术发展奠定了良好的基础，也为P&G建立了重视科学技术的企业文化。哈利、乔治的营销理念，为P&G日后建立良好的营销体系奠定了良好的基础，也是P&G至今在营销领域表现优异的必要条件。

在“中年和管理进入”和“共同共事”阶段，P&G非常重视继任者在企业内部得到的历练，这在二三代之间的代际传承中表现得更加明显。库伯于1883年进入P&G，从基层一线工人开始，距离他1907年成为公司总裁有24年之久。

“放手和接手”阶段，P&G也实现了完美的过渡。在库伯担任公司总裁之后的五年内，诺里斯等二代传业者纷纷隐退，专注于其他利益如：在辛辛那提市的政治，宗教团体和慈善组织参与等。

2. 创业精神和企业文化传承

在P&G的代际传承中，我们同样看到了创业精神和企业文化的传承和丰富。这也是家族企业的代际传承成功的关键。在一二代传承中，创始人的积极进取的创业精神在二代得到传承，他们在P&G成长的過程中不断扩大企业规模、传承持续创新的企业文化。在二三代的传承中，二代的创新精神得到充分的传承和发展，并进行了丰富。这些企业文化是P&G发展的精神支柱。

四、结论与启发

通过以上对P&G代际传承的研究，我们可以看到，二代继承人的技术和管理等相关专业教育，为P&G日后技术和管理相结合的管理模式奠定了基础，成为P&G可持续发展的重要基石。三代继承人在企业内部受到的历练不仅使创始人和二代创业精神得到传承，同时也能使继承人及早熟悉和传承企业文化，为P&G企业文化和价值观的不断丰富和传承作出了极大的贡献。相对于P&G，中国家族企业在进行代际传承时，更应该将目光放在对继承人的教育和历练上，在代际传承中实现创业精神、企业文化的良好传承，而非仅仅物质的转移或者职位的交接。

（作者单位：1.中央财经大学会计学院；2.中央财经大学财政学院）

参考文献：

[1]北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组《与中国一起成长：P&G公司在华20年》[M].北京大学出版社，2009第一版。

[2]陈凌.《中国家族企业的历史发展与现代转型》[J].《管理世界》，2012年第4期。

[3]戴维斯·戴尔等.《浪尖上的P&G》[M] ，电子工业出版社， 2006年版。

[4]盖尔西克等.《家族企业的繁衍—— 家庭企业的生命周期》[M]. 经济日报出版社， 1998 年第1 版。